某某公司人才储备池与人才梯队建设方案.

某某公司人才储备池与人才梯队建设.某某公司人才储备池与人才梯队建设方案.PAGE/NUMPAGES某某公司人才储备池与人才梯队建设方案.某某公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案1.目的：1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源；1.2指导和关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。2.范围：某某通讯所有在职职员工3.权责：3.1各部门：3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请，3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部；3.2HR中心人事部：3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。4.定义：4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池）5.内容：5.1人才分类人才来源人才类别定义归属HR中心人事部每年从各高等院校引外部引进储备干部进、人才市场招聘的具有大专以上学历A池的应届毕业生某某学院从各部门学习积极分子中挑内部培养精英班学员选、培养的，从某某学院结业的优秀职B池员工在公司各类平台上的工作/社团文艺活内部发掘积极分子动中的积极分子，可由上级领导推荐也C池可自我推荐各部门不定期进行组织梳理、流程优化、岗位整合及能力考评后的调剂人内部调剂调剂人员D池员。长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工根据各部门的关键岗位，建立轮岗机内部轮岗梯队人才制，给其他人员轮岗机会，挖掘、培养E池后备人才队伍，建立人才梯队5.2储备干部管理5.2.1储备干部的入职管理引入时间引入数量入职称呼负责单位储干（初级职HR中心统一到每年4月30名左右员）高等院校招聘HR中心人事部通过人才市储干（初级职不定期30名左右场、招聘网站员）等招聘渠道招聘入职5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.3.精英班学员管理5.3.1精英班学员选拨选拨时间数量对象负责单位原学历为大专1.各部门向某某每年3月、9月每批40名左右学院推荐、提以下的职员工，侧重于一报本部门的学线基层人员习积极分子；2.由某某学院负责培养，安排相关培训内容。3.毕业后给予升职、加薪机会，由某某学院负责推荐工作。4.各部门须要优先录用之。5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.4积极分子管理5.4.1积极分子选报选报时间数量对象负责单位各部门领导/同事可以推荐周边的工作/社团活动每批积极不定期公司全体在职职员工中分子20名/特的积极分子/特长生左右长人员；也可以自我推荐，考核合格进入人才储备池。5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。5.5调剂人员5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵中HR心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。5.5.3异动后工作安排：安置类别即时配置上二次考核上请退岗岗由用人部门推与公司1.申请荐，签订服休长HR中务协假；心人事议，服部调从工作2.申请安置方式调动，停薪留配，在调剂需定期考职；求发生核，二3.申请时当即次上辞职。安置处岗。理5.5.4异动后薪资待遇：行为表安置类别基本工资备注现奖升级使用对应调即时配置上岗调整薪资整平级使用薪资不变维持不变降级使用调整薪资对应调整换岗试用期（前3个月内）保持不二次考核上岗变，考核合格定岗后重新申报、审核评定申请休长假；暂停发放申请停薪留职暂停发放申请辞职正常结算协商解除劳动合同5.5.5二次配置考核：考核内权重指标说明容专业技与配置岗位40%术专业技术匹配度工作业工作业绩成30%绩果结果运用合格者竞聘上岗；不合格者申请离职行为态行为态度表20%度现出勤奖出勤奖惩记10%惩录5.6梯队人才5.6.1建设原则：内部培养为主，外部引进为辅；优中择优定导师，关键岗位有储备。5.6.2人才盘点与关键岗位甄选：各中心、部门根据本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位，报HR中心人事部，建立关键岗位人员档案。5.6.3选拔程序：人才盘点后，采用各部门推荐、个人自愿申报两种方式申报后备人才，对关键岗位后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养。梯队人才由对应各部门主管及经理审核后，报公司HR中心总监审批，人事部备案。5.6.4人员配比：按照岗位人数配置，每名关键岗位人员配备1～3名梯队人员。5.6.5培养培训：5.6.5.1利用培养模型—TACT，TACT是以教育培训（Training）、个人提高Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（TaskAssignment）为核心的梯队人才培养体系。具体要求，见附表。5.6.5.2整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。-5.6.5.3每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向HR中心人事部报备，某某学院进行跟踪整理，培养效果，以便及时做出方案调整。5.6.6沟通机制：加强与梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问，解除其后顾之忧；5.6.7梯队人才建设激励梯考核队人导师备注类别员奖激励励季度考考核成A类核时，季度考核奖罚在考核后进行；晋升奖励在晋升后进行。给予导绩前3师每人元名者，的现金奖励；后期优梯队人才晋升先晋升后，给予导师1000元现金奖励考核结B类无果合格考核成绩倒数3名，取罚款类消梯队500元培养资格5.6.8退出及处罚机制5.6.8.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，原梯队添加新成员；5.6.8.2培养期间梯队人员出现二次大过以上（含）违纪现象，取消其梯队人员资格；5.7归属与职责权限：5.7.1人才储备池归属于HR中心人事部，其他单位和个人没有对人才的调入与调出权限；5.7.2梯队人才的归属关系不变，跨部门轮岗时，由轮岗所在部门主管，原归属部门和人事部协管；轮岗所在部门主管定期向原归属部门和人事部反馈相关信息。5.8信息登记与更新：人才储备池和关键岗位梯队人员信息由某某学院负责登记，不定期更新，共享在某某学院人才储备池，各部门可以查看。相关文件：6.1储干培训管理办法6.2精英班招生/开班方案使用表单：7.1异动面谈记录表7.2某某通讯人才储备池信息登记表7.3梯队人才推荐/报名信息登记表生效日期：本办法签核后自发布之日起生效，适时修订。HR中心2014年10月10日附录：梯队人员培养方式明细表梯培养类别培养方式学习方式考核方式说明队人才运用内外部资源进行管理知教育培训课堂培识、技（Training）某某学院统一组织《培训记录表》、考核表●训能类相关课程的集中学习与研修。由公司指定或个人申请参加公司学历提升个人选内外的培训学习活动，包括各种提交毕业证/结业证学历提升和课程研修班，外部专●课程研修择业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到外部参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员工见识，促进各项创新实践在公司的落地。●发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学个人提高（Self-公司安排习创交流研提交研讨报告新；通●Arise）讨个人选择过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。公司安排通过阅读各类对岗位有帮助的优书籍阅读提交读书心得秀书籍，获取各方面知识、技能●个人选及素养的提升择个人选资格认证择一带一导师辅导导师辅（Coaching）导公司安高层示范排行动学习（Task工作历Assignment）练通过参加各部门或协会举办的职提交资格证书称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证公司安排提交导师辅导记录个人选择与公司高层管理者接触，定期进提交谈话心得行职业交谈公司安排提交报告、心得、案例或考核表●“一带一”，即每一名导师带一名下级人员，另一方面●每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。●主要是让梯队人员主导相关工作项●目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例，检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于3次。通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级公司安职务。通过对被培养者代理期间的离岗测试●排工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于2次。公司安可以作为本系统部门或高一两级领排导助理的形式见习，可以参与各类见习培养●个人选会议、决策、项目等。具体见习时择间由公司根据实际情况确定。公司安跨专业排在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门/●实践个人选专业/岗位工作实践锻炼。择