MTP中层干部管理技能培训

前言何谓管理？如何学习管理？应学习些什么管理技能？优秀管理者应具备的能力管人管理别人管理自己执行力、控制力职业化时间管理角色认知非人绩效管理目标管理领导艺术团队建设激励有效沟通教练课程结构第一部分：管理基础第一单元：转换思维方式第二部分：自我管理第二单元：认清角色做对事第三部分：综合技能第三单元：高情商沟通第四单元：100%执行第五单元：从团伙到团队第六单元：教练技术转换思维模式----塑造成功基石第一单元：管理基础管理的价值成功的途径狠稳准---水平思维稳管理经营管理的实质是什么？在企业中所处的位置？分析根据以下报道，各位从人才管理变化趋势的角度谈谈自己对其的感受。准趋势抓住变化趋势特点一特点三特点四特点二准趋势—由刚性到柔性的转变的转变---由式到;方式的转变---由到；风格的转变---由到；第二单元：自我管理角色认知---认清角色做对事案例分析1---问题如果你是陈主管，你会怎么做？如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格……”你会怎么做？如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？管理者组织角色的功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关组织角色一：下属1、下属职位产生的原因2、下属职位与上司职位的关系思考:做好一个上司重要还是下属重要?案例分析2---问题你是否准备与上司反映该问题？如反映，准备如何做？如不反映，准备如何安抚下属？还有无其它建议？1、下属的管理者常犯的错误A、“民意代表”何为“民意代表”为何会充当“民意代表”“民意代表”带来的后果如何下情上达下属的管理者常犯的错误B、“领主”思维何为“领主”思维“领主”的形成动机与改善善意无意有意案例分析3---问题这个秘书是否有错？有错，错在何处？如果你是这个秘书，在收到上司错误的指令时，你会如何处理？下属的管理者常犯的错误C、向上错位向上错位的表现形式做上司对错的裁判超出职权范围内处理问题向上错位的心理分析以上司为榜样是成功的要素2、成功下属的四个准则职业准则准则一你的职权基础是来自于准则二你是上司的代表，准则四在职权范围内做事（不要错位）上司的决定（不论对与错）准则三职业准则组织角色二：上司1、上司的职责和使命2、上司该干什么错位一：业务（技术）员；错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚错位五：个性化1、上司常见角色误区2、上司的角色回归角色一角色二角色四上司角色角色三有效沟通---让下属认同的桥梁第三单元：综合技能之价值沟通的价值作用一作用三作用四作用二1、管理中的“沟通”管理中最重的能力是什么双70法则成功定律四维境界生活中最易发生冲突的是什么？A、什么是沟通沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择描述（不可提问）正确　　错误　　不知道1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达　　　　　T　　　F　　　？2、抢劫者是一男子　　　　　　　　　　　　　　　T　　　F　　　？3、来的那个男子没有索要钱款　　　　　　　　　　T　　　F　　　？4、打开收银机的那个男子是店主　　　　　　　　　T　　　F　　　？5、店主倒出收银机中的东西后逃离　　　　　　　　T　　　F　　　？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱　T　　　F　　　？7、抢劫者向店主索要钱款　　　　　　　　　　　　T　　　F　　　？8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙　　T　　　F　　　？　　离开9、抢劫者打开了收银机　　　　　　　　　　　　　T　　　F　　　？10、店堂灯关掉后，一个男子来了　　　　　　　　T　　　F　　　？11、抢劫者没有把钱随身带走　　　　　　　　　　T　　　F　　　？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的　　T　　　F　　　？　　男子，以及一个警察2、沟通网3、沟通的冰山模式表象是信息传递深层次是最终反应的是出发点是A、信息层---沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者1多谈论行为（事实）少谈论个性（判断）2要明确沟通（对象、接受度）3积极聆听/反馈A1、学会用图表说话图表的功能图表常用的五种基本形式学会用图表说话a、决定信息信息不是数据不是计量是你想表达的内容常用在标题简洁而必须切中要害b、明确相对关系成分相对关系：占总体百分比项目相对关系：项目排名时间序列相对关系：如何随时间变化频率相对关系：项目的分布情况相对性相对关系：变量之间的关系c、选择合适图表成分项目时间序列频率分布相关性饼图条形图柱形图折线图散点图B、情感层---心态是关键父母型----我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-----我行，你也行（高情商）客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-----我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表4、沟通障碍语义问题无反馈信息选择不当态度和观念地位影响文化差异环境混乱传递者接收者请根据案例中的情景指出此次沟通障碍的成因5、高情商沟通的五项基本原则主动关心顺应同理定位6、高情商沟通应用—跨部门间理念：服务理念认同第一换位思考反求诸已要讨论不要争论技巧：成人式7、高情商沟通的案例-上下级1、选择有效的信息发送方式2、关键的沟通技巧——积极聆听3、及时有效反馈4、充分运用肢体语言与环境仔细观察影片中的人物沟通的方式方法，有哪些地方值得你借鉴上级需要部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级，敢担重担、提出建议提供信息及时反馈，工作汇报，沟通信息---怎样与上级沟通---怎样与下属沟通部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突第四单元：综合技能之100%执行----如何完成任务的学问1、认识执行执行是一门学问如何完成任务的学问要思考还是要行动执行是企业管理者的主要工作执行应当是一个组织文化中的核心要素拉里-博西迪拉姆-查兰执行是一套系统对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进责任的具体落实根据环境对组织能力的评估将战略与运营及实施战略的相关人员的结合人员协调机制的维护执行是将想法变成，将变成的过程2、执行与执行力决策计划目标能力手段3、执行力与战略及绩效比体力重要比速度更重要也是机会4、执行中常见的问题对执行的偏差缺乏敏感性不注重细节、不追求完美不坚持公司的与标准不会在职权范围内处理问题人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题制度原因：由于制度缺失导致的执行问题文化原因：由于文化不足导致的执行问题5、执行不佳的原因更重要的是更重要的是更重要的是第五单元:综合技能之团队建设---从团伙到团队1、团队的发展要团队不要团伙……PK积极主动相互协作责任第一竞合共赢是成功团队的习惯2、何谓团队---好团队的特征我们是否能成为团队？现实中常常出现的情况：说起来，团队重要，做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不对；各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队实为一盘散沙。案例分享以下是在团队训练中常听到的案例，你有何感想面对他们，有无信心为何总是将危机作为团队的催化剂团结拼搏创新/变革快速反应积极主动高效执行危机文化→团队文化→企业文化如何发挥作用3、团队的建设团队人员建设愿景目标价值观心态团队管理行为规范流程体系4、团队建设的五种机能障碍缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果相互戒备一团和气模棱两可低标准地位和自我团队评估序号描述经常3有时2很少11团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况2团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为3团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误7团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队评估序号描述经常3有时2很少18尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标不能实现，士气将大受影响10在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨11如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事12团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到明确的解决，并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进展15团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩团队评估–结果分析序号得分序号得分序号得分序号得分序号得分413256781191210131415汇总汇总汇总汇总汇总A、缺乏信任指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：如何克服B、惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：如何克服C、欠缺投入是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或形成决策后不能真正接受，常见表现有：如何克服D、逃避责任指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：如何克服E、无视结果是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常见的表现：如何克服实干者协调者推进者创新者完美者凝聚者监督者信息者技术专家5、团队角色测试自己属何种角色？团队中能缺少哪类角色？实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者团队缺乏将会怎样？角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作6、团队的管理形成磨合稳定成熟要点描述形成期一般行为人际关系主要任务领导方式沟通激励授权教练……看《卡特教练》打造梦之队看这部电影需要思考的10个问题：1.如何树立成员的自尊？2.如何快速建立威信？3.如何治理棘手成员？4.如何处理集体错误？5.如何阻止下滑的认输心态？6.如何激励成员的意志？7.如何调动所有成员的斗志？8.如何动员成员的集体态度？9.如何找到提高业绩水平的关键点？10.如何实现业绩的稳步提升？场景分析一：根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈自己对该类团队的看法。1、这个团队现在处在何种状况？2、目前你认为他们主要问题是什么？3、如果是你，你会如何处理？（或写下你认为最急且重要待解决的三件事）场景分析二：根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈应如何巩固权威基础？1、他们为何这样对教练（领导）？2、新上任的领导要不要立即树立威信？3、如何才能树立威信？场景分析三：根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何处理棘手的成员？1、最棘手成员常有何特征？2、教练这样对克鲁斯是否合适？有无更好的做法？3、如果是你，你会如何处理？场景分析四：根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何提升团队的凝聚力？1、教练为何要用暗号？2、回头浪子收不收？3、如果是你，你会如何处理？场景分析五：根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈是如何面对团队中骄傲的风气？1、团队取得成绩常见的问题有哪些？2、教练用意何在？第六单元:综合技能之教练技术---心动才能行动问题请问唐科部门出现这样情况可能是什么原因，最主要的原因是什么？针对唐科现在的情况，有什么好的建议？针对唐科的情况，应该如何预防？1、思想重在内生而非宣贯领导经理人员和参谋专家、英雄或劳模老员工统一思想传播方式仪式和典礼制度传播领导行为传播英雄人物劳动模范故事2、思想重在引导而非教导3、思想重在教练不是教训教练与老师的区别教练与师傅的区别教练型上司的三大转变从关注事到关注人从关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题测试一下你是否是教练型上司AB你常常是把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上相信第一位员工都有值得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定相信解决问题的方法就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案从不直接给员工答案，而是用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类似经验挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力让员工知道为什么要做关注员工做些什么允许员工出错，相信人是从错误中成长的不允许员工出错引导人们愿意做指导人们如何做教练本质4、教练的4种基本能力聆听能力发问能力区分能力回应能力“别告诉我过程，我只要知道结果。”思想在启发，不在教条忠告请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。5、人员培训常见的问题与对策