读理查德·鲁克《高等教育公司——营利性大学的崛起》

读理查德·鲁克《高等教育公司——营利性大学的崛起》  美国营利性大学盈利的奥秘——读理查德·鲁克《高等教育公司——营利性大学的崛起》 （西北师范大学   教育学院   高等教育学） 杨雯静  摘 要：学生是美国营利性大学的顾客，是它们盈利的来源。为了盈利，美国营利性大学的各方人员以学生为中心开展工作：大学校长想学生之所想，急学生之所急，具有商业性；院长作为学术领导者，为学生“成人”创造良好的环境，作为商务管理者，为学生“成才”创造良好的环境；专家型员工能为学生提供最好的服务，也能帮助大学吸引更多的生源；营利性大学对双师型教师实行激励和双重政策，保证了大学教师教学的热情。正是因为这些人分工合作，美国营利性大学往往能盈利。  关键词：营利性大学；盈利；学生至上      营利性大学与非营利性大学界限日益模糊，但它们之间还是有区别的。第一个区别是，营利性大学的盈利归该机构的所有者，而非营利性大学的盈利不归某人或某些人所有，只能用于机构的发展。第二个区别是，“非营利性大学要最大限度地得到税收补贴，而营利性大学却要最小限度地纳税”[1]。那么，非营利性大学既没有联邦政府、州政府、基金会、个人的资助，又还要纳税，它又是如何盈利的？理查德·鲁克在《高等教育公司——营利性大学的崛起》回答了这个问题：校长、院长、员工、教师都以学生为中心开展工作。 一、商人型校长是营利性大学盈利的总体策划者  校长是营利性大学的高级管理人员，他们完全以商人的形象出现：盈利是他们办学的最终目标。为了最大限度获取利润，他们把学生看作上帝，想学生之所想，急学生之所急，以此从总体上制定出营利性大学发展的战略措施。  1想学生之所想  “营利性大学90%的收入来自学生所交的学费”[2]，千方百计吸引学生就读是校长办学的逻辑起点。  （1）想到学生继续深造的愿望。营利性大学的生源广泛，包括：中学毕业，没有升入大学又没有找到工作的少年顾客群体。德夫里公司5万学生中，有1/3是刚刚毕业的中学生，他们的成绩不具备上大学的条件。教育管理公司艺术学院的两万名学生大多数才20出头，他们不是没有找到工作就是在做他们不想干的职业；[3]拥有全职工作或兼职工作，并且想获得晋升或加薪的成年顾客群体。菲尼克斯大学10万名学生一般年龄在35左右，他们做全职工作。阿格西教育集团的萨拉索托大学，其攻读商业和教育博士学位的学生平均年龄为41岁；[4]少数民族学生和妇女顾客群体。在1998年，德夫里新泽西分校，40%多的学生是黑人。在斯特拉耶大学，43%的学生是黑人。1991-1992年间，女生占了四年制营利性大学学生比例的53%，在非四年制营利性大学中，女生的比例为67%。[5]正因为营利性大学满足了人们继续深造的愿望，所以营利性大学一般不担心学生的生源问题。  （2）想到学生的经济承受能力。营行利性大学在制定收费水平时，充分考虑了学生的经济承受能力，为此对教育成本的测算过程和管理过程都非常精细。例如，它们“把昂贵设施保持在最低限度……把教育资源配置到那些和学生教育直接相关的开销上，像教室设施，教学实验室，教育技术设备等”[6]。精打细算大大降低了营利性大学学生的学习费用，与非营利性大学的学生相比，营利性大学学生的教育成本要低很多。例如，私立非营利性大学每个学生一学年的成本为23063美元，公立非营利性大学为17026美元，营利性大学则为6940美元。[7]  （3）想到学生所需的学习条件。校长在经营学校的过程中，充分考虑学生所需要的学习条件。例如，他们为学生提供最专业的咨询人员、最优秀的教师、最方便的校历等，时刻让学生感觉到“物有所值”。校长也考虑到学生很在乎社会对学校的，为此积极参与认证机构的认证，“营利性大学把认证过程作为一种商业目标来看待”[8]。  （4）想到学生的未来就业。营利性大学的课程紧密结合市场，没有市场需求的课程则被淘汰。同时，利用商业间的互利合作关系，积极为学生与雇主建立关系，或根据雇主需要，与雇主达成，直接培养雇主所需要的专业性人才。  2急学生之所急  营利性大学校长更多考虑的是学生的实际需要，学生需要什么，他就提供什么。  （1）急学生的学习时间。营利性大学的教学时间非常灵活，在白天、晚上、周末都有课程安排。这种课程安排方式，保证了做全职工作和兼职工作的学生可以根据自己的时间安排学习。营利性大学毕业典礼通常一年举行三次，这样保证了毕业生随时都能进入就业市场。   （2）急学生的未来就业。营利性大学根据市场的变化，不断调整课程，如修改课程内容，增开一些课程，删减一些课程等。通常情况下，营利性大学每年都要开发出2-3门新课程。同时，营利性大学充分考虑到学生就业的需要，把四年的学习时间压缩为三年。学习时间看似减少，实际上还是与四年在校学习时间一样多，因为营利性大学实行全年授课，学生没有节假日。这样，学生能在最短时间里拿到文凭，继而进入就业市场。“营利性大学毕业生的就业率是高等教育中最高的”[9]，据统计，德夫里公司旗下的大学毕业生就业率为96%，教育管理公司为87%，阿格西教育集团为90%，斯特拉耶教育公司为79%。[10] 二、复合型院长是营利性大学盈利的具体实施者  院长是营利性大学的中层管理人员，是营利性大学发展战略的具体实施者，他一方面与校长保持商业关系，另一方面与教师保持学术关系，因此是典型的复合型人才。  1.学术领导者：为学生“成人”创造良好的环境  营利性大学毕竟是大学，它具有学术的一面。营利性大学的学术发展，由各学院的院长引领。  （1）引领价值观。院长是教学价值和科学研究的代表，并捍卫教学价值观、学习价值观。例如，院长在保证教师为学生提供专业技能的同时，还要促进学生素质的提升和人格的教化，这样，学生一方面获得“以何为生”的本领，另一方面知道“何以为生”的智慧。所以，营利性大学毕业的学生能赚钱，也能享受生活。同时，院长强化了提高教学质量才是营利性大学的首要任务，而不是纯粹的商业盈利。这无疑拉近了学生和学校的距离。  （2）引领课程创新。为了提高教学质量，院长引领全院的课程创新，以此给学生提供最优的课程。院长能根据社会发展的状况和市场需求，及时调整课堂学习内容和学习方式。为了跟上市场的需要，为了跟上学生的变化，院长往往要组织专门课程开发人员开发新课程。为了让大学教师心无旁骛进行教学，院长一般不要教师开发教材，防止大学教师因为学术需要，教给学生一些与他们将来所要从事的职业无关的知识。当新课程开发出来以后，院长会先选择一些分校进行试点工作，如果成功，再进行全面推广。这是对学生负责的表现。  （3）引领师生关系。院长不会对教师提出学术要求，院长对教师提出的要求是：只有教学才是最重要的，其他的都不重要，教师的全职工作就是陪伴学生，给学生最多的智力发展支持和技能发展支持。为此，院长不主张大班制教学，而主张小班制教学。营利性大学的师生比一般都为1:18，保证了师生之间良好的互动。  2.商业管理者：为学生“成才”创造良好的环境  营利性大学的院长，其最主要的身份是作为学院的商业管理者，他们往往以企业经理人的身份，命令教师该干什么不该干什么，以此迎合顾客——学生的需要。  （1）监督教师的工作。大学的教师虽然对课程设置、课程内容、评估学生成绩的学术标准等有一定的影响，但没有决定权。大学教师没有权利开发课程，“他们只专注于‘产品’的生产，投身于课程和教室中的学生” [11]，他们真正价值的是传授人，即课程的讲授者。院长作为一个商业管理者，首要的任务是监督教师是否高质量地完成教学任务，是否在规定时间内，传授了学生所期望得到的知识。为了获得相关的信息，院长往往与学生打成一片。例如，斯特拉耶大学白泽分校院长约翰·舒福德，“为了指导学生选择适当的课程，他亲自出马尽可能多的接待咨询的学生”[12]。  （2）提供有关学业成绩和学生满意度的数据。学生的学业成绩如何？学生对教学的满意度怎么样？这两个问题是院长考虑的核心问题。为此，院长往往与专业型员工合作，提取相关的数据。这些数据是院长调整工作重心的依据，也是院长改进工作的依据。学生往往对这些数据作出比较，看看学校是否改进了工作，看看自己的权益是否得到保障。 三、专家型员工是营利性大学盈利的推手  保证充足的生源，且为在校生提供最优质的服务，是营利性大学营利的奥秘。要保证这两点，还得需要一大批专家型员工的推动。专家型员工通过自己的专业服务，保证了营利性大学的生源和教学质量。  1.以学生需求挑选专家型员工  营利性大学根据学校的需要和学生的需要挑选相关专业的员工。  （1）客户关系专家。这些人员的主要任务是：既能迎合学生的兴趣，又能为他们提供最具人力资源市场竞争力的知识。  （2）招生人员。在营利性大学，“招生办公室基本上是推销办公室，招生人员都是推销人员。他们利用推销方法来招生”[13]。在学生选择过程中，他们起到“促销员”的作用。这些人除了为学生提供最新的招聘信息和专业前景预测外，还会根据他们个人的特点，帮助其选择适合他们发展的专业。正是招生人员的卓越工作，德夫里公司自1991年上市以来，招生人数每年以两位数的速度增长。[14]  （3）市场调查员。营利性大学都雇有专业市场调查员。市场调查员通过咨询学生、每门课申请人数的变化，了解学生对所开设课程的兴趣。他们还通过咨询学生、岗位供给情况、每个专业的毕业生就业率等信息来了解雇主的要求。  （4）课程开发人员。为了让学生学到最有用、最需要的知识，课程开发人员根据市场需求、学生可能的毕业率，以及学生学习的特点，开发新课程。  （5）就业指导人员。这些人员除对学生就业地点、就业岗位进行专业指导外，还会通过与雇主之间建立的友好关系，直接为学生提供就业岗位。例如，通过就业指导人员的努力，德夫里技术学院在过去十年中，学生的就业率达到了95%。[15]  2以学生满意度决定专家型员工的去留  成功的营利性大学在第一时间对学生的需要做出反应，员工要能给学生满意的答复，这涉及到倾听学生关心的问题，解答他们的疑问，迅速礼貌地处理他们的问题，向他们解释各种规章等。例如，从学生个人特点出发，帮助他们分析市场行情和社会的人力需求，决定学生该学习什么；时刻为学生提供最新市场动态；告知学生每一门课的意义及其结构；帮助学生联系好工作单位以及指导学生如何就业等。如果他们的工作获得学生的认可，那么，他们能优先获得公司股票认股权。如果他们敷衍塞责，或是给学生提供了错误的信息，那么，他们不仅会失去股票购买权，还面临被学校开除的危险。 四、双师型教师是营利性大学盈利的抓手  “美国大多数营利性大学的使命和目标建立在‘教育能够提高学生的生活品质，并帮助其对工作和所在的社区做出重要贡献’的价值观念上”[16]，为此，营利性大学聘用了大量的双师型教师。双师型教师一方面指教师具有精深的专业知识。例如，“费城艺术学院……几乎所有的教师都是专业艺术工作者、艺术顾问以及艺术从业人员，他们大多数人都有硕士学位，有几个人有博士学位，只有少数核心艺术及设计的教师没有什么高级学位”[17]。另一方面指教师必须具要有娴熟的操作技能，“大多数教师都有临床经验和咨询经验，因为学校要求从事临床教学课程的教师必须有临床经验”[18]，即教师通过展示自己的实际工作过程，让学生习得各种临床技能。双师型教师的存在，是营利性大学实现战略规划的抓手。  1．以“胡萝卜”政策激励教师为学生服务  为了吸引和留住优秀教师从事教学工作，营利性大学通过“胡萝卜”政策激励教师投身教学中。  （1）工资待遇高。营利性大学教师的工资与非营利性大学不相上下，“平均年薪超过5万美元……有几位专职教师每学期还要多教一些晚上的和周末的课，这样，他们在原有的年薪基础上还可以再拿到一两万美元”[19]。  （2）福利待遇好。在营利性大学，教师每隔5年就可以轮休一学期。德夫里公司为攻读博士学位的专职教师每年提供高达5000美元的资助[20]，菲尼克斯大学的大学教师上5周的课，可以挣到1500到2000美金。阿波罗集团公司为教师报销上课的交通费，给教师发放会议津贴，还为兼职教师提供参加学术会议和专业会议的费用。[21]  （3）教师可以优先购买公司股票。由于营利性大学的发展迅猛，其股票一经上市便吸引大量的投资者，例如，菲尼克斯大学股价从1994年上市到1999年增长了1538%。[22]但是，不是一般的人是买不到公司股票的。为了吸引和留住优秀教师，营利性大学采取职工优先认股政策，这一政策的实施为营利性大学引来了一大批优秀的双师型教师。  2．以“大棒”政策激励教师为学生服务  “胡萝卜”政策激励了教师的教学热情，“大棒”政策则从另一方面“激励”教师的教学热情：  （1）以教师的教学业绩评聘教师。营利性大学的教师和学校签署了一份2-3年的。合同到期后，学校会根据教师的教学业绩再次评聘教师。所以，营利性大学的绝大部分教师是兼职的。例如，菲尼克斯大学5000多大学教师，几乎都是兼职教师，专职教师只有150名左右。[23]凤凰大学近11000名教师都是兼职教师，专职人员仅仅250名，主要是管理人员。[24]由于没有终身教职，教师不得不把更多的精力投入教学工作，否则，他们就面临被解雇的危险。  （2）以学生的反馈意见评聘教师。如果教师的教学质量、所使用的教材以及评分标准出现问题，都会被看做是学生对教师教学活动的重要反馈信息。一些教师为了获得学生的良好评价，往往最大限度满足学生的需求。如为了方便那些因为工作或搬家需要而转校的学生，使他们不必因为课程进度或学分问题而被迫延迟毕业，教师则要抽出宝贵的休息时间，给这些学生进行额外辅导，以便他们顺利毕业。  营利性大学的这些“大棒”政策行之有效，教师对科研和其他活动的热情都投入到教学当中。例如，在费城艺术学院，教师每周要上课20个小时，外加坐班4个小时，大多数教师每周要教5个班级，每个班级4节课。[25]营利性大学的这些措施不利于教师自我发展，但就学生而言，他们获得了更多接受教师指导的机会。  综上所述，美国的营利性大学虽然不比常春藤大学的历史悠久，受人瞩目，但是，这些后起之秀以它商业与学术相结合的经营方式，对市场的敏锐洞察力、完备的顾客服务体系，以及独特的人员组织安排，完美地实现了盈利和服务相结合的办学目标，达到了大学与学生的互利共赢。美国营利性大学的这些特色将对传统的非营利性大学今后的办学形式产生深远的影响。 ： [1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][12][13][14][15][17][18][19][20][21][22][23][25]理查德·鲁克.高等教育公司——营利性大学的崛起[M].于培文译. 北京:北京大学出版社,2006.10,70,26,26,29,81,82,129,75,97,41,90,39,39,32,34,39,119,45,45,45, 35 [11]甘永涛.美国营利性大学发展及其治理结构特征[J].教育发展研究,2007:(12).58-62 [16]李丽洁.美国营利性大学组织特征分析[J].教育发展研究,2009:(4).38-41 [24]余雪莲,吴岩.美国营利性大学的办学特点及启示——以凤凰大学为例[J].教育评论,2006:(2).98-101