公司绩效考核的管理办法及细则.doc-公司考核管理办法

公司绩效考核管理办法及细则第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。三、适用原则考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。第二章考核办法一、权责部门综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。二、考核分类1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。三、考核时间1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。四、考核办法1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩第三章考核细则一、评分方法1．评分细则)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：岗位名称权重系数岗位名称权重系数岗位名称权重系数常务副总经理1.0外协0.8保卫组主管1.0副总经理1.0保洁0.6保卫组领班0.8财务经理1.0司机采购员0.8停车坪调度员0.8核算0.8市场部经理1.0收费组主管1.0出纳0.8交易组主管1.0收费组组员0.8信息统筹员0.8开票室领班0.8物业组主管1.0综合部主任1.0开票室门卫0.8物业组办公员0.8行政专员1.0开票室开票员0.8物业组维修员0.8人事专员0.8磅秤房管理员0.6保卫组组员0.8IT专员0.8磅秤房维修员0.8农残检测中心0.6踩士坪收费调0.8质检员度员Ⅲ）《员工绩效考核评分表<月表>》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为：绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%绩效工资计算公式为：绩效工资实发数=绩效工资基数*（绩效分/100）*权重系数姓名：工作任务（权重30%）工作能力（权重25%）工作质量（权重30）工作态度（权重15%）备注：员工绩效考核评分表<月表>岗位：总得分：考核项目及内容配分自评分上级评分（30%）（70%）能时时根据，追踪任务，提前完成任务30能跟踪，按期完成任务26-29在监督下能完成任务20-25在监督指导下，偶尔不能完成任务10-19经常不能完成工作任务10以下执行力强，对本职工作能有前瞻性，勇于承担25执行力较强，对本职工作能恪尽职守20-24执行力一般，对本职工作基本胜任15-19执行力较差，经常需要指导工作5-14执行力差，不能胜任本职工作5以下出色、准确，无任何差错30完成任务质量较好，但还可继续加强25-29工作疏忽，偶有小错误20-24工作质量不佳，经常犯小错误10-19极其失职，造成大错10以下自觉遵守各项纪律制度，竭尽能力完成任务15在监督下能遵守各项制度，能较好完成分内的工作12-14偶有迟到，但工作态度较积极，有一定责任心8-11纪律性不强，偶有小过，工作态度不够积极4-8经常违规，工作态度不端正，做事粗心大意4以下小计合计考核人：部门负责人：考核时间：员工绩效考核评分表<年表>姓名：岗位：总得分：考核项目考核要点年度#工作#（涉及岗位履行、岗位主要目标完成度、安全卫生、创新成果、培训学习、技能提升等）（可另附纸张书写）工作业绩考核100分）直接上级总经理或授权业绩考核得分评分（A）考核组评分（B）（C=A*60%+B*40%）直接上级考核要点评分知识技能基础知识和专业知识、法律、法规、政策（10分）(20分)工作经验和技能（10分）逻辑思维对岗位工作内容的理解和悟性（7分）能力（20、归纳和总结能力（7分）分）对上级下达指示的理解能力（6分）工作能力业务执行接受任务，是否使用最恰当的方法有效地处理（10分）考核能力(20是否经常确认工作日程计划并坚决完成（10分）分)（100分）沟通能力上下级、同事之间的沟通（10分）(20分)部门间的沟通与协调（10分）发现问题后是否随时采取有效措施解决问题（10解决问题分）能力(20是否能够不断找出现有工作中存在的问题，并提出分)有效的解决办法（10分）总经理或授权人评分直接上级总经理或授权业绩考核得分评分（D）考核组评分（E）（F=D*60%+E*40%）员工绩效考核评分表<年表>考核项目纪律性(30分)团队协作（30分）工作态度敬业学习考核精神(20100分）分)奉献意识(20分)直接上级考核要点评分是否严格遵守各项规章制度和劳动纪律（15分）是否严格遵守制度（口头、书面），按时完成工作报告（15分）工作是否充分考虑他人处境（10分）是否能够主动协助上级、同事和下属工作（10分）是否努力使工作氛围融洽，充满团队精神（10分）工作是否热情饱满，且能提出（7分）对分配的工作是否讲条件、工作是否主动积极、尽量多做工作（7分）是否积极学习与业务相关知识，不断提高业务技能；是否积极参加公司组织的各类培训（6分）是否坚持公司全局观点、是否有集体荣誉感（10分）为公司和部门的目标和利益不计较个人得失（10分）总经理或授权人评分直接上级总经理或授权考业绩考核得分评分（G）核组评分（H）（I=G*60%+H*40%）明年工作要点：（可附文）上级领导评分（J）学习计划拟定（+/-5分）考核得分=业绩分*50%+能力分*30%+态度分*20%（+/-）计划分（5分）考核结论年度绩效考核结果员工意见：绩效结果员工签字：年月日沟通总经理或授权考核组意见：负责人签字：年月日2．评分原则各部门负责人对部门员工评分时，需根据绩效评分比例计算人数，控制评分标准，具体比例原则如下：考核总分90分以上80--89分60--79分59分以下考核等级ABCD分配比例10%30%50%10%说明各等级的分配按比例计算，不足1人则按1人算。二、绩效奖金发放1．发放时间：每月绩效工资计算到当月工资中一同发放。2．发放原则Ⅰ）基础员工按前述公式计算后予以发放。Ⅱ）其它原则a．试用期员工①试用期间员工参加绩效考核，但不享有绩效奖金，考核结果与试用转正挂钩。②试用期结束后，当月15日之前（含）转正的员工，按当月实际转正天数计算并发放绩效奖金。b．离职员工①每月15日（含）以后依公司规章制度正常离职的员工，按照离职当月考勤记录的实际工作天数计算绩效奖金，工作未满15日的，取消当月绩效奖金。②依据公司规章制度非正常离职员工原则上不支付当月的绩效奖金。③员工离职时，若享受绩效奖金，将同工资结算一同进行发放。c．部门间调动①绩效奖金不分段计算情况在调动前部门的工作时间未满10个工作日，不分段计算，仅以调动后部门绩效考核结果为依据，反之以调动前部门绩效考核结果为依据。②绩效奖金分段计算情况不符合本条a情况的，应当分别参加两部门的绩效考核，并按实际工作时间权重考核结果。计算方法同试用期绩效奖金计算方法。第四章绩效奖惩措施一、绩效考核奖励1．员工绩效考核连续3个月考核等级达到A级，奖励现金200元。2．员工绩效考核一年度累计9个月考核等级达到A级，且年度内其他月份绩效考核无C级及以下，下年度工资涨一级。每年晋升人数不得超过部门总人数的10%。3．员工年度绩效考核达到A级，奖励现金500元。4．员工绩效考核连续12个月考核等级达到A级，由公司给予重奖。二、绩效考核惩罚．员工绩效考核连续2个月评分为D级，由部门负责人对其出具《工作改进意见书》，指出目前工作缺陷，责令改进工作。．员工绩效考核一年度内累计有3个月评分为D级，予以降工资一级。3．员工绩效考核连续3个月或年度内累计4个月评分为D级，予以辞退处理。赠送以下资料《管理的实践》读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！