岗位价值评估及宽带薪酬设计思路

Preparedon22November2020岗位价值评估及宽带薪酬设计思路薪酬设计第一节薪酬的作用及趋势薪酬在人力资源管理中是最为核心的一环，也是最为敏感的一件事，绝大部分公司都选择进行薪资保密，但薪酬又是最没有保密性而可言的，因为大家都清楚谁谁多少工资。那么作为人人都关心的薪酬具有那些作用了总括企业大概有三个作用：保障作用，你要靠它吃饭、养家糊口，没有薪酬你与企业之间的神马都是浮云，所以首先它需要具有保障作用。导向作用，就是企业希望拥有什么样的人，就通过薪酬的导向作用来吸引、保留什么样的人，比如某一个500强企业非常重视学历，于是设定学历薪酬项目，一个硕士生在学历薪酬单项就可以高出一个本科生1300多元，且不说是否合理，如果你是这个企业的本科生，我想你早就去招聘网站了。激励作用，以读者或是网站上随处可见的资料，我想激励作用就不需要在此进行赘述了。在基于薪酬这些作用下，随着社会发展，公司变迁，在薪酬管理方面凸显了很多新的趋势：固定薪资向业绩转换市场竞争异常惨烈，谁都希望分一杯羹，希望自己有狼一样的员工，增加狼性在某种程度上增加你工资的不确定性，让员工从拿薪酬到挣薪酬转换。关注外部公平性大于内部公平性互联网日益发达的今天，即使内部薪酬保密工作再好，挡不住外部薪酬消息的随时获取，当市场薪资逐步暴露在阳光下的时候，能力与薪资，人才与岗位会逐步高效的自动匹配起来，企业想留住核心人才不得不付出更大的成本。出现大宽带薪酬，以期结合扁平化管理在人力资本不断受重视的今天，同级岗位之间薪酬的差距因能力而变得更大，企业价值创造者将享受更高的薪酬待遇。四、不再仅仅追求工资总额的控制，而是追求薪酬回报率，人工成本的控制也不再是减低薪酬，而是提升人工效率及投资回报率。五、薪酬不再单单以工资的形式出现，更多的关注整体薪酬，更多关注弹性薪酬，更多的关注长期激励。由此在薪酬的设计中更趋艺术化，但薪酬设计的前提是基于企业战略、文化、经营目标人工成本综合考虑后的设计，作为HR不可轻易的去否定公司既存的体系，需综合考量后适时实地的进行薪酬体系的优化、变革及设计。第二节薪酬体系的基本概念在薪酬分析与调研章节我们讨论了一些基本概念，在准备薪酬体系设计前，同样也需要一些基本概念的支撑，当然两组基本概念并不矛盾，为了便于大家对这组概念有直观的印象，我们借助一个企业的宽带薪酬进行解释。薪档薪级1234567A13200140001500016000170001800019000B9500100001080011600124001320014000C70007500800085009000950010000D4800520056006000650070007500E3900420045004800520056006000薪级岗位因价值不同而划分到不同的级别，每个级别都有相对应的薪酬水平，在岗位价值评估的章节里进行岗位价值的目的也是为梳理薪级，确定不同岗位的价值，如上表中的A级、B级等等在实际操作中，大家都会遇到困惑，到底设置多少薪级较为合适，其实没有的答案，下面给一些经验值，仅供参考：员工数100以下100---500500-10001000-50005000-2万2万以上薪级数8-1011-1314-1617-1920-2223-25薪档一个薪级内又划分为多个挡，在同一个薪级里的员工，可能每个人的薪档是不一样的，一般来说分为5档、7档或是9档，原则上用奇数档，案例中我们用了7档，并直接用数字标明。薪档反映同一薪档的员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上存在差异。中位值一个薪级的标准报酬水平，如上表中4档就是中位值，但如果是偶数个数的话取中间两个数的平均数。最大值、最小值一个薪级的最高、最低报酬水平，上表中的7档是最高报酬水平，1档是最低报酬水平。级差相邻薪级中值的差值，这就需要考虑每一级之间的差距，也就是每晋升到上级的时候，薪资变化幅度与员工的感受，一般来说增加10%，员工就会有感觉；增加20%就会有较明显的感觉；增加30%就会产生强烈的感觉。如上表中A、B级的级差为（）/11600=38%，很显然会对员工的造成比较强烈的冲击。级幅度一个薪级最大值与最小值值与最小值的比值，一般说来薪级越高，在同一薪档范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：60%-180%。如上表中的C级幅度宽为：（10000-7000）/7000=43%，似乎没有达到我们的一般区间范围。重叠度相邻薪级重叠部分与较高薪级最大值与最小值差值的比值，重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，按一般经验重叠度以30%为佳，最好不要超50%。重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值），我们看看D、E级之间的重叠度：（6000-4800）/（7500-4800）=%我们在上面的分析中发现，例表中的数据与一般经验值有一些相差，其目的是为了经验值终归经验值，在制定薪酬策略之时应充分考虑公司的实际情况及行业大环境。第三节薪酬体系设计薪酬体系的设计主要分为四个阶段：内部公平性、外部竞争性、个体公平性、业绩为导向，同样这也是薪酬设计应体现的几个纬度。本节在介绍薪酬体系设计基本是以之前的章节为基础的，如果您对之前的章节没有影响，希望您在了解之前章节后在进行此章节的阅读。内部公平性在薪酬体系设计中要做到内部公平性，首先我们需要从岗位分析开始，清晰每个岗位的工作职责及要求，即岗位分析；完成岗位分析后，需要进行内部价值评估，也就是确定每一个岗位在公司内部的相对价值，以便确定公司所有岗位的价值区分及等级划分。外部竞争性外部竞争性在前提在于获取针对性的外部薪酬数据，即通过薪酬调研获取外部薪酬数据，并制定薪酬分析图；其次根据公司基于薪酬整体要求核算出内部薪酬表，我们以第二节中的薪酬表为例，通过价值评估及公司内部确定一个大众的岗位，并确定其中位值的薪酬为4800元：薪档薪级1234567ABCDE4800其次我们认为级幅度过小，决定级幅度由43%调整到80%，则E级7档的薪酬为：（（4800+3X）-（4800-3X））/（4800-3X）=（假定X为级幅度），则核算出X等于457，如下表薪档薪级1234567ABCDE3429388643434800525757146171最后我们认为极差偏大，决定将极差有38%调整到30%，我们可以测算出D级中位值的薪酬为4800*（1+）=6240，以此类推计算出所有薪级的中位值为594，并计算所有档薪，如下表：薪档薪级1234567A9794110991240413709150151632017625B75348538954210546115501255413558C57956567734081128884965710429D4458505256466240683474288022E3429388643434800525757146171依据以上确定的薪酬数据制定内部薪酬曲线；根据公司的薪酬战略进行外部偏离度和内部偏离度分析，从而确定薪级薪档。个人公平性个体公平性主要是确定在每个岗位上员工的薪资，一般的参考依据为上一年度的绩效、员工的司龄、目前薪酬水平及综合素质的考量。业绩为导向业绩为导向主要是为了解决固浮比，基于公司对绩效考核的整体思路而定，激进的企业一般会将浮动比例放大；目前很多企业在绩效之外制定股权激励计划，将公司长期利益与短期利益结合起来。价值评估之海氏评估法海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分=（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成接待员、打字员、订单收订员一个工作流程C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需人力资源助理、秘书、客户服具有使用专业设备的能力务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此调度员、行政助理、拟稿人、系统需要应用一些技术知识（非理论性的）维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技会计、劳资关系专员、工程师、术有相当的理解，或者对科学的理人力资源顾问、中层经理论和原则基本理解F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有人力资源经理、总监、综合部相关知识，或者/并且掌握了科学理论门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家管理诀窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO人际技能等级说明职位基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：继续我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找，定为：中间型的。根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表：在一般规定的和中间型的交叉出有43%和50%两个数据，我们暂且选择50%。三）风险责任，主要分为三个子纬度，即行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任，三个子纬度的等级见下表：行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁职务责任主要是根据金额的大小进行区分，包括微小、小量、中量、大量四个方面。继续HRD的例子，就行动自由度来说此岗位仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向，定为：方向性指导；就职务对后果形成的影响来说，此岗位直接影响和控制结果，定为：主要。职位责任将在指导图表中直接选取数据，根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表：职位责任根据每个公司情况设定数值，在这里我们假定为中量，则取得数值为400。四）当我们回到上面的公式的时候，发现还有两个未知数据，就是A、B，首先你需记住A+B=1，其原因就是根据每个岗位承当责任与技能、解决问题能力区别而设定，根据A、B值的不一样可以分为三种类型，即“上山”型、“下山”型、“平路”型，区分如下：(1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。如公司、销售经理、负责生产的干部等（一般比例为4：6）。　(2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如、等职能干部（一般比例为5：5）。(3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。如开发、等（一般比例为7：3）。我们认为HRD承担责任比技能与解决问题的能力重要，选择“上山”型。现在回头来看我们的例子，未知数已全部解开，可以核算评价总分了，即总分=50%*400（技能水平）+400（技能水平）*40%+400（风险责任）*60%。价值评估之美世公司最近入职了一个HRD，到月底发工资的时候财务部总监咆哮起来：我跟老板有十多年了，没有功劳也有苦恼，再说都是总监凭什么HRD的工资居然比我高20%这就是我们本节要讨论的，原因是他们的岗位价值不一定，同样在涉及到外部公平性的时候，我们不仅要考虑到其他公司的大小、具体工作职责和要求，而且还要考虑他们承担的职责是否一样，如此再能最终确定岗位价值及待遇。本文将介绍美世来解决以上遇到的问题。我们在前面说过岗位是企业实现目标的最终发力点，但每个岗位所承担的责任和工作内容又是不一样的，我们如何对这些差异或大或小的岗位放在同样一把尺子下量出它的价值长度了，这就需要根据每个企业不同的特质去提取影响岗位价值的因素，即付酬因素。美世将付酬因素抽出七个：组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件。当然还会从每个纬度细化出子纬度，基于七个因素设定不通等级的分数值，进行汇总后得出分数值，最后按一定差距确定档级。七个付酬因素都有自己的得分和比例见下表因素项目组织影响管理职责范围沟通任职资格问题解决环境条件总分4681051909018013030占比39%9%16%8%15%11%3%下文的主要目的就是如果在表中取出这七个因素的值，一旦有了相应的数值后，我们就可以计算岗位的相对价值数。一、组织影响组织影响在选取数值的时候相对比较麻烦，最终在选取数据的落脚点在以下这张表上，我们称为组织影响总表:首先看组织的规模，也就要从1-20中选取一个值，那么如何确定你企业的规模处于那个一个数值上，我们还需要用另外两个表进行选取：表一：（单位：十万）通过表一获取表二中的数值，比如一个中附加值的企业销售为3000万；1200人，可以从表一表B中选取数字4，同时根据企业员工数可以从表一表F选取数字8，记住规模数字4和员工规模数8后转到表二上，从表二中我们获取一个数字6，当你在获得下一个数字的时候，就不用管前面的了，只需要记住当前的数字即可。现在回顾一个组织影响总表，按我们在表二中获取的6，首先可以确定规模程度的位置。组织影响中的影响力，在我看来主要从表四中获取数值，表三作为辅助参考，以保证选出准确的数值。但此观点还需要更了解体系您给我建议。完成第一个因素的评价之后，后面的管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件六个因素就比较简单，这里只按相应的顺利罗列一下。价值评估之美世在我们思想有一种“不患寡而患不均”的思想，我也曾遇到在加薪的时候一位同事觉得比另一个同事不如自己，薪资增加的比例反而比自己高而拒绝加薪的，所以有时候公平比合理更重要。当然绝对的公平也是不可能的，作为人力资源管理者在制定人力资源政策，如薪酬政策方面，公平确实是我们首要需要解决的，这里与前文介绍的海氏、美世工具一样，都是一种基于岗位价值的一种工具，同样最终的结果也只是一个相对价值，但评估体系借用科学的标准，并集合了众人的力量，最终促成价值评估，从而达到公司、员工认为的公平。那么美世与海氏、美世相比，相对容易操作，也是美世的升级版，但从纬度方面变为五个纬度，其中包括一个可选纬度“危险行”，当大家熟悉美世后，在这里对美世只做一个相对简单的介绍，当你了解并熟悉了多个工具之后，在实践的运用中会多一个选择，多一份熟练。美世主要选取：影响、沟通、创新、知识、危险性五个纬度，并对每个纬度细分出2-3个子纬度，设立相应的标准，根据标准评出相应的分值，最后得到价值得分。一）影响主要从三个子纬度考虑：组织、贡献、影响，其中个人认为组织在公司内部的价值评估中，作用不是很大，因为大家是在同样一个组织评估岗位，而未涉及到外部公平性，当然在考虑外部公平性的时候，组织的作用就会显得比较重要，比如说我在一个50人的企业做行政专员和你在千人企业做行政专员，价值上是有很大区别的。组织主要从规模和人数两方面取值，见下表：结合企业的销售额（如销售额出现异常可采用预算数）和人员规模得到两个对应的级别，组织规模级别取这两个级别的平均数。事例：某公司900人，销售亿，则可以在表A中取数为3，表B中取数为8，组织的最终数值为（3+8）=，偏向经济指标取值5，这个数值适用公司内全体人员。贡献和影响见表二：对照表表二、表三可以确定公司里某一个岗位的数值，我们假定这个数值是9，然后将表一中得出的数值和这里的数值套到下表中：通过以上操作最终可得出影响的数值为127。二）沟通表五：五）危险性（可选择）表十一：到这里你需要的数值基本已经完成取值，也可以得出每个岗位的价值数值，接下来需要的将各个岗位进行分级，美世给出了相应的建议，见下表：价值评估之翰威特当你读到这里的时候，我想你应该已经啃完了海氏、美世、美世，所以在学习翰威特评估的时候，就不会显得很吃力了，或许你在工作中任何一个评估工具你都用不到，但是掌握工具是为了夯实专业基础，不要等到用时方恨晚。翰威特评估在设计和运用使追求简单明了、易于沟通、便于评估，基于衡量每个职位在共同因素层面对公司的价值与贡献，从而区分岗位之间的相对价值。翰威特选择六个纬度来评估一个岗位的相对价值，即：知识与技能；影响/责任；解决问题/制定决策；行动自由；沟通技能；工作环境，确定纬度后就对每一个纬度进行分级定分。翰威特评估六纬度中除了工作环境赋分为100分以外，其它均为200分，总共1100分，纬度赋分也暗含了每个纬度的权重，我觉得在实践中可做调整，在这里不再详述，我们先介绍工具。一）知识与技能水准知识与技能分数A基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。20+24B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。29+36C精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。43+52D专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。63+77E精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题93+112F先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用136+165G多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识200注意：着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。二）影响/责任水准影响/责任得分A影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显着影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。20+24B对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门)施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。29+36C对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。43+52D对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门)施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。63+77E对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。93+112F影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。136+165G对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响200注意：某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。三）解决问题/制定决策水准要素三：解决问题/制定决策得分A工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划。且已存在明确的备选方案。20+24B工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。29+36C任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。43+52D仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划63+77E职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需与同事或上级领导们进行咨询。93+112F职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商讨。136+165G负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。200注意：根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。四）行动自由水准要素四：行动自由得分A处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。20+24B接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。29+36C受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导”角色。43+52D监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。或独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵照一般指导原则制定相应方案。63+77E指导主要部门的工作：作为部门(一级部门)经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调相关活动，其中包括预算管理工作。或极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。93+112F协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进组织策略的制定。136+165G全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政策与发展方向。200注意：与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。五）沟通技巧水准要素五：沟通技能得分A基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。20+24B传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。29+36C诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定的技巧。43+52D信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。63+77E针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。93+112F技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判技能。136+165G影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。200注意：用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。六）工作环境水准要素六：工作环境得分A.安全性A无危害环境—对人员健康不存在特别的危害—无需特殊防护10+13B最低限度地暴露于有害环境存在某些刺激物由该职位特性决定的固有危害，即高分贝噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控制的情况)18+24C中等程度的健康危害—所受伤害需专业治疗—然而通常并不造成大量工作时间的损失—需特定防护，即防护服、安全眼镜等—可包括高温工作环境32+42D频繁暴露于有害环境且造成严重伤害所受伤害需专业治疗或住院治疗需经常性的防护措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护56+75E高度危害或终身伤害暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境针对日常操作设有特殊的防护措施100B.稳定性A相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的冲突。10+15B变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。22+32C工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。46+68D同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时紧急急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。100注意：旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。在工具里，翰威特并没有像美世根据分数进行画级，这就要需要在实践中，根据不同的情况进行调整。在这一系列的总结里，我们只准备介绍海氏、美世、翰威特四个工具，其他工具不再一一介绍，后续将是如何运用，我们将模拟一家企业进行包括价值评估在内的薪酬设计。薪酬调研及分析中的几个概念（）曾经去很多企业面试过，他们一般都会对你的薪酬现状比较感兴趣，当然也可能是源于职业病，比如我现在随便跟一个人聊天，最终都会聊得工资上，但也不排除一部分企业在以招聘之名义进行薪酬调研，他们会问你现在多少钱一个月，一年十几薪然后他们就会进行一个自我评估后，告诉领导：您看看，我们调研了这个岗位十几个候选人，工资比我们现在的高很多，公司一定要调整工资了！如果你是领导面对这种情况，你会怎么样是不是会“啪”的一下把他们呼出去。其实这里涉及到几个概念，也就是我们为什么在讲薪酬调研之前要先弄清楚概念，无论你后期采用游击队的打法还是正规军的打法，这些基本的概念你不可不知道。一、年度基本现金收入总额年度基本现金收入总额=岗位基本月薪*年度月薪数量（12-15个月），也就是每个月你的税前基本工资，在这里需要注意的一点就是超过12月之后随机的几个月不能是绩效，原则上是有制度明确规定的。二、年度固定现金收入总额年度固定现金收入总额=年度基本现金收入总额+年度补贴总额，理解这个的标准就是在不发生意外的情况下，你铁定能拿到的（税前）。主要包括交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴等等；三、年度现金收入总额年度现金收入总额=年度固定现金收入总额+年度变动收入总额，这一个概念相对比较好理解，就是在年度固定现金收入总额上增加变动的工资部分，比如说奖金、绩效等；四、年度总薪酬年度总薪酬=年度现金收入总额+年度福利总额，这里与前面最重要的区别就是有了福利，年度福利总额主要包括：自主福利、年度实物福利、补充住房福利、补充养老福利、补充医疗福利、商业保险、法定福利等等。概念区分的意义为什么要进行概念的却分了通常来说有以下两点意义。其一、保证正确评估薪酬的外部竞争性，在本文的开始我们说很多HR只是问你每月多少工资及十几薪，就存在很大的误区，比如说这里可能没有涵盖绩效，而你认为涵盖了绩效；可能你在的公司福利很好，而他所在的公司福利很少，人为降低公司的竞争力；也可能误导你的招聘定薪。其二、一般我们在做薪酬分析的时候，主要会从两个方面进行分析：水平分析、结构分析，那么在做结构分析的时候如果没有按以上概念区分，你基本就没法进行分析。结构分析对薪酬政策承接公司的目标、文化有着极其重要的作用，比如一个以家文化为主的公司，更多的就会关注保留效果，侧重于福利体系的建设；而一家公司以公司业绩为导向，则侧重于激励效果，那边变动部分的比例会增大！在进行下一步学习之前，请牢记薪酬中的几个基本概念！薪酬调研（）薪酬调研就是获取外部薪酬数据，一般来说出现以下几种情况你需要进行薪酬调研：随着市场发展每个岗位的价值会发生变化，为做好薪酬管理；员工反映薪酬不公平，并影响工作效率或组织绩效；企业新增岗位等。从获取数据的来源看，主要分为三个方面：向中介机构买报告；从目标企业获取；从公开信息中获取，三种方法各有利弊，在实际操作中如果老板不愿意掏钱，那作为HR就需要各显神通获取薪酬数据，但大家须明确无论什么途径获取的薪酬数据，都只是参考，不能太绝对化。专业报告在国内市场有很多进行薪酬调查的公司，如果与专业公司合作你需要弄清普通报告和定制报告，定制报告就是你只需要以某几家企业为基础数据而制定的薪酬报告，一般专业机构会要求你提供十家以上的目标企业，专业机构会通过专业的工具整合一份薪酬报告给你。但他们不会给你对方企业的具体薪酬数据，这是有违职业道德的。购买专业报告需注意以下几个问题：一、是否要提供本企业的数据，有些企业想做薪酬报告，但不愿意提供自己的数据，如果这种情况那你就得跟着本系列的思路一直望下走，我们在后面的章节会介绍如何使用调研报告；二、慎选专业机构，一般来说建议选择知名度比较高的专业机构，以免得到的是过时的甚是是编造的数据，当然在初步沟通中专业机构会向你透露一些他们合作的企业，这时候利用现在强大的朋友圈或是QQ群跟这家企业间接的了解一下；三、报告价格可以谈，报告价格不是向专业机构说那么生硬，也可以去跟他们多沟通，国内的专业机构基本上都可以稍稍压他们的价格，但像翰威特这种国际机构我不是很清楚。HR薪酬调查HR的薪酬调查主要从以下几个方面来做：一是与某一些企业协商达成一致，共享相互之间的薪酬信息。但目前这种感情况还比较少；二是在招聘的时候，通过候选人获取薪酬数据，这样获取的数据准确度相对较高；三是通过HR在圈子里或是各种形式的活动中获取的数据，但这样获取的数据往往真假掺半，需要甄别或是印证；四是各大网站也可以获取到一部分数据，比如看准网、脉脉之类的均可获取薪酬数据，但通过HR薪酬调查获取的薪酬数据大部分是比较零散的数据，如需全面的薪酬报告还需要HR进行汇总整理。公开信息获取公开信息获取跟HR薪酬调查有一些重叠，我们在这里主要想界定的是有些机构会发布一些薪酬报告，另外政府机构也会适时的公布一些薪酬报告，相对专业报告和HR薪酬调查而言，报告准确度会更低，但也有参考价值，需企业自行评估。需注意的问题我们在第一节已经将薪酬调研的几个概念明确，那么在具体操作中特别是后两种调研模式，需要提醒大家千万别仅仅只了解一个大概的工资额，当然如果您的企业不要您做精准的分析，我们另当别论；最后在公开获取薪酬数据中，基本上只有一个工资是多少你需要反复的斟酌一下，看看这个工资是年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额亦或是年度现金收入总额薪酬数据整理（）薪酬数据整理是基于我们在市场上或是其他途径获取的薪酬数据，获取的数据或整或零散，比如第三方机构的报告就是相对完善的体系数据，但并不是所有企业都需要购买报告，从这层意义上我们可以将薪酬数据整理分为个体岗位薪酬数据整理、系列岗位薪酬数据整理、系统岗位薪酬数据整理。个体岗位薪酬数据整理，就是公司在发展中发现某一个或几个岗位的薪酬远低于或是高于市场薪酬，或是新设岗位的薪酬很难确定，我们需要就几个岗位的薪酬数据进行市场调研，此种调研相对简单，一般跟根据公司内的岗位JD或外部同类岗位进行对比，在JD相似的情况下获取几个或是一组数据，经公司内部评估后确定需调整的岗位薪酬。系列岗位薪酬数据整理，此种情况一般公司需要进行薪酬变革或是全体调薪，亦或是进行内部薪酬分析。处于这种情况下的企业一般不愿意掏钱购买薪酬报告，加上HR获取的薪酬数据不够完整，但需要对整个企业的薪酬进行系统的分析。系列岗位薪酬数据整理，主要分为内外两个层次的整理，对于内部需要区分相对价值，并根据具体情况根据价值及岗位的薪酬进行赋值。如下表：备注：1、职位等级是根据每个企业的具体情况而设定的，没有标准的数，每一个职位等级可能代表者不同的岗位，而每个岗位可能有不同的薪酬数据，在此同级岗位取平均值；2、此处薪酬取年度现金收入总额，即不包括福利。外部薪酬数据整理，按照个体岗位薪酬数据整理的方法整理外部薪酬数据，但需对获取标杆薪酬数据背后的JD或是岗责进行匹配，并根据公司内部的职位等级进行匹配，但实践的调研中我们可能只获取到部分职位等级的数据，这就需要我们进行一个回归分析。回归分析按百科解释为：确定两种或两种以上间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。运用十分广泛，回归分析按照涉及的自变量的多少，分为回归和多重回归分析;按照因变量的多少，可分为一元回归分析和分析;按照和之间的关系类型，可分为分析和分析。　具个例子，以下是我们在外部调研中获取的数据：按照既有数据，并根据收集数据的规律进行回归：当R2大于时，说明我们建立的回归分析是合理的，在我们收集的数据中R2为，所以数据可用。至于如何分析在后续章节介绍。系统岗位薪酬数据整理，按这个思路整理外部数据的时候，对于每一个岗位都需要有10家以上的薪酬数据，来制定外部薪酬分析报告，当然如果是购买报告则不要自己进行外部薪酬数据分析。在这里需要熟悉一个概念分位值。分位可以这样理解：如果有100个数，按从小到大排列，排在第10个的即为10分位值，排在第50个即为50分位值，也叫中位值。如某一个岗位我们搜集到十个数据，第一个数据就是10分位，第五个数据就是50分位，也叫中位值。通过这样的方面我可以制定一个相对完整的外部薪酬报告，规范的分析需要按照我们第一节概念的界定制定几张薪酬报告，这里做一张年度总薪酬的外部薪酬报告，如下表：薪酬分析（）薪酬分析的主要目标是明确公司在市场薪酬所处的位置，为公司决策薪酬水平提供重要的参考依据，另一方面通过回顾分析确定目前公司岗位价值与薪酬是否合理。基于薪酬分析的纬度较宽，在本节薪酬分析主要界定为从薪酬水平方面进行分析，即不进行结构分析；在取数据中我们选择年度现金总收入作为分析的标准，其他分析不再累述；系统岗位薪酬数据分析会包含系列岗位薪酬数据分析，所以本节以外部提供的薪酬报告作为依据进行分析。岗位评估按一般提供专业数据机构在整理外部数据时，会进行一个价值评估，如A数据机构在向1-10个企业收集数据的时候，会要求数据提报企业根据进行一个岗位价值评估，为了平衡不同企业同岗位之间的价值区分。所以现在进行薪酬分析前需要进行一个价值评估，企业内部薪酬数据再整理大部分分析的时候一般是根据企业上一年的年度薪酬进行分析，但也有部分企业在进行改革的需要对下一年的薪酬水平进行预测，并进行分析，如此则需要进行企业内部薪酬数据的在整理，主要体现两个方面，一是年度绩效的测算；二是如果分析年度薪酬总额，则需要考虑五险一金最低基数的调整；三是最低工作水平的调整。为使学习简单，我们界定为年度固定薪酬总额以上一年度的薪酬总额为依据，则如下表：对以上数据表进行回归分析，则得出下表：从图中我们可以发现某公司的整体薪酬水平处于25分位置到50分位置之间，基层的分位置高于中高层的分位置。所以此时公司需要考虑将公司的薪酬水平放在市场上的那一个水平。外偏离度分析市场薪酬水平是影响公司薪酬水平的一个重要因素，我们在上表中已经做了整体分析，那么我假设某公司拟定以市场的50分位置作为公司薪酬考量的依据，鉴于此，我们开始针对每一个岗位进行外部偏离度的分析,见下表：见公司所有的岗位都低于市场值，实际操作某一级的岗位可能会高于市场值，所以在此基础上结果公司年度薪酬预算及市场定位，根据实际情况进行一定程度的调整，如遇此种特殊情况，原则上建议是小步快跑，最好不要一次性到位。内部偏离度分析公司内部同等级岗位或是相邻级的岗位的薪酬理论上是相近的，因为同等级岗位在岗位价值、在企业内部所承担的职责、岗位对公司的贡献度是相同或相近的，但与此同时员工的薪酬不仅和岗位所需完成的工作内容相关，同时也取决于在岗者的实际能力及其业绩表现，所以结合岗位价值、员工能力及其业绩表现成为企业对员工付薪的三个重要指标，但如果在企业内部同一等级或相邻级岗位出现过大的薪酬差异，则不利于企业的整体平稳发展，由此我们进行薪酬内部偏离度分析。首先对公司既有的薪酬数据进行回归分析，从而得出每一个岗位在回归分析下的数值，其次就两组数据进行对比,见表：在回归分析中，R2值越趋近1，则模型模拟的效果越好，于是我们将回归后的薪酬数据的R2值设为1，则可得出回归后薪酬。分析结束后，我们就需要根据公司的战略，人工成本预算、薪酬整体水平、内外偏离度分析来确定我们每个岗位的整体薪酬。但在对每个岗位赋薪酬整体的时候需要综合考量。也单独执行薪酬导入办法。