公司企业2020-2022年人力资源发展规划

2020-2022年发展规划目录前言1第一章人力资源现状及存在的问题2一、人力资源管理现状2二、存在的主要问题5（一）管理理念有待提升5（二）人员结构矛盾突出5（三）体制机制障碍显现6第二章形势分析7一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”8二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”9三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”9第三章发展思路与目标措施9一、聚焦一个中心9（一）分类别、定目标，协同企业战略9（二）分层次、抓重点，引导员工发展10二、创新两个理念10（一）强引进，重培养，顺应由工转商10（二）展个性，促竞争，融合相马赛马1011三、加速三个转化11（一）加速市场化12（二）加速专业化12（三）加速国际化12四、紧抓四个环节12（一）调结构、转方式，加快人才引进13（二）拓通道、搭平台，促进人才成长14（三）建体系、促竞争，加强人才选拔15（四）改薪酬、优环境，强化人才激励16五、落实五个保障16（一）强化执行人才规划16（二）推进标准流程建设17（三）提高信息管理水平17（四）加强自身队伍建设17（五）完善风险掌控管理前言为落实纲领、迎接挑战，科学认识当前形势，准确研判未来趋势，适应公司发展新，坚持实事求是原则，坚持一切从实际出发原则、坚持问题导向原则、坚持基础设施一体化的承包商地位不动摇，坚持创新商业模式、寻求增量的根本不动摇，坚持双核战略的国际化优先战略不动摇、持续改革创新、持续转型升级、持续提升质量效益，构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局。确立了公司未来发展的指导思想、发展方向和发展路径。我们本着“三个原则”，重新审视和回顾了人力资源工作，分析了人力资源的现状及存在的问题。结合我公司发展的所处阶段性特征，探求能够为“三个不动摇”的企业战略提供支持的人力资源，对未来三年人力资源发展目标进行了梳理。遵循“三个持续”，从人才引进、发展、使用、激励等环节，明确了保障目标实现的人力资源具体措施，制订了公司2020-2022年人力资源发展规划。力图在遵循市场经济规律和人才成长规律下，创新人才机制、优化人才发展环境、激发人才潜能活力，为公司的战略发展提供有力的人才支撑和智力支持。人力资源现状及存在的问题一、人力资源管理现状人才队伍现状；2019年底，公司三类人才（总计9693人，其中，管理人才4291人、专业技术人才7006人（在管理岗位的2864人）、技能人才1260人，所占三类人才比例分别为44.3%、42.7%和13%。与2017年末比，净增加1591人，其中管理人才增长了5.1个百分点，专业技术人才下降了9.5个百分点，技能人才下降了4.4个百分点。截止2019年年末在岗员工构成情况如下：表一：人才结构表（人才类别、学历、年龄、职称、技能人才） 类别 类别 管理人才 技术人才 技能人才 人数 4291 4142 1260 约占比% 44.3 42.7 13.0 学历 学历 研究生 本科 大专 中专 中专以下 人数 171 6247 2229 449 597 约占比% 1.8 64.4 23.0 4.6 6.2 年龄 年龄段 35岁及以下 36～40岁 41～45岁 46～50岁 51岁及以上 人数 6556 1340 971 589 267 约占比% 67.6 13.8 10.0 6.1 2.8 职称 职称 正高0 副高 中级 初级 员级及以下 人数 40 637 1877 5391 1748 约占比% 0.4 6.6 19.4 55.6 18.0 技能人才 技能人数 技师类 高级工 中级工 初级工 普通工 人数 195 70 82 218 695 约占比% 15.5 5.6 6.5 17.3 55.2管理人才、专业技术人才、专业技能人才比例接近3:3:1，三类人才数量具体分布情况如下图：图一：三类人才数量情况公司三类人才学历以大专及以上学历为主，占总人才总数的89.2%，具体学历分布情况如下图：图二：三类人才学历分布情况人才年龄具有年轻化特点，40周岁及以下人数占总人数81.4%。三类人才年龄结构情况如下图：图三：三类人才年龄情况取得专业技术资格的人才中，高级所占比例偏小（教授级高工和高级职称为7%，初级职称人员为57%，高层次人才较少，具体情况如下图：图四:职称分布图专业技能人才高级技师所占比例偏小，多数技能人才集中在普通工、初级工层级。技能人才分布情况如下图：图五：技能人才情况二、存在的主要问题（一）管理理念有待提升1、思想认识不够充分。公司对人力资源的管理的重视程度还有待加强，目前，公司对人力资源前瞻性发展的考虑还不够，既没有从人力资源是企业的战略资源的角度进行理解运用，也没有在制度层面提供强有力的支持，多数制度侧重于管理、服务，而非支持与发展。2、引入理念过于稳健。公司人才引入一直围绕基础设施的建设展开，强调懂技术、重质量、保安全的专业技术人才，较少关注项目过程中投资运营、合法合规、风险控制、品牌塑造等商业、法律、宣传方面人才的引入。随着公司做由工转商发展阶段的到来，人才引入理念亟待改变。3、人才使用缺乏规划。公司长期“赛马不相马”，重视内部人才使用，但忽视外部人才的使用及内部人才个性化引导培养，对人力资源个性化发展缺乏规划，落实程度不够，管理相对粗放。（二）人员结构矛盾突出1、作为承包商，人才资源有效性较弱。做强承包商，就是要在品牌影响力、在市场控制地位上有所作为。但公司员工队伍中同质资源高度重复与高效资源稀缺并存。公司现有路桥施工普通管理人员和技术人员高度重复，但有效、高效资源较少。体现在：纵向领域中，普通技术人员较多，专家、优秀等核心人才队伍较少；投融资、运营管理等高端运作与管理的人才稀缺，机械设备、安全质量、测量和试验等高技能型操作人才不够。横向领域中，铁道工程、隧道、城市轨道、市政等专业的专业人才相对偏少，与企业的实际需求仍有差距。2、作为发展商，人才资源集中度不高。做好发展商，就是要优化组织结构，转变发展方式，靠创新实现增量、增效。但公司技术人才分布在各子、分公司，数量较为均匀，单兵作战，既无法在重大课题研究、科研项目上形成技术合力，实现技术突破，也无法在普通技术形成专业有效且可复制的模式。这也就造成了公司在过往的工程施工中有实施、无总结，有经验、无成果的局面；另外，长期的资源分散，各子、分公司单打独斗，造成了大量资源的浪费，没有复制和传播公司内已有的有效资源，也产生了新的技术质量和安全风险。3、作为运营商，人才资源创新性不足。做优运营商，就是要寻求新的增长点，由产业链向价值链升级。人才作为价值链升级的关键资源，在寻找新增长点上具有不可替代的作用，当前，机电、地铁、盾构、房建、电气、投融资、运营管理就是我公司实现增长的“新大陆”，但这方面人才创新性严重不足，制约了公司转型升级和效益提升。（三）体制机制障碍显现1、职业发展通道不畅。员工职业发展的“官本位”通道与员工理想的个人成长多渠道的问题，表现在职业发展通道上拓宽的必然性。在员工职业发展通道上，我公司虽然建立了“三.三制”人才成长通道，但受到企业发展进程、个人思想观念等影响，职业发展通道逐渐退化到管理这一唯一通道上，前几年，企业规模不断扩大，业务快速发展，新建项目较多，基本能满足员工职业发展，但随着市场增量的减少以及前期累积的人才消化过程，员工职业发展仅靠行政职务提拔已经变得不现实。公司急需拓宽员工个人成长通道。2、引入退出机制不全。员工引进的狭窄性和退出的无序性的问题，表现在员工引入和退出机制健全的必要性。长期以来，我公司对人才引进，采用的是毕业生招聘，员工来源比较单一和狭隘，另外，在单一的渠道中，没有完全的区分院校层次和专业，对毕业生定位为同一起点。而在员工退出方面，没有相应的制度予以规范。随着国家劳动政策的不断完善，无序的退出必然会带来劳动用工的风险，员工引进和退出两方面均需要规范。3、薪酬福利改革紧迫。薪酬福利提升的唯一可能性与员工需求多元化的问题，表现在薪酬制度上改革的紧迫性。目前，我公司薪酬结构为岗位薪资、津贴以及绩效，福利为社会保险、住房公积金、企业年金。员工薪酬福利的提升，只能通过职务晋升这个唯一的通道才能获得。薪酬本身的单一和上升的唯一性，使得员工薪酬满意度较低，对改革薪酬福利存在较大的期待。第二章形势分析公司提出“做强承包商、做好发展商和做优运营商”，是公司对“五商中交”战略的深入解读，从而确定的新的战略引领，是公司实现战略发展，形成新格局的重要部署。面对新的经济形势和市场环境，要科学认识新常态，更要积极适应和应对：一方面,要巩固国内市场地位，加强标准化和精细化管理，做优“高、精、尖、特”等标志性工程，提升品牌影响力，并实现增量增效；另一方面,要坚持国际化优先发展、统筹发展，实现“双核”战略，提高全球化管理水平，提升履约能力，创新赢利模式，提升品牌在国际领域的知名度和美誉度。构建立足基础设施，做强承包商、做好发展商、做优运营商的发展新格局，必将产生对改革创新、转型升级和国际化人才的新需求。为此，必须深入实施人才强企，统筹开发利用内部人才存量资源，努力寻求外部人才增量资源，打造人才优势，实现战略发展目标，继续巩固并提高领先优势的地位。一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”。“三个原则”是开展人才强企的理论基础，为公司人才的方针政策提供了指导思想。只有在正确思想指导下，紧紧围绕企业发展战略，通过调查研究、认真总结、细致分析，认清人力资源所处的发展阶段和相关特征，存优去劣，转变人才理念，调整人力资源结构，清除体制机制障碍，加大人才培养力度，营造人才良好成长环境，从人力资源机制体制上加快确立人才优先发展的战略布局，才能更好地发挥人才资源对公司的基础性、战略性、决定性作用。二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”。“三个不动摇”是落实人才强企的根本保障，为公司人才的选用育留提供了发展方向。只有在公司发展方向引领下，通过聚集、整合、优化公司人力资源，建设一批在行业内乃至国际上具有品牌影响力的工程，锁定行业内相关市场，才能为做强承包商提供人才支持；通过培养、选拔、使用好公司人力资源，转变运用方式实现增量、增效，才能为做好发展商提供人才支持；通过引进、提升、创新人力资源，寻求新的增长点，由产业链向价值链升级，才能为做优运营商提供人才支持。三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”。“三个持续”是实现人才强企的动力源泉，为公司人才的增值优化提供了发展路径。只有在发展路径规范下，通过加速人力资源市场化、专业化、国际化为导向的改革，走符合公司比较优势明显的差异化发展道路，锐意创新，持续升级，提高人力资源效能（即效率和价值创造能力），增强人才竞争力，才能为公司质量效益提升提供人才支持。第三章发展思路与目标措施今后三年，公司人力资源将以“四个全面”为指导，突出改革发展主题，坚持“三个原则”、“三个持续”和“三个不动摇”，大力实施“一二三四五”人才工程，紧紧抓住培养、吸引、使用、激励等重点环节，以创新人力资源管理机制为动力，以优化人力资源结构为主线，以加强人力资源能力提升为核心，以高层次、高技能、创新型、急需型人才开发为重点，造就一支总量适度、结构合理、素质较高的人力资源队伍，为实现公司的战略目标提供强有力的人才资源保障。根据公司实际和未来发展要求，坚持和完善“一二三四五”人才发展目标，即在规划期内聚焦一个中心、创新两个理念、加速三个转化，紧抓四个环节，落实五个保障。聚焦一个中心—以员工发展与企业战略相结合为中心（一）分类别、定目标，协同企业战略规划期内，结合“五商中交”和公司战略，建设好经营管理、专业技术和专业技能三类人才队伍。重点培养造就一批政治素质高，市场意识强，善经营、会管理，能带领企业开拓两个市场、赢得竞争力的高素质经营管理人才队伍。努力建设一支素质优良、结构合理、善于创新的专业技术人才队伍。建成一支以技师、高级技师为骨干的高技能人才队伍。具体分项人才目标（附表）。 类别 项目 年度 2020 2021 2022 管理人才 市场开发人才 224 230 240 经营管理人才（含项目） 2925 3134 3246 职业经理人 10 20 30 其他管理人才 1231 1255 1274 专业技术人才 集团“三优”人才 2 3 3 公司专家（含各子分公司） 35 38 41 优秀青年技术干部 350 370 390 青年英才 7 10 15 高级职称 749 825 909 中级职称 1932 2124 2336 人力资源类人才 110 122 135 翻译类人才 137 147 157 会计类人才 1100 1150 1150 信息类人才 25 31 35 法律类人才 22 24 27 安全类人才 990 1030 1050 其他专业技术人才 457 512 547 专业技能人才 中高级技师 212 228 239 中高级技工 640 674 698（二）分层次、抓重点，引导员工发展实施“11515”重点人才培养方案。即重点培养100名优秀的中青年骨干管理人才（公司管干部）、100核心技术创新人才（局级专家、公司级专家、青年英才）、500名优秀项目管理人才（项目经理层）、1000名优秀基础专业技术代表（优秀青年专业技术干部）、500名优秀职业技能人才（各级各类岗位技能人才）。创新两个理念—由工转商的育人理念，赛马相马相融合的用人理念（一）强引进，重培养，顺应由工转商。在保持员工队伍稳定的同时，调整人力资源数量和结构，引导人才向公司紧缺专业和急需领域流动，加大社会人才、尤其是国际化、新领域、新市场及业务转型人才的引进、转化和培养力度，着力解决公司转型升级发展形势下人才结构不合理问题。完善培训体系，改善员工知识结构，提高人才素质。营造良好发展环境，从感情、待遇、事业“三个留人”入手，营造“人人可成才，人人能成才”的良好环境。提升人力资源效能，扩大人力资本的回报与贡献，实现人才存量结构和知识结构顺应由工转商的企业战略。（二）展个性，促竞争，融合相马赛马。实施员工个性化发展引导与竞争相结合的人才选用政策。通过员工职业生涯规划、岗位轮换、职业双通道建设等措施，协助员工定位其个人价值取向和发展目标，实现差异化和个性化，让员工找到最适合自己兴趣爱好的岗位，发挥最大潜能，在制度框架内“相马”。通过建立和完善人才评价体系，大力推进干部公开选拔和竞争上岗，在公开公平公正的环境内实施“赛马”，并加大人才交流力度，让员工有序流动，在公司范围内进行人力资源整合和合理有效配置，健全考核评价方法，落实选拔监督举措，最终形成相马赛马相融合的良好人才成长、成才环境，实现人才资源配置的帕累托最优。三、加速三个转化—加速人力资源市场化、专业化和国际化（一）加速市场化。加快开拓外部与开发内部人才市场相结合的方式，逐步建立符合市场竞争要求的考核和激励约束机制，合理增加企业管理人员市场化选聘比例，深化企业领导人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，推动价值创造理念深入人心。加快人才市场化相关制度的建立和完善，形成具有市场竞争力的人力资源制度体系。（二）加速专业化。大力推进专业化整合，更加注重资源要素的集聚配置，按照公司机构调整和设置方案，加快相关领导干部及专业化管理人才队伍的配备。推动科技与管理创新，实现专业技术人才的职业化，并以此为基础，加快专业技术人员专业化，并形成朝专家化发展的良好局面。（三）加速国际化。有机统一国内国外两个人才市场，推动公司国内国外人才一体化，加快国内人才向国外市场输出节奏，改善国内人才向国外输出方式，有序轮换国内外人才，形成海外人才培养梯队。继续完善、优化国际部及驻外公司人员配置、业务流程和管理体系，在国际化人才资源整合、内部协同、激励约束、属地化管理等方面做出适应性改革，加速实现公司人才国际化。四、紧抓四个环节—紧抓人才引进、培养、选拔、激励四个关键环节（一）调结构、转方式，加快人才引进1、控制总量，优化结构。控制员工总量，规划期内员工净增长不超过现有员工的10%，每年新接收的员工为现有员工人数的3%左右。加大房地产管理、铁道工程、轨道交通、机电、电气、人力资源、投资类及高技能型员工引进。公司所属各单位招聘以及各项目外聘员工招聘原则上保持现有规模。重点引进基础设施、房地产、投融资及业务转型领域的紧缺急需人才。2、规范制度、拓展合作。重新修订员工招聘实施细则和员工调入办法，完善公司招聘院校及专业名录，规范毕业生和社会人才的引进。拓展校企合作方式，开展订单式教育和预接收培训。针对操作型人才，选择1-2家专科院校，通过接收实习锻炼、冠名联合培养，进行针对性地培养开发操作类人才。3、完善机制、加强管理。完善海外人才工作机制，吸引国内外其他企业、同行企业中的优秀海外人才加盟公司的海外事业。开展海外“20100人才工程”评选。推进海外人才属地化，完善规范属地国及第三国人员的招聘和使用工作。完善与武汉理工海外人才合作培养试点，并逐步推广到其他交通类专业院校。深入实施京外二、四、六、厦门公司属地化人才引进和结构调整的力度，做好京外人员的户口、住房、社会保险等服务工作。（二）拓通道、搭平台，促进人才成长1、拓宽通道、搭建平台。实施有利于各类人才钻研业务、走职业化发展道路的政策。为中高层管理人员建立职业经理人制度，为普通员工建立职业发展双通道，形成管理、技术、技能人才共同成长、共同进步的职业发展路径。加强轮岗交流，推进岗位轮换制度的建立，不断激发人才的工作激情和活力。继续深入推进青年员工职业生涯规划。实施新员工导师带徒活动在全公司覆盖，健全完善关心青年员工生活、学习、成长的管理制度。有地安排青年人员到困难项目、艰苦地区、海外机构、基层一线，强化实践锻炼、促其岗位成才。2、分层分级、梯队建设。继续采用分类、分层、分级的方式，对专业技术骨干、管理骨干进行培养，通过选用制度化、培训常态化、结构层次化，打造不同类别（管理与技术），不同层次（高、中、基），由公司、所属单位、项目三级管理的梯次人才团队。推进后备干部队伍建设，加强培养锻炼，严格定期谈话制度，按照分类指导、分别实施的原则，制定实施个性化的教育培训方案和岗位锻炼计划。依托公司级专家和技术中心，整合和集中公司内优质技术力量，加大经费投入，形成技术人才聚集地和技术创新发展高地。3、重点实施、分类培训。制定分类培训大纲，按人才类别开展培训，实施“11515”重点人才培训方案。加快内训师培育，建立一支公司内部培训师资队伍，利用已有培训平台，聚合培训力量，实现培训资源共享。创新技能人才的培养模式，采取与高校合作、委托、进修等方式，培养高技能人才以及试验、测量、盾构机操作、电工、电气等高技能人才，注重从合作队伍中吸纳优秀技能人才。加大职业资格取证培训。4、规范资格、改革职称。以国家执业（职业）资格为基础，设定专业岗位任职条件，对从事专业管理、专业技术的各类关键岗位人员实行执业资格准入。推进专业技术资格制度改革，逐步放宽与个人专业技术无关的考试要求，强化对专业技术能力的考核评价，实施评聘分开，并将聘用结果与薪酬待遇挂钩。继续鼓励执业资格取证，对取得证书的人员结合专业需求情况给予相应的津贴和奖励。5、合理交流，有序退出。完善配套政策，大力推进公司所属领导人员、业务骨干等人员跨单位、跨领域横向交流和跨层次纵向交流，进一步完善人才资源配置。按照政策引导与组织调配相结合的原则，引导人才向生产一线和艰苦复杂岗位、海外区域、重点发展区域流动。逐步建立人才的退出机制。（三）建体系、促竞争，加强人才选拔1、引入方法，科学评价。尝试引入现代人才测评技术，探索建立关键岗位胜任力模型，提高选人用人的科学性。注重依靠实践和贡献评价人才。对专业技术人员，由直接领导以业绩为导向进行能力评价；对专家人才，采用专家组评审方式评价专业能力和贡献；对领导人员后备，尝试进行能力素质测试，为确定培养方向和措施提供参考。2、公开公正、竞争选人。加大采取公开竞聘和轮岗交流选拔任用领导人员和关键岗位人员的范围和比例。公司及所属单位机关部门非领导职务应全面推行公开竞聘，实施凡进必考的举措；各类项目经理、项目负责人，原则上均按照竞争方式确定人选。各类毕业生招聘，逐步推行“无领导小组”等竞争性选拔方式。3、业绩导向、定期考核。以业绩为导向，以激励发展为目的，健全定期考核评价方法。完善专业技术人员年度考评，尝试实行专业技术职务资格评聘分开的方式，并将聘用结果与待遇挂钩。完善岗位试用制度，外部招聘和公开竞聘的人员应设置一定期限的任职试岗期，其他新聘人员要在合同（协议）中约定试用期。4、落实举措、强化监督。完善民主程序，推进信息公开，增强选人用人工作透明度，提高选人用人公信度。继续推行领导人员选拔任用公示制度，并逐步拓展到非领导人员选拔。建立企业内部人才交流信息管理平台，加大空缺岗位在公司内公布的力度。（四）改薪酬、优环境，强化人才激励1、统一薪酬、改革待遇。完成全公司的薪酬标准化工作，最终形成全公司各单位职级体系、绩效考核体系和薪酬分配体系的统一，实现公司内部不同企业之间、类别之间薪酬分配的统一。提高岗位待遇，实施岗位薪酬的横向多元和纵向多元设计，提升薪酬的市场竞争力，充分运用工资刚性和绩效弹性的原理，满足员工心理预期。2、建立机制、公平分配。建立和完善企业职工收入分配的正常增长机制，努力实现职工收入增长与企业效益增长同步，使企业的发展成果得到更加公平的分享，确保内部公平；建立工资与社会劳动生产率相适应的联动机制，实现劳动报酬增长和劳动力市场价格相匹配，确保外部公平，提高员工的幸福感和对薪酬的满意度。3、定期沟通、领导关怀。建立领导与员工沟通谈心制度，公司各单位领导应定期与员工进行沟通，全面了解其工作学习及生活情况，对员工反映的突出问题及时加以解决。加强对边远地区、条件艰苦地区、海外地区员工的关心，并在薪酬待遇以及探亲休假、学习深造、选拔运用等方面给予政策倾斜。4、扩充保险、完善福利。在全面推行企业年金制度的同时，选择部分公司所属单位先行试点，逐步推行补充医疗保险。开始员工子女医疗保险的先期策划。逐步提高劳动保护、托儿补助以及防暑降温费用标准。改善一线员工项目食宿。强制推行机关年休假制度、项目月度休假计划及落实。探索弹性福利举措及体系建设。五、落实五个保障—从执行、标准化、信息化、人资队伍、风险控制五个方面，做好保障措施。（一）强化执行人才规划。按照统一规划、分工负责的原则，公司人力资源部负责拟定全公司人才规划，各所属单位围绕规划制订相应的工作计划并组织实施，公司人力资源部定期对规划的落实执行情况进行检查和指导。（二）推进标准流程建设。在统一薪酬体系的基础上，对人力资源管理的各类核心业务流程、基本考核评价标准等进行规范和统一，实现公司内部不同层级之间、类别之间、区域之间人力资源管理业务的统一。完善和推行公司人力资源管理手册，实现管理业务的标准化、规范化。（三）提高信息管理水平。按照服务管理、支持业务的原则，完善公司人力资源信息系统建设。对人力资源系统进行动态管理，加快数据分析系统建设，提高信息数据对管理决策和业务工作的支持力度。加大抽查力度，纳入公司“千分制”进行管理，落实奖惩办法。（四）加强自身队伍建设。加大人力资源管理类毕业生的引进，落实人力资源岗位，实施项目人力资源岗位专人专岗。采取内、外培养、岗位交流、岗位轮换等方式，加速人力资源管理人员的培养。建立人力资源中层管理人员内部沟通机制，定期召开人力资源研讨会。（五）完善风险掌控管理。依托信息系统，建立人才异动预警体系，定期对人才异动情况进行统计分析与研究。着手设立人才离职谈话制度，随时把握人才流失动向。定期发布人才需求信息，鼓励人才有流动意向时首先选择在公司内部流动。关键岗位建立AB角工作制度，尽可能减少因人才流失产生的负面影响。加强劳动合同管理，规范劳动用工、确保用工安全，依法清理冗员。加强对聘用人员的管理，规范操作程序、规避法律风险。