精益生产 教学课件 ppt 作者 刘树华 鲁建厦 王家尧编著 第一章　概　　述

精益生产刘树华　鲁建厦王家尧主编第一章　概　　述第一节　精益生产形成第二节　精益生产理念第三节　精益生产体系第四节　背景资料第一节　精益生产形成一、大量生产方式产生二、丰田生产方式产生三、精益生产产生一、大量生产方式产生1.萌芽期2.形成与发展期3.全盛期1.萌芽期19世纪中叶，美国制造业已具有劳动分工、零件的互换性和专用机器等特点，已具备了大量生产方式的雏形。但进入20世纪后，美国模式的这些特征已经不足以支持许多大企业的成长。2.形成与发展期1903年，美国福特汽车公司成立，享利·福特在试造了几个车型后，终于推出了改变世界的T型车。1913年福特意识到要降低成本、提高质量，必须采用流水作业进行大量生产，为此建立了世界上第一条汽车装配流水线。流水线生产大大提高了生产效率，促使了大量生产方式的发展，这就有助于创建以规模经济为基础的商业市场。流水线不仅仅为汽车制造，更为全球整个工业界带来了伟大的变革。为此，大量生产方式的概念广为传播。3.全盛期第二次世界大战后，作为管理范式的大规模生产成为世界工业的主导生产模式，它对美国20世纪经济力量的迅猛发展起了巨大的推动作用。除了大型企业内部的原型样造车间还保留了手工生产方式外，大规模生产实际上已成为美国大型制造商采用的唯一生产模式。二、丰田生产方式产生1.准时生产2.看板管理3.员工参与1.准时生产准时生产是指只在需要的时候、按必需的量生产所需的产品。这种理念能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、劣制品、不合格的供应商、产品开发周期。2.看板管理看板管理利用看板传递物料搬运指令信息和生产指令信息。利用这种方法，使得导致成本提高的零部件库存减少甚至接近于零，从而实现了较高的生产率。3.员工参与部分权力下放，员工参与管理，充分调动员工的积极性，从而降低产品返修率，形成和谐的企业文化。三、精益生产产生(1)以用户为“上帝”，产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品、尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。(2)以“人”为中心，充分发挥一线员工的积极性和创造性，下放部分权力，使员工积极为企业建设献计献策。(3)以“精简”为手段，实现组织机构精简化，去掉一切多余的环节和人员。(4)团队工作组(TeamWork)和并行设计。(5)准时供货方式。第二节　精益生产理念一、经营思想二、浪费概念与类型三、生产现场效率一、经营思想1.成本主义2.售价主义3.利润主义一、经营思想图1-1　企业的经营思想a)成本主义　b)售价主义　c)利润主义1.成本主义以成本为中心，加上预先设定的利润，由此得出售价的经营思想称之为成本主义。即售价=成本+利润　　例如：生产成本为1000元，利润定为成本的20％，即200元，则售价为1200元。当市场需求增多，供不应求时，企业抬高售价来获得更多的利润。这类产品大都属于垄断性的商品，消费者没有选择的余地，但这样的卖方市场是十分有限的。2.售价主义以售价为中心，当市场售价降低时，利润也随之减少，这样的经营思想称之为售价主义。即利润=售价－成本　　例如：市场售价是1200元，现在的生产成本为1000元，利润就是200元。当市场竞争导致售价降为1100元时，但成本仍是1000元，利润就降低为100元。采用这种经营思想的企业大都属于没有危机感和缺乏改善意识的企业，在市场竞争日益激烈的今天更加难以生存。3.利润主义以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便维持目标利润的经营思想称之为利润主义。即成本=售价－利润　　例如：公司的目标利润是200元，现在市场的售价是1200元，那么目标成本就是1000元。如果市场的售价降至1100元，为了维持200元的目标利润，则必须降低成本至900元。很显然，采用这种经营思想的企业就可以在竞争中立于不败之地。二、浪费概念与类型1.消除浪费重要性2.企业基本活动3.浪费概念4.浪费类型5.浪费层次1.消除浪费重要性大野耐一认为“减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额”，这句话真可谓至理名言。试想一下，假设在商品售价中成本占90%,利润为10%，如果一切生产维持现状，想把利润提高一倍，那就必须把销售额增加一倍，这是很困难的事情。然而从占商品售价90%的总成本当中消除10%的浪费因素，就相对容易得多了。因此消除浪费对增加企业效益就有非常大的意义。2.企业基本活动(1)增值活动。(2)不增值活动。(1)增值活动。增值活动是指改变形状、改变质量以及组装等能够产生附加价值的活动。站在客户的立场上，只有四种增值的工作：使物料变形、组装、改变性能、部分包装。据相关资料介绍，物料从进厂到出厂，只有不到5%的时间是增值的。因此，即使是增值作业，也需要进一步改善。(2)不增值活动。1)可以不做的作业，即只使成本增加而不产生附加价值的作业。2)不得不做的作业，即到目前为止还不得不做的作业，必须伴随着纯作业一起实施而不产生附加价值的作业。3.浪费概念(1)一切不增加价值的活动都是浪费。(2)尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。(1)一切不增加价值的活动都是浪费。不增值活动是指对最终产品及顾客没有意义的行为。例如，检验、等待、搬运等活动属于不增加价值的活动，属于浪费。(2)尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。例如，过量使用设备或使用的设备精度过高，过量使用人力，过量使用材料，等等。4.浪费类型(1)制造过剩浪费。(2)库存浪费。(3)搬运浪费。(4)加工浪费。(5)动作浪费。(6)等待浪费。(7)不良品浪费。4.浪费类型表1-1　七大浪费类型(1)制造过剩浪费。1)制造过剩只是提早消耗了材料费、人工费和管理等费用。2)制造过剩的浪费会把“等待的浪费”隐性化，因为在本来必须等待的时间里，做了“多余”的工作。3)制造过剩会造成在制品的积压，使生产周期变长、质量衰减。4)制造过剩会迫使作业空间变大，使机器间的距离加大，进而产生搬运和走动等其他浪费，使得先进先出变得困难，并因此而带来安全隐患。5)制造过剩会积压大量的资金，企业还要因此而多付利息。6)制造过剩会使信息传递不畅，导致管理者无法判断生产线正常或异常状态。7)制造过剩还会导致现场难以改善。(2)库存浪费。1)产生不必要的搬运、堆放、保管、寻找等浪费。2)为保证先进先出需要的额外搬运的浪费。3)资金占用、利息损失及管理费用产生的浪费。4)物品变成呆滞品的浪费。5)占用厂房空间，造成投资建设仓库的浪费。6)设备能力及人员需求的误判。7)掩盖问，失去改善机会。图1-2　库存隐藏问题a)库存掩盖问题　b)减少库存暴露问题(3)搬运浪费。生产中搬运是一种常见的现象。因为不管如何搬运，也不会产生附加价值，因此把搬运定为一种浪费。有研究表明，工业品在全部生产过程中平均只有5％～10%的时间是处于直接加工制造过程，其余90％～95%都处于搬运、储存状态。在我国，一般企业的搬运费用占生产成本的20％～30%，可见消除搬运的浪费将会产生较大的经济效益。(4)加工浪费。超过需要的作业称为加工的浪费。加工的浪费分两种：一种是质量标准过高的浪费，即过分精确的加工浪费；一种是作业程序过多的浪费，即多余的加工浪费。加工浪费将导致产品成本增加。在产品的制造过程中，有很多加工工序是可以通过取消、合并、重排和简化改善四原则方法进行改善的。(5)动作浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作均是动作的浪费。常见动作浪费可以划分为12种：两手空闲、单手空闲、作业中途停顿、动作太大、左右手交换、步行过多、转身动作、移动中变换方向、不明作业技巧、伸背动作、弯腰动作、重复动作等。设计好的作业，可以省掉很多多余的动作，既节约了时间，又可以减轻工人劳动负荷。在动作设计时需要符合动作经济原则，详见第九章第四节。(6)等待浪费。由于某种原因造成的机器或人员的等待称为等待的浪费。造成等待浪费的原因通常有：生产线的品种切换、计划安排不当导致的忙闲不均、缺料使机器闲置、上游工序延误导致下游工序闲置、机器设备发生故障、生产线不平衡、人机操作安排不当等。(7)不良品浪费。不良品的浪费是由于工厂内出现不良品，在进行处置时所造成的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：不良品不能修复而产生废品时的材料损失；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。精益生产提倡“零不良率”，要求及早发现不良品，确定不良品发生的源头，从而杜绝不良品的产生。5.浪费层次(1)第一层次浪费。(2)第二层次浪费。(3)第三层次浪费。(4)第四层次浪费。5.浪费层次图1-3　浪费的四个递推层次(1)第一层次浪费。过剩的生产能力称为第一层次浪费。在现场导致浪费的根本原因是存在过剩的生产能力,也就是存在多余的生产要素:人员、设备、材料和场地，这些超出必要的生产要素构成了第一层次的浪费——生产要素的浪费。　　第一层次的浪费不仅要付出多余的劳务费、折旧费和利息，而且会产生第二层次的浪费。(2)第二层次浪费。制造过剩的浪费称为第二层次的浪费。制造过剩的浪费也即制造现场的工作进度过度。　　第一层次浪费是产生第二层次浪费的直接原因。基本生产要素多余的情况下，会产生等待。为避免等待现象，尤其是人员等待，各工序便会提前制造出认为客户需要的产品，即制造过剩的浪费。(3)第三层次浪费。过剩库存的浪费称为第三层次的浪费。第二层次的浪费直接导致第三层次浪费的产生。生产过剩的浪费必然会产生过剩的库存。如果进行搬运重新摆放这些库存，制造过剩的浪费就会更难以发现。实际上，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。(4)第四层次浪费。过剩库存的浪费，除了直接增加利息支出加大成本之外，还需要更大容量的仓库，更多的搬运人员、更多的运输设备、更多的品管人员等，这样就产生了第四层次的浪费。三、生产现场效率1.表面效率和真正效率2.个体效率和整体效率3.可动率和稼动率1.表面效率和真正效率(1)表面效率。(2)真正效率。(1)表面效率。一般是指企业不顾市场需求，每天都以最高的效率进行生产，这时的最高效率就是表面效率。(2)真正效率。企业只生产市场所需要的产品及数量，以达到在实现成本最低时的最大效率，即建立在有效需求基础上的效率。　　例如，在某条生产线上，10个人每天生产1000个零件。改善后，达到10个人每天生产1200个零件，生产效率提高了20％。如果生产计划为每天生产1200个，则不需要增加人就使效率提高了20％。2.个体效率和整体效率(1)个体效率。(2)整体效率。(1)个体效率。当某个工序或设备效率提高时，生产线或车间、工厂等整体效率没有提高，这个效率称为个体效率。(2)整体效率。例1-１　某生产线由四道工序组成，表1-2为生产线各项指标。其中工序2效率最高，生产能力为120件／h，工序3效率最低，为80件／h。现生产线能力需求为100件／h，此时整条生产线不会因为工序2的个别效率最高，产出变为120件／h，相反，以瓶颈工序3的产量为准，即为80件／h。可见个体效率高并不代表整体效率高。例１-2　表1-3为某条生产线进行改善前后的对比。从表中可以看出，改善前的生产线作业时间最长的是工序5，作业时间为170s，是瓶颈工序。改善后的这条生产线的瓶颈还是工序5，工序5作业时间为165s，生产周期只缩短了5s。因此这条生产线的整体改善结果为生产周期只缩短了5s。虽然工序1、工序2和工序3也有更大程度的改进，但对生产线整体没有起到改进作用，因此仅仅是个体效率，不是整体效率。表1-2　某生产线各项指标表1-3　某生产线改善前后对比3.可动率和稼动率(1)可动率。(2)稼动率。(1)可动率。可动率是指机械设备无论何时都处于可正常运转状态所占的比例。可动率要追求100%，并且必须以此为目标。为此要加强设备的保全维修工作。(2)稼动率。稼动率是指相对于某台设备满负荷作业时的能力，即设备制造产品的时间与固定作业时间的比率。如果上班时间为8h，某设备只使用了4h，那么，该设备的稼动率就是50%。稼动率随每日的销售情况、生产数量而变化。若减产，则稼动率下降；若增产，则稼动率上升。第三节　精益生产体系一、丰田屋二、精益生产技术支撑体系三、现代生产管理体系一、丰田屋图1-4　丰田生产方式——丰田屋二、精益生产技术支撑体系1.品质保证2.准时生产3.充分发挥员工智慧和创造力二、精益生产技术支撑体系图1-5　精益生产技术支撑体系1.品质保证(1)全面质量管理。(2)自働化。(1)全面质量管理。全面质量管理是以质量为中心、以全员参与为基础，使顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。精益生产以“零不良”为目标，强调质量是生产出来的而不是检验出来的，因此在生产过程中对每一道工序进行质量的检验与控制。同时，重点培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起尽快协作解决。对于发现的质量问题，可以根据情况立即停止生产，直至解决问题。(2)自働化。1)建立了使设备或生产线能够自动不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。2)建立了生产第一线的操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。2.准时生产(1)生产流程化。(2)生产均衡化。(3)看板管理。(1)生产流程化。生产流程化的主要目的是减少库存或在制品，是实现生产均衡化的前提。　　生产流程化是指工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，实现一个流生产。对于铸造、锻造、冲压等需要进行成批生产的工序，则通过缩短作业更换时间减小生产批量。(2)生产均衡化。采用均衡化就是与各种产品的平均销售速度同步进行生产。生产均衡化是实现看板管理的前提条件。　　按准时化生产要求，后工序在必需的时候，只按照必需的数量到前工序去领取所必需的物品。在这种拉动方式的生产规则下，如果后工序以参差不齐的数量领取零部件的话，则前工序就必须预先准备好能够应对变化的需求数量峰值的库存、设备和劳动力，这样需要配置的资源很多。为了减少资源配置，就需要避免全部生产工序领取数量的不均衡，因此必须努力减小最终装配线上每天生产数量的波动。(3)看板管理。看板管理在精益生产中具有极为重要的意义，可以说是精益生产中最独特的方法。看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在精益生产中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来传递信息。由于生产是不可能100%地完全照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都要通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经，发挥着信息传递的作用。3.充分发挥员工智慧和创造力(1)以人为本。(2)重视培训。(3)团队工作。(1)以人为本。企业把每一位员工放在平等的地位，并将员工看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励员工参加管理和决策，并尊重员工的建议和意见。例如，合理化建议；注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重、信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。(2)重视培训。企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力，如多能工的培养、在岗培训(OJT)和人才育成等活动。(3)团队工作。精益生产认为要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键还要依靠全体人员的努力。因此它特别重视团队工作法。精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把权力与责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善来解决企业中存在的各种问题。三、现代生产管理体系(1)运用准时化方法，建立拉动式生产体系。(2)运用自働化方法，建立工序质量保证体系。(3)运用标准作业方法，建立作业效率改善体系。(4)运用准时化物流理念，建立多频次小批量的内物流管理体系。(5)运用5S方法，建立现场管理体系。(6)运用TPM方法，建立全员设备保全体系。(7)运用以人为本理念，建立全员改善体系。(8)运用人才培育方法，建立5个能级培训体系。第四节　背景资料一、汽车大王亨利·福特与大量生产方式产生二、丰田公司与丰田生产模式创建三、美国对精益生产方式研究一、汽车大王亨利·福特与大量生产方式产生图1-6　福特T型轿车二、丰田公司与丰田生产模式创建图1-7　AA型轿车三、美国对精益生产方式研究石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。为此，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。