企业经营预算计划

企业经营/预算计划目　　录经营预算计划的概述经营/预算计划的三个构成经营/预算计划的五化经营/预算计划最重要的一步谁来制定经营/预算计划制定经营/预算计划的步骤回　　顾READY　　　如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。　　　在企业战略经营运作中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是我们通常所说的“用脑子打仗”。READY经营/预算计划　　　经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营（用脑子打仗）的过程。READY　　　理解经营/预算计划的351，你就理解了真正意义上的经营/预算计划3　5　1目　　录经营预算计划的概述经营/预算计划的三个构成经营/预算计划的五化经营/预算计划最重要的一步谁来制定经营/预算计划制定经营/预算计划的步骤回　　顾READY经营/预算计划三个构成量化的经营目标关键行动措施风险分析与资源要求3　5　11、量化的经营目标　　战略要求的，对经营有重大影响的、重要的就必须要量化经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划导航书包括战略行动2003-2005公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标，总体行动。业务部：总体目标，具体目标和行动商业结果：总体目标、具体目标及行动部门：总体目标，具体目标和行动个人：总体目标，具体目标和行动2、关键行动措施举措1　－具体实施计划1　－具体实施计划2　　行动1　　行动2　　行动3　－具体实施计划3　　行动1　　行动2　　行动3－具体实施计划4－具体实施计划5　　行动1　　行动2　　　关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏），是我们所说“用脑子打仗”的关键Q1　　　　　　　Q2　　　　　　　　Q3　　　　　　　Q4　　负责人　阶段性成果经营/预算计划中应明确经营举措的具体实施计划3、风险分析与资源要求资源要求清单（具体说明原因）　　　针对关键措施提出所需的资源要求，对资源要求作出定量分析。　　　如：质量问题影响销量，要分析出由于质量问题导致的退货数量和可能的定货量（必须估计准确，不能完全）风险分析（对突发事件的预测，财务风险的控制）分析产品市场或公司产供销可能发生的变化对这些突发事件提出预防措施或对策应收账款的预警客户财务风险的防范目　　录经营预算计划的概述经营/预算计划的三个构成经营/预算计划的五化经营/预算计划最重要的一步谁来制定经营/预算计划制定经营/预算计划的步骤回　　顾READY经营/预算计划的五化定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。数量化：经营目标量化，通过数字、金额达。具体化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标　的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。3　5　11、定时化：经营预算计划必须每年按一个严格的日程进行2、流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行资　源要求最高管理层业务单元各个部门企管部门业绩期望目标各部门期望目标总体部门期望目标部门财务目标市场/运营类目标业务单元财务类目标运营市场类目标计划计划关键行动措施资源要求风险分析关键行动措施风险分析业务单元经营/预算计划部门经营/预算计划关键行动措施资源要求风险分析关键行动措施资　源要求风险分析修正修正批准计划汇总修正过的各部门计划，确保公司目标的尽量实现汇总各部门计划发现潜在问题提出调整　建议确定成文，形成考核依据（输出）提供各部门必要的技术协助及指导层层分解3、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达财务目标1　　2　　3　　4　　5销售收入　　　　　　销售成本　　　　　　毛利　　　　　　　　直接经营费用　　　　业绩群净贡献　　　　公司费用分摊　　　　息税折摊前盈利　　　折旧和摊销　　　　　息税前盈利　　　　　所得税　　　　　　　投入资本　　　　　　回报率　　　　　　　新增营运资本投入　　营运和投资现金流　　运营市场目标1　　2　　3　　4　　5市场份额　　　　渠道覆盖率　　　客户开发　　　　……　　　　　　4、措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性举措1　－具体实施计划1　－具体实施计划2　　行动1　　行动2　　行动3　－具体实施计划3　　行动1　　行动2　　行动3－具体实施计划4－具体实施计划5　　行动1　　行动2　　　各项措施全面、正确实施计划清晰，实施时间表，并落实责任人2003Q1　　　　　　　Q2　　　　　　　　Q3　　　　　　　Q4　　负责人　阶段性成果5、考核化计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值目　　录经营预算计划的概述经营/预算计划的三个构成经营/预算计划的五化经营/预算计划最重要的一步谁来制定经营/预算计划制定经营/预算计划的步骤回　　顾READY自下而上是预算计划最重要的一步　　在战略规划转变成行动的过程中，自下而上是经营/预算计划中最重要的一步。3　5　1经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划整合业务链C00REINATION核心竞争力COMPETENCE核心业务CORE　BUSINESE远景、目标CONVERGENC战略STRATEGY财务目标1　2　3　4　5销售收入　　　销售成本　　　毛利　　　　　直接经营费用　业务群净贡献　公司费用分摊　折旧和摊销　　息税前盈利　　……运营/市场目标1　2　3　4　5市场份额　　　渠道覆盖率　　客户开发　　　……关键举措1　2　3　4　5　　　　　　　　　　　　　　　　　　……4R循环战略规划4C战略制定框架战略分析战略实施战略制定告诉你如何用脑子打仗和怎样打仗目　　录经营预算计划的概述经营/预算计划的三个构成经营/预算计划的五化经营/预算计划最重要的一步谁来制定经营/预算计划制定经营/预算计划的步骤回　　顾谁来制定经营预算计划在公司每财政年度前三个月，由公司高层提出业绩期望目标，企业管理部下达经营预算计划编制指导思想和要求，上下互相反馈，在公司每财政年度开始前二个月确定报总经理决定制定者：各部门参与者以公司战略为指导，分析竞争态势与内部竞争力，由公司高层提出经营期望目标企业部管理部：提供市场的宏观预测，公司发展战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预算编制的指导思想和具体要求。财务部（生产部）：提供历所的相关财务（生产）数据，并针对当年经营目标　的完成提出财务（生产）分析和要求，编制详细的财务预算计划，诸如：费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算，投资和收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需预算等。各个部门：确定经营目标（财务类目标、市场/运营类目标）并目标层层分解以业务单元。最后汇总业务单元经营预算计划，编写部门经营预算计划。年度销售目标：目　　录经营预算计划的概述经营/预算计划的三个构成经营/预算计划的五化经营/预算计划最重要的一步谁来制定经营/预算计划制定经营/预算计划的步骤回　　顾制定经营预算计划的步骤公司年度销售计划　销售部年度销售计划销售点详细销售计划1、公司高层提出总体期望目标2、企管部门下达经营/预算计划编制要求　3、各部门确定本部门经营目标5、业务单元计划4、各部门层层层分解6、部门计划8、通过年质询会确定经营预算计划修改计划年度预算质询会－上下一致，保证目标实现需提前准备的材料：材料　　　　　　　　　　　　　提前量规划部门下达会议议程及规则，材料要　　3周求总裁下达公司总体经营/财务目标期望值各部门经营/预算计划，包括经营计划内　4－5周容（计划目标、关键行动措施、资源要求、风险分析；预算/预算计划制定程序）　　　　　　　　　　　　　　　　1周参加人员：总裁、副总裁，财务总监，公司战略发展、风险控制、生产部门、质量部门及人力资　源部门负责人，财务计划科相关人员，各部下属业务单元经理（只在质询本部门计划时）。议题：　　　　　　　　　　　　　　　　　　时间（小时）总裁介绍公司总体经营/财务目标期望　　　　　　　　0.5规划部门介绍公司总体经营/财务目标向各　　　　　　　1中心的初步分解副总裁宣布会议规则各部门呈报本部门经营/预算计划，接受与会　　　　　　2人员质询，明确修改方向规划部门总结发言，明确各部门计划修改完成时间表　　　1总裁宣布闭会　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0.5　　会议规则：各部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础。质询对事，不对人与会人员对各部门计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。会议议程：时间地：11月底，1天半目　　录经营预算计划的概述经营/预算计划的三个构成经营/预算计划的五化经营/预算计划最重要的一步谁来制定经营/预算计划制定经营/预算计划的步骤回　　顾回　顾