万科房地产运营管理心得分享复习课程

聊聊运营管理北京万科运营管理部2012年07月*大脑、中枢、经脉Q:运营管理部是什么组织?东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团Q:案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳？如果是你会怎么办？*1、运营管理体系简介运营管理部是什么组织？**总经理办公室 管理岗 流程管理岗运营管理小组 总经理业务秘书 计划管理 信息管理 流程管理 决策管理 OCD部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。运营管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并不简单地等同于计划管理。计划管理是运营管理中重要的一个环节。*北万运营管理前世今生？运营管理部 公司经营管理 项目计划运营 总经理业务秘书 信息管理 流程管理 决策管理1、运营管理体系简介08年之前09年3月12年6月30亿，3-5个项目50亿，5-10个项目100亿，10个以上项目*1、逐步优化、认知、完善并被人接受的过程2、设置的出发点?信息不交圈、不及时 成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策； 目标不明确，影响执行力； 项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现 开发计划调整；2、方案颠覆各专业行动不协调、分工协作关系不清 这件事到底该谁干？2、事不关己、高高挂起决策反复、效率不高： 公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径； 会前讨论不充分，决策会反复决策。一些“怪现象”核心症结：决策效率、质量不高；执行力不强、决策事项实施效果不佳；对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。*面临的挑战1、运营管理体系简介*北京万科组织架构1、运营管理体系简介 弱项目、强职能的矩阵架构 分管领导制*运营对接的项目也对接其中的综合体事业部组织架构1、运营管理体系简介服务各部门、不能取代专业职能部门1、运营强调“度”2、运营综合但专业领域不够专**北万运营管理组织架构1、运营管理体系简介 精细化分工+项目为主线 项目单线对接，确保信息精确对位 人均分管5-6个项目，其中2-3个重点项目*Q：运营对接的项目也对接其中的综合体*运营管理目标目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈；目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；目标三：最有效的决策跟进落实；目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障；目标五：增值。 从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分； 重视管理工具、流程优化和制度建设； 为大伙服务，让运营深入人心。1、运营管理体系简介1、2、做“参谋”、帮助与支持3、做管理、非具体执行*PDCA循环运营管理思路2、运营管理思路* 高效的决策管理与流程优化体系 重事前审批，把好决策关 加强会议管理，提高会议效率与质量 明晰授权体系，实施3级审批制 优化审批流程，梳理精简审批事项 战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的PDCA循环。 全面资源整合的计划运营与风险控制体系 综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。 从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。 运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。运营管理思路2、运营管理思路*3、运营抓手保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择严控关键流程减少犯错机会减少或避免损失运营风险最小化项目计划可控，各部门充分交圈 决策管理体系 将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决策会议，并对会议目的、会议成果、参与部门等关键事项予以明确。 强调“刚性决策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。 十四级会议体系总览决策管理体系3、运营抓手* 十四级会议体系内容 项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作会、项目决策会、项目交底会； 项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会； 项目实施阶段：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会。决策管理体系3、运营抓手例：项目方案及策划阶段——产品解决方案决策会，要求在项目取得后60天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行审议并提出修改意见： 确定项目定位 确定项目规划方案 确定示范区范围 主力产品单体方案 确定户型规划意向 确定立面意向 确定景观意向 商业及配套解决方案 确定交房标准原则 成本财务测算汇报人：部、营销管理部提交成果：产品解决方案、设计工作计划北京公司标准化模板应用：*决策管理体系3、运营抓手 会议分级管理体系(讨论修订稿） PHASEI约会 ＰＨＡＳＥII　会议准备 ＰＨＡＳＥIII开会 ＰＨＡＳＥIV　会后管理 会议名称 级别 会议时间 召集人 参会人员 汇报材料 准备人 会议纪要起草人 会议纪要审核人 决议跟进负责人 信息归档负责人 上传时间/上传要求 总经理办公会 公司级 每周二 总经理行政秘书 公司管理层全体、人力资源部负责人、商业发展部负责人、总办负责人、运营管理部全体、总经理指定相关人员 北京公司周运营综述 运营管理部负责人指定 运营管理部信息员 运营管理部负责人 运营管理部 运营管理部信息员 会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密） 公司月度例会 公司级 每月8日左右 总经理行政秘书 公司管理层全体、部门负责人全体、总经理指定相关人员 总经理指定汇报专题（８个左右） 各汇报专题对应部门负责人指定 运营管理部信息员 运营管理部负责人 运营管理部 运营管理部信息员 会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密） 十四级决策会 公司级 按照公司14级会议体系为基准排定时间 按照公司14级会议体系要求执行 按照公司14级会议体系要求执行 按照公司14级会议体系要求执行 汇报人 汇报人 主责部门及运营管理部共同审核 汇报人/运营管理部项目对接人 汇报人/运营管理部项目对接人 会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密） 专项决策会/汇报会 公司级 每周二或周四 汇报人 总经理或项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员 公司经营相关重要决策和汇报事项 汇报人 汇报人 主责部门及运营管理部共同审核 汇报人/运营管理部项目对接人 汇报人/运营管理部项目对接人 会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密） 项目周例会 项目级 每周一次，由分管领导指定 项目会议秘书 项目分管领导、各专业口对接人（项目、事务、营销、设计、采购、成本、客服、运营）、分管领导指定人员 上周的会议纪要各工作项，并即时补充需报分管领导讨论、决策重要专题 各专业对接人各自负责 项目会议秘书 项目经理 项目会议秘书 项目会议秘书 会议纪要：会后三个工作日邮件发出 业务决策会/汇报会 项目级 不定期 汇报人 项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员 项目运营相关重要决策和汇报事项 汇报人 汇报人 主责部门及运营管理部共同审核 项目会议秘书 汇报人 会议纪要：会后三个工作日邮件发出 部门例会/专题会 部门级 每周一次，由部门领导指定 部门会议秘书 部门全体 部门建设、专业提升、经验分享、工作安排等方面问题 部门会议秘书 部门会议秘书 部门负责人 部门会议秘书 部门会议秘书 会议纪要：会后三个工作日邮件发出*保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择3、运营抓手严控关键流程减少犯错机会减少或避免损失运营风险最小化项目计划可控，各部门充分交圈三年战略规划财务经营指标项目里程碑计划项目一级计划计划管理体系3、运营抓手项目综合计划动态运营计划评估、动态调整 运营计划编制** 综合计划的定义 贯穿项目全生命周期的计划，保障项目在执行过程中，各项工作准点推进，最终达到运营目标。综合计划的核心思想把项目全生命周期中的所有关键任务都以“关键任务包”的方式标准化，并细化到三级计划，明确每项任务的责任人和前后关联，以此来保障计划跨部门的协调性和交圈，帮助公司管理层掌控全项目计划。综合计划在公司弱矩阵管理的运行模式下，实现以项目为核心，将各职能部门串联。计划管理体系3、运营抓手好的计划总是在碰撞和矛盾中产生* 综合计划的特点： 时间长：贯穿项目全生命周期，从概念设计开始一直到交付入住； 涉及面广：与项目相关的各部门都包括其中，项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客服部、项发部、事务部、财务部、物业公司等。 综合计划的模板 模块化而非线性化：一是更好地与项目现场实际管理动作吻合，二是保障了计划的灵活性，在计划编制和执行过程中，可以根据项目实际处于的不同阶段和管理关注重点对模块进行深化，加强了综合计划的针对性和执行力。 抓项目重点：对综合计划的作业数进行了有效精简，降低应用门槛和维护成本，适合房地产粗放开发的现实环境。北京公司标准化模板应用：计划管理体系3、运营抓手* 运营计划动态监控 运营关键节点：找准关键路径；计划明确，逻辑清晰； 运营节点评估：将工作落到实处；即时评价，与考核挂钩。为卓越加分 北京公司标准化模板应用：计划管理体系3、运营抓手* 过程控制是决定成败的关键 开盘倒计时、每周进展通报 信息交圈、目标明确计划管理体系3、运营抓手有压力、有动力* 动态运营管理 跨部门信息交圈 信息即时更新 全面综合评估 弹性运营计划 计划管理体系3、运营抓手销售时间：未来5个月尽量冲刺销售规模，最后两个月可以适当考虑潜在的盈利提升机会。因此，10月份之前销售的项目可以为销售目标达成提供较有力保障。区域预期：项目及周边未来配套、区域价值有没有改善提升。远郊的商业从长远看,还是要走快销。预期较好的项目考虑长线赚取利润。整体规模：规模较大的项目具有较大的灵活调整空间，前期即时损失部分利润，在能够的销售的情况下要尽量销售。调价空间：亏本项目不推荐强卖。片区竞争性：片区竞争异常激烈的项目谨慎入市。项目库存：考虑产品差异性及去化速度、库存是否能维持项目持续销售水平。工程进度：是否已经在建，已开工项目有持续投入应考虑开盘销售回款。资金成本：项目开发周期过长或融资成本高，延迟推盘会不断加剧项目资金成本负担，应考虑尽早推出。销售预期：根据实际销售情况以及项目产品力，对推售资源进行上市综合判断。销售难度小的项目推售风险小，可考虑灵活推出。 北京公司标准化模板应用： 北京公司12年7-12月新推资源运营风险 项目 标段 开盘时间 取证风险 销售风险 面积/万平米 货值/亿元 关注风险项 长阳半岛 3号地10地块3#~6#楼 7月22日 ★ ★★★ 蓄客期短；单次供货量较大，本次为提价销售，周边竞品价格低。力争单日实现转化100套。 朗润园 一期C14地块1~6#楼 7月22日 ★★ ★★★ 新项目首次开盘，需确保开盘效果。各项判断是否准确函待进一步验证 如园 C3二标段4#楼 7月29日 ★★★ ★★★★★ 海淀区建委原预售证经办人刚刚调离，现有人员无办理经验，办事效率较难保证。目前项目蓄客不足。 新里程 一期二标段5、6、7#楼 7月29日 ★ ★★★★★ 当前定价1.45元/平与片区竞品售价持平，销售存在较大难度，且此售价与1.6万左右的保本价有较大差距，预计开盘后项目年内减值金额约1.7亿，影响公司12年奖金 唐山金域华府 二期B1、2#楼 8月18日 ★ ★★★★ 二期新产品上市；项目蓄客期较短；售价略有提升 金域华府 东侧地块二标段1、2#楼 8月26日 ★★★★★ ★★★ 因地块西北角供电站退线不足，需调整户型，满足退线要求并重新报规证，取证风险极大 金域缇香 一期二标段1、10#楼 8月26日 ★★★★★ ★★ 施工证须取得年度投资计划后方能报入,存在30天左右延误风险 长阳半岛 5号地01地块3#、4#楼 9月22日 ★ ★★★ 项目大户型库存较多，且去化速度相对较慢； 弹性资源 项目名称 标段 取证时间 金额 综合评估 销售时间 整体规模 区域预期 调价空间 项目库存 工程进度 资金成本 销售预期 调整优先级 秦皇岛假日风景 3#地10#楼 6月23日 　 1 1 　 　 1 　 　 ★★★ 秦皇岛假日风景 3#地3#楼 7月14日 　 1 1 　 　 1 　 　 ★★★ 金域缇香 一期二标段 10月22日 　 　 　 1 1 　 　 　 ★★ 新里程 一期二标段5、6、7#楼 6月份 　 　 1 　 　 1 　 　 ★★ 朗润园 C11地块3、4#楼小户型 10月13日 1 　 　 1 1 　 1 1 ★★★★★ 朗润园 C11地块2、5#楼小户型 12月中旬 　 　 　 1 1 　 　 1 ★★★ 金域华府 007地块8#楼商业及办公 8月30日 1 　 1 1 1 　 　 　 ★★★★ 金域华府 019地块6#楼商业及办公 12月中旬 　 　 1 1 　 　 1 　 ★★★ 金域华府 019地块1、2#楼 12月份 　 　 1 1 1 　 1 1 ★★★★★ 如园 C1一标段住宅（小户型） 12月份 　 1 　 1 1 　 　 1 ★★★★ 幸福汇 二期11、15、17#楼 10月份 　 　 1 　 　 　 　 　 ★ 长阳半岛 5号地09地块商业别墅 12月1日 　 　 　 1 1 　 1 1 ★★★★ 长阳半岛 5号地07地块1、2#楼住宅 12月中旬 　 　 　 1 1 　 1 1 ★★★★ 唐山金域蓝湾 一期商品房 9月1日 　 1 1 1 1 1 　 1 ★★★★★★ 唐山金域蓝湾 一期公寓8#楼 10月31日 　 1 1 1 1 1 　 1 ★★★★★★ 唐山金域华府 二期B4、6#楼及商业 12月19日 　 1 　 1 1 　 　 1 ★★★★ 唐山红郡 三期洋房（西北四栋） 12月中旬 　 　 1 1 1 　 　 　 ★★★ 总计 　 　*保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择项目计划可控，各部门充分交圈3、运营抓手严控关键流程减少犯错机会减少或避免损失运营风险最小化* 会议体系 固定会议：总经理办公会、月度例会、项目周例会； 不定期会议：专项决策会、专项讨论会、业务决策会、业务讨论会 实时反馈 数据收集：全员数据收集整理； 数据共享：周报、月报、实时通报。 快速反应 风险分析：跨部门专项讨论会，全面信息挖掘 高效决策 决策支持：全方位、多视角的信息整理、分析北京公司标准化模板应用：风险预控体系3、运营抓手*风险预控体系3、运营抓手 信息管理思考：别人为什么要把信息报送给你？如何构建通畅高效的信息报送体系？高标准、严要求：重大事件发生1小时内电话短信通知运营小组对接人；在重大事件发生12小时内邮件上报运营小组及公司管理层。加强制度建设和管理分工明确、责任到人集中宣讲、培养全员运营管理及风险管控意识 　 部门 信息报送责任人 运营小组对接人 报送要求 公司职能部门 总经理办公室 杨梅 刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224) 1、小组内各成员需在重大事件发生1小时内电话短信通知运营小组对接人；2、在重大事件发生12小时内邮件上报运营小组及公司管理层。 客户关系中心 韩丹 人力资源部 金梅 财务管理部 杜淑楠 项目发展部 宋刚 项目事务部 李攀 成本管理部 丁彤 采购管理部 门俊 商业发展部 苏昀 工程管理部 肖家远 营销管理部 杨晓阳 设计管理部 晏庆玲 项目部 朗润园项目部 陈骁 徐劲松(13911506229)、刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224) 金域华府项目部 梁军 如园项目部 喻昀 公安局项目部 张贵祥 幸福汇项目部 李爱东 高谦(15801193480)、刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224) 万科城项目部 赵晨光 万科蓝项目部 李立华 新里程项目部 刘国权 金域缇香项目部 李爱东 假日风景项目部 王昊亮 万科红项目部 叶丰 香河项目部 王晓临 张维栋(18611749327)、刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224) 蓝山项目部 徐雷 大都会项目部 谢亮 长阳半岛项目部 王昊亮 刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224) 事业部 秦皇岛假日风景 程永 刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224) 秦皇岛事业部职能部门 杨霞 唐山金域华府 初达夫 张维栋(18611749327)、刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224) 唐山事业部职能部门 赵怀壁 唐山红郡 王兴彬1、专业化能力2、经验3、对制度的了解4、风险控制**风险预控体系3、运营抓手 总经理办公会重点督办：一条线，追到底 与管理层互动； 引导决策； 强调过程控制。*风险预控体系3、运营抓手 运营重点专项工作总经理亲自督办，管理层带队逐个项目走访。各职能部门、各项目部从不同维度彻查。全员强化交付风险预控意识，自上而下，把交付落实到位。*保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择3、运营抓手严控关键流程减少犯错机会减少或避免损失运营风险最小化项目计划可控，各部门充分交圈* 定义 万恶之源：所谓“万恶之源”是指在一项任务中处于关键的事项，如未能提前发现和有效的解决，将会大大增加后期犯错的可能性，引起后续管理的“N”多事项。 重大成本相关：所谓“重大成本相关”是指目标成本在项目开发过程中，因某些“因素”而导致目标成本增加的现象，及本身存在重大成本隐患（如：配套信息不完全）。 与两个以上部门相关：目前公司涉及本部或部门间的事件，一般都能很好的沟通解决，但涉及两个或两个以上部门的事情，就可能出现信息不交圈、沟通不顺畅的情况。 核心思想 要和运营管理结合，在运营管理中发现的系统性问题，往往是跨部门的流程问题，也是管理的瓶颈所在。 遵循二八原则，抓痛点。 培养公司团队的组织学习能力是让流程优化能够持续，并发挥实际作用的条件保障。 关键流程制定要重视以下原则： 流程经过需要充分讨论； 流程由案例开始，由案例结束；客户关系中心、成本管理部重点搜集工作中的案例； 最终成果需简明可记忆，相关联部门可对已制定的流程进行相互讲解； 关键流程相关部门要做到共同承诺。流程优化体系3、运营抓手* 九条关键流程流程优化体系3、运营抓手 序号 关键流程 描述 责任部门 1 设计条件输入 避免设计部在信息不全的情况下开始设计，导致图纸欠缺 设计管理部 2 图纸审核标准 避免因审图人变化而影响图纸质量，对审图标准进行 设计管理部 3 园林方案 避免无设计方案情况下施工，导致实际效果及成本难于把控 设计管理部 4 变更管理流程 避免设计师自行变更，导致成本增加和违反销售承诺 成本管理部设计管理部 5 维修费用管理 避免因我方自行委托第三方施工单位维修，导致总包拒绝履行保修义务，不承担维修费用及损失 成本管理部 6 样板先行 避免大面积实施后，增加成本和工作量 工程管理部 7 合同临界面管理 避免因合同中工作要求约定不明，导致各业务口工作条件不对应，从而产生误差。采购、设计、工程、项目、成本就合同要求进行交底。 采购管理部 8 土地条件分析 避免设计对土地条件不明，导致设计失误，设计工作开展前项发与设计须就土地条件进行分析 项目发展部 9 销售承诺管理 避免因对承诺事项不明，导致违约。由销售部统一管理，并定期核查履约情况 营销中心* 流程运营管理双周报流程优化体系3、运营抓手****1、逐步优化、认知、完善并被人接受的过程2、设置的出发点?*运营对接的项目也对接其中的综合体1、运营强调“度”2、运营综合但专业领域不够专**Q：运营对接的项目也对接其中的综合体1、2、做“参谋”、帮助与支持3、做管理、非具体执行****1、专业化能力2、经验3、对制度的了解4、风险控制*