创新企业内部管理

内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）创新企业内部管理创新企业内部管理人才是创新创业企业的第一要素和决胜关键，任何成功的创新创业企业都首先把主要精力放在人才的寻找、稳固、激励、协调、服务、提升等方面，做人的工作是创新创业企业的第一任务。在一个务实的创新创业企业中，人才的标志是语言和行动的结合体。在语言层次，一些人才非常积极的表达和外联，在人多的场合，或者会议中，他们总是积极发表个人意见，他们具有良好的心态和自信心，集中注意团队的工作而不是自身的虚荣心、利益，所以能够开放而无保留的积极，他们不会为了害怕被耻笑而减少发言，相反他们会认为大胆的发表自己的看法，即使发表了错误的观点，也会给大家带来某种启发，同时也可以让自己的错误得到纠正，让自己进步。因此，创新创业企业必须积极鼓励那些大胆发表看法的人，并且为形成这样的良好氛围而制定必要的内部习惯和传统。比如，对于保守而且具有强烈自我意识的观点和习惯就应该坚决而毫无妥协的予以斥责，因为他们的观点是最大的破坏力量，直接破坏开放积极的人们的心态、情绪和主动思考发言的习惯，事实证明，那些经常很随意的否定别人的观点人，往往是没有独立的思考能力、耽于公司政治和个人地位利益的人，他们对于创新和开放发言的人才的第一反应往往是本能性的反对甚至耻笑，因为他们心中无货，所以只有通过攻击保护自己，以表示自己存在的价值，以防止别人做出成绩。着名管理大师德鲁克在他的回忆录《旁观者》中记录了通用前董事长斯隆积极保护的对待勇敢承担责任的人才的一个小例子。1932年，在通过用内部对卡迪拉克的一片裁撤之声中，德雷斯塔特这个名不见经传的经理闯进通用执行委员会的会议中，请求大家给他10分钟时间，让他提出一个可以在一年半内让卡迪拉克起死回生的方案。有一个与会者说：“德雷斯塔特先生，你知道吧，如果失败，你在通用的位置就不保了”斯隆当即大生说：“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是失败，你在卡迪拉克的位置当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还存在，只要我当家，一定保留一个工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。你现在担心的是卡迪拉克的未来，我现在担心的则是你在通用的前途。”在这一场景中，同时出现了创新创业企业内部的三种典型人物，一是德雷斯塔特这样的非公司政治性格的勇敢者和主动者，他不考虑自身得失，为达到公司目标不惜自身得失；一是威胁德雷斯塔特将丧失在通用内部的位置的那个“与会者”，他通过没有风险的意见发表，和不负责任的威胁，来表示自己的高明，同时给创新者给予不必要的压力，他不能够提出任何创见，但是在破坏中寻求自己的存在价值，是公司的创业精神之敌；一是斯隆这样的人才和创新创业精神的扞卫，是他旗帜鲜明的否定那个“与会者”的意见，表示出全力支持德雷斯塔特的态度，为他扫除后顾之忧——他的逻辑是，卡迪拉克固然重要，公司内部“有责任感、主动、有勇气和想象力的”人才更加重要。事实上后来德雷斯塔特不仅拯救了喀迪拉克部门，而且让这个部门成为通用的摇钱树。鼓励大胆而平等的发表看法，也就是鼓励每个人思考和交流，鼓励一种勇敢承担责任、面向公司整体利益而不是个人私利的创业和做事氛围，鼓励将公司的所以智慧用于开拓进取和对外竞争而不是内耗。创新创业企业面临的压力远远超过成熟企业，几乎一直处于“战争状态”，不进则退，不生则死，这样的紧迫性一定要在企业内部全面传递，要深入每个员工的骨髓，而不仅仅是投资人和创业团队，否则这样的创新和创业企业就很危险，就需要歇下来好好治一治不应有的大企业病，哪怕让一些业务停顿下来也在缩不惜。我们一定要警惕的是，大企业病不仅仅可能存在于具有一定规模实力的大中型创新创业企业，也可能存在于一个刚刚操创不久的消息感创新创业企业内部，其具体表现就是诸如公司政治、拉帮结派、不论功行赏、奖罚不公、优劣不分、无须而不务实、官僚习气、推诿成风、登记森严、无人问责。。。。。。等等。大企业病是创新创业企业的致命病症，所以一刻不能够拖延，该整风的整风，该走人的走人，除非特殊情况，影响业务也在所不惜。这里的逻辑很简单，业务或者收入或者市场重要，但是创新创业企业的内部的风气、文化、习惯、价值观更加重要，这是企业成功的灵魂，也是任何人不得挑战的底线和高压线。好的内部文化的形成，既需要每个员工内在的力量的努力，也需要公司整体的、风气、传统、人员组合等外部力量的努力，宏扬正气、打击歪风邪气、奖勤罚懒、奖优罚劣应该成为维护良好的内部氛围的经常性工作，一定要落到实处，将压制怀习气作为保护和提倡好习气的关键性工作来抓，这样就有利于形成同心同德的团队战斗力。一些创新创业企业内部有绝大多数的优秀员工，但是就是因为对于一小撮玩弄权术成瘾、攻击人才成癖、破坏团结成病的人的姑息养奸，而被从内部攻破堡垒。创新创业企业面对的是战争状态，作为一个战斗团队，创新创业企业内部的每个员工都必须致力于战斗目标而不是个人目标，我们试想在战争年代，一指军队出了一个内奸或者叛徒那会有多大的损失同样的道理，一个创新创业企业内部，即使存留一个两个“蛆虫”也意味着巨大的危机，何况存在更多腐蚀公司文化的健康肌体的消极错误意识呢所以，越是具有远大理想的创新创业企业，越应该重视内部的纯洁和团结，越应该重视宏扬正气和保护人才。作为在中国最成功的VC之一，IDG在选择创业项目时，最为注重的就是创业团队的构成，甚至具体的创业项目已经不再重要。比IDG投资的如速达软件在创业之初做的是网络资源下载，IDG进入后对此项目并不感觉有很大的前途，但是他们相信创业团队，于是帮助速达软件引进美国最好的财务软件公司INTUIT的管理软件，最终速达软件于2003年在香港创业板上市。在这个案例中，体现了风险投资人对于人才的一种优秀的眼光、态度和标准，对我们启发更大的则在于，在项目的优秀和人才的优秀之间，孰为最高标准IDG选择的团队和人才的优秀。引申而论，我们可以印证的是，在创新创业企业内部，团队的力量、整体团结、健康文化、风气习惯是高于一切的核心战斗力，以人为本不是口号喊喊就可以，关键是始终保持清醒的第一目标，以团队力量来挑战创新创业必然面临的复杂形势——比如在业务、收入、发展、业绩的目标和打造团队合力的目标之间一旦发生冲突，就需要上述的智慧作出必要的取舍。好的核心团队固然需要具有一技之长的关键人才，在技术、战略、创新、市场等方面有各自的决队活，但是其中决队不能够缺乏一种人，那就是具有斯隆那样的人才意识和眼界的人。我们应该相信，最终能够胜出的创新创业公司，都是首先做好内部的人的工作然后再通过他们调整市场和竞争对手的公司——此正所谓“以人为本，由内而外”之道。维护内部和外部公平对于创新创业企业显得更加重要，来不得半点含糊。Google坚持“不做坏事”的原则，“哪怕是以牺牲公司的收入为代价”。Google创始人之一谢尔盖·布林说：“每个人想获得成功，但是我更希望别人对我的评价是——他是一个极富创新精神、值得信赖、行事正直，而且极大的改变了这个世界的人。”Google的成功绝非偶然，谢尔盖·布林说出上面的话也绝非偶然。简单的一句话中，可以发现Google帮助成功的核心价值观的重要性。在谢尔盖·布林心目中，创新精神是第一位的成功要素，让大家信赖和追随是第二位的成功要素，正直则是第三位的成功要素，三者三位一体，对于Google的成功起到了关键性的作用。创新创业企业从中得到的借鉴应该是，在具备强大的创新精神之外，还必须重视诚信和正直，两者共同构成一种文化——是创新创业企业成功的两大支柱（）。维护公平，就是以公平的态度对待员工、用户、企业、竞争对手以及自我。公平正直和诚实守信总是如影随形、相辅相成，很好的坚持了公平正义，就可以在公司内部形成一个积极向上、主动挑战困难、主动承担责任的氛围，就可以排除各类公司政治、管理习气、阴谋倾轧等不良因素，让公司的全体智慧集中于对外服务和竞争。在任何企业，总会同时存在四种人，他们分别属于有德有才、有德少才、有才无德、少才无德，创新创业企业必须尽可能扩大有才有德的员工比例。首先对于少才无德者应无条件的先予清理；对于有才无德的，视力其才德大小，既利用，又控制，更监督教育，力图影响和改变之，但是一旦作出关键性的破坏行为则必须果断采取措施；才有大小，德分先后，如果连基本的道德品质都不具备，则必须毫不犹豫的予以清理，以保持队伍的纯洁；对于有德少才的情况，必须认识到人皆有才，只是才分大小先后，一个人具备道德品质的优点足以弥补在能力或者水平上暂时的不足，对他们的教育和提升是公司获得长足进步非常重要的一个途径。创新创业企业对于有道德品质的人，应该多些耐心、多些宽容、多些投入，比如有德有才者可能因为积极进取造成一时的损失或挫折，对此必须认识到其在道德层面上良好的“做事情”的动机，尽可能予以鼓励和勉慰；比如有德少才者可能因为一时的不适应、没有进入状态，或者没有遇到合适的岗位，表现暂时可能不是很理想，但是对他们必须予以重视，寻找妥善的方式予以安置，或者对他们进行进一步的培训和锻炼，总之不能让老实人吃亏，让不老实人得逞。创新创业企业对于缺乏道德品质的人，应该提高标准、严格管理考察、加强监督，并且给出一定的贯彻期限，限期改正道德品质方面的表现，明确禁止破坏公司内部正直氛围的行为。在涉及道德品质方面的问上，与对有德少才的员工的态度恰恰相反，应该少些耐心、少些宽容、少些投入，让他们明白公司对于不道德行为给整体文化带来的破坏非常反感、坚决反对，这样才可以产生应有的警示范作用，才可以切实保护正气、打击歪风邪气。创造一个良好的内部沟通氛围对于创新创业企业非常重要，具体的目标既包括没有消极评价和自私的发表，没有公司政治因素的左右，没有保守和偏见作祟，没有等级差异的制约，还包括加强内部的接触频率，鼓励主动寻求支持，开放接纳新生事物，分享思想和点子，摆脱部门本位主义，建立全局思想，等等。在传统的等级行政体系中，基层的声音很难到达高层，就是因为其中横亘着重重的等级障碍、观念障碍、传播中的信息耗散和干扰等等。现代扁平型管理组织的诞生并不能够全面解决上述问题，原因一方面在于只要有等级制管理就会出现上述障碍，一方面在于大量软约束，比如一些在不同岗位上的员工的习惯思维。所以，无论公司管理结构是否扁平，为了更好的推进良好的内部沟通氛围，还必须多采取措施，改变公司内部每个人的思想文化和沟通意识，只有员工更多的具备开放沟通的意识，才可以让好的文化、意见、窗子力在公司内部无障碍的流动和分享，这是一种鼓励承担责任、加强接触、为全局利益着想、不怕犯错误的积极的沟通的氛围。简单概括上述观点，就是要以制度化的外部作用和个人化的自我作用相结合，同时从结构、制度等管理的角度以及开放、正直、勇敢负责等文化的角度入手营造良好的沟通氛围。会议是创新创业企业最重要的沟通活动之一，主题突出，意见集中，利益交织，观点透明，是会议最大的沟通特点。一个创新创业企业的内部沟通氛围十分出色，往往通过一次会议就可以很好的感受。所谓好的会议，就是各方面积极主动发言、各种观点精彩纷呈、各种利益互相兼顾、言语文明理性、态度开放协作、不脱离主题的人群的活动，创新创业企业可以直接通过会议来塑造良好的内部文化和沟通，因为会议本就是公司内部沟通的制高点。让会议更加活跃、理性、文明、民主、开拓，对于公司具有直接的影响。在会议沟通中，最大的一个问题是话语抢夺。公司的层级在会议中人人会找到各种各样的自我表现方式，有的与会者擅长强词夺理、先声夺人，有的与会者喜好以势压人、以诡辩而不是道理服人，有的与会者则具有对事不对人的公司政治的习气——他们把会议作为维护自己的小团体利益权势或者个人虚荣心的场所，而不是为公司的整体利益解决问题的场所。对于这些问题，都是创新创业型公司应该力戒的问题。会议的主持者往往是公司的核心管理团队成员，更加应该对公司的全局利益和良好沟通氛围负责。成熟的管理者在主持会议时间总是力求保持清醒的姿势，总是巧妙的维持会议的开放沟通状态，总是能有力的控制会议的节奏进度和对于主题的专注，为了防止在一开始因为自己的观点和地位影响到其他与会者的自由思考发挥，他们总是先做一个旁观者、激励者、鼓励发言者、形势的监控者，同时他们也会随着会议的进程积极思考，他们最后发表的观点应该更加全面和客观，甚至他们会决定延期再议。管理的高境界是让大家思考解决问题之道，而不是由自己去思考任何问题；管理者为氛围、文化、人才、大家自由思考、平等开放的沟通服务，而不是仅仅作为一个任务管理者；好的管理者要带领大家去除歪风邪气、打击不道德行为、防止保守和偏见、实现公司利益的最大化；好的管理者要保持公司的多元性和多样性，对于不同性格、学时、习惯的人才要坚容并蓄，而不能够太自我的以个人性格喜好为标准；好的管理者最核心的任务就是发现真正的人才予以重用提拔，然后予以真诚的培养和保护。创新创业企业坚持以人为本的第一步工作在于文化建设，形成良好的内部沟通氛围就是文化建设的重中之重。管理之道在于减少干预后形成的无形威力，但是在公司草创之初，对于文化建设还是必须要积极干预、主动介入、采取强力手段，这是任何有理想的公司获得长远发展的根本所在。在战争状态下，功赏罪罚，赏之厚可以数州数城之地方人口，罚之厉可刑杀；创新创业企业要培养高度一致的凝聚力，更需要鲜明而公平的赏罚制度，而且要以超出寻常企业的力度和决心，实施重赏和重罚。当创业之初，资源局面有限，杰出人才在团队中就弥足珍贵，管理者应该把发掘、搜罗、培养、重视杰出人才作为关键的关键来抓。战争年代，形势瞬息万变，生死转瞬之间，团队里来不得半点矫情和做作，来不得半点不公和人情，更谈不上以高位来养人、安排亲友或者作为交换，任何因人设事、因人处事的习惯外都关系到战争的胜负，都关系到你死我活的结果；而在创新创业企业内，更加应该认识到这样的道理，养成一种以战斗结果、战时需要来衡量员工的升迁黜夺的习惯。无论是扁平化还是非扁平化的组织结构都存在必要的行政层次，仅仅减少行政层级还远远不能够满足公司灵活化和高效反应力的要求，将合适的人按照才力大小、职位需要安置在最合适的位置，也决定了公司组织的效率和战斗力。特别是对于具有实力、得到业绩验证、经过考察的员工，一定要克服传统的层级、年龄、学历、资力等方面标准的束缚，勇敢信任，大胆起用，这对于激起内部员工的战斗氛围、竞争氛围和做事氛围，对于形成面向业绩和市场竞争、鄙视公司政治和自私自利的良好公司文化都具有积极意义。在战争形势下，一场冲锋下来，一个普通尖兵很容易的就因为战功被提拔为连长、营长，越是具有血与火的惭愧竞争，越需要这样务实、超常规、反传统的管理文化，要让有力量的人得到重视和信任，让他们成为带领群羊的狮子，而不要成为被羊所带领的狮子。创新创业企业是看业绩和行动说话的企业，而不是看空谈和人际关系的企业，在这样的企业中，如果有员工成天不思考不学习，一味只知道与所有人、与领导处好关系，一味盯着具有创新意识和思考精神的人去挑刺，他就是公司的消极员工，要么是他在公司的处境日益危险，要么因为这样的人日益得势而让公司日益危险。甄别上述消极员工有一个好的办法，比如看他是不是终日夸夸其谈，或者看他总是只做一个跟随者，跟在具有创新意识的建议后面来寻找自我表现的机会，而且他们的表现总是以指责、否定为特征，他们可以对于一个有新意的方案说出一大堆不应该采纳的理由，但是从来没有能力拿出一个自己的方案。创新创业企业需要鼓励思考，哪怕是错误的思考，只要这样的思考具有开放性、启迪价值，只要员工独立而平等的发出了自己的思考结论；创新创业企业需要尽量减少否定的情绪，特别对于思考后的独立发表更加应该以肯定为先，尤其要监督和控制那些从打击别人独立思考、否定创新和创意的行为。在没有创新创业意识的公司内部，员工都以明哲保身为先，做事多则犯错多，不做事则犯错少，何况还有很多只等那些锐意进取、具有创新意识和开拓精神的员工们犯错的窥视者们；在具有创新创业隐私的公司内部，埋怨者、否定者、指责者、阴谋者都没有市场，他们会感觉很不愉快，他们甚至没有时间从事自己所熟悉的那套老伎俩，因为他们必须拿出业绩或者成果，否则只有出局——而那些真正的人才则大行其道，他们发自内心的喜欢这里的氛围，感觉全心全意做事、进取、开拓、超常规的发挥自我所带来的巨大乐趣，正是这样的人才让公司远离暮气，让公司永远保持朝气蓬勃的创新和创业精神。越是创新创业企业，越需要打破思想的牢笼，打破一切常规，任何保守、封闭、等级、官僚文化，都是创新和创业文化的天敌，都或迟或早的为创新创业企业带来前进中的磨难和挫折。在一个朝气蓬勃的创新创业企业的成长之初，上下一心、同心同德、干劲高涨、斗志昂扬，但是当公司发展到一定的规模和水平后，经常会出现文化的迷失，相对于一些非常庞大的企业航母处心积虑的实施管理边平化、减少官僚主义、增强组织敏锐度和灵活性，一些刚刚有所建树的创新创业企业却反其道而行之，去学习来自这些大型航母并且为他们所摈弃的那些所谓的“管理规范”，两者鲜明对比形成一个典型的围城效应，其中根本的原因是什么呢对于自身文化的不自信是影响创新创业企业坚持已经被证明行之有效的公司文化的最主要原因。在创业之初步，企业内部难免不成款、不成局，办公室没有大企业的啊，环境没有大企业好，领导不象领导没有大企业那样被尊重的感觉，流程可有可无，部门之间的界限不分明，一个人可以同时顶就个人使唤，这些对于创新创业而言很难被认定为缺点的情况，往往在一些特定的背景下，被错误的界定为成长过程中积累起来的糟粕而抛弃，代之的则是来自大企业的那些厚度惊人的管理手册、流程说明、考察等等。尤其突出的情况发生在创新创业企业为了扩大自身力量，向外引进一批来自大企业的管理骨干之后，他们往往不一定都属于适合创新创业的开拓进取型人才，也不一定能够在充分掌握公司情况后再作出慎重的调整建议，甚至有的为了尽快掌握公司的控制权而将“规范管理”变为一种实施公司政治的手段，对后者来说原有的人、制度、做工作的方式方法是否对公司有价值不一定重要，他们能够迅速进入公司的实力派控制队伍好象更加重要，于是党同伐异、拉帮结派逐步滋生，代表公司创业和创新文化的一些老的员工的流失，进一步加剧了公司文化的沦丧。在很多情况下，“规范管理”对于创新创业型公司会演变成为一场灾难，很多形式主义、铺张浪费、任人唯亲、内部倾轧都打者这个旗号进行。可见，创新创业企业必须始终珍惜前期积累的宝贵经验和团队，以审慎的态度对待后期进入的管理力量，防止崇大媚洋、照搬大公司的经验。在已经保持了的高的发展速度面前，创新创业企业需要思考一个问题，那就是“规范管理”十分影响到公司既有的速度和文化，如果判断在“规范管理”后很可能将导致业绩下降、人心分离、文化沦丧，那还不如采取有限而渐进的策略，真正的管理规范迟早会实现，但是绝对不是在发展的紧要关口——正如高速奔跑中的选手，是没有时间保持自己西装革履的风度的。业界曾经传出新浪信奉“简单粗暴则行之有效”的管理哲学，姑且不论其真假，我们可以从中获得的启迪是，即使我们必须坚决反对不尊重员工基本权益和尊严的“简单粗暴”，任何创新创业企业也绝对不能够忽视“行之有效”。创新创业企业区别于传统企业之处，体现在管理方面，就是一切讲求实效，无论是创新、业绩、服务、品牌，都必须有看得见的东西在产生，至于大量的表格、制度、规章什么的，如果觉得时间紧迫无暇完善，那不妨搞个基本的先凑合着，把更多的精力节省下来去做务实的事情，并且拿出成果。创新企业的传统非常宝贵，传统和文化的载体总是公司的员工，所以具备高度的创新精神和文化的员工绝对是公司最宝贵的财富，他们也构成公司文化的核心资源。一个好的创新创业企业，他的团队、骨干员工应该是配合默契、富有友谊、共同奋斗、积极进取、极度创新的整体，公司可以破产，资产可以因为灾难而损失一空，市场可以失去，用户可以减少，只要保有这么一群强有力的人群的团结和一致性，那么我们就可以认为，这个创新创业企业具备了强大的成功的理由，因为他的骨骼、精神和血脉中所蕴藏的创新和创业的元素是坚不可摧、牢不可破的。创新创业企业必须保持高度的创新优先，对核心团队成员、骨干员工更需要加强对其创新能力的考察和提升，贯彻以人为本的管理方略，核心也在于从文化和业绩两个角度进行以创新人才为中心的管理。企业内部具有由利润、现金、产品、市场、服务、品牌、文化、创新等组成的多中心的目标体系，创新创业企业可以以积极进取的方式确定以创新为核心的综合目标关系，而区别于一些传统产业企业以利润或者市场为中心的目标体系。以创新为中心并不意味着将创新脱离于利润、现金等方面的目标，也不是意味着将创新剥离出市场、产品、服务等方面的目标，相反的需要以创新的第一推动力来加强上述各项目标，其中的区别只是创新在整体目标体系中的地位有所变化，但是利润、现金、市场等目标各自所具备的重要性都丝毫不会因为以创新为中心导向而有所忽略。以创新为创新创业企业的中心目标，首先需要做好基本的文化基础建设。文化是创新之源，文化是企业发展之母，文化是衡量人才之尺，任何好的创新、高的创新、有价值的创新，都必然伴随以高的文化基础。前面我们曾经讨论企业文化在企业内部管理中作为的两大支柱之一的重要作用，分析了诚信和正直是企业文化诸要素中最重要的两大要素，那么诚信和正直如何作用于企业创新体系，增强企业的整体创新能力和提升企业员工的创新水平呢诚信和正直为基础的企业文化、个人文化决定了组织、个人思考和发现问题的基本的价值观，决定了其思考的开放性和分享意识，决定了其积极沟通、主动承担责任的意识，决定了其更有效率的与外部思想的互动和激荡，决定了其通过无私奉献、真诚交流而得到的更多知识和信息的正反馈，决定了其信用的增长和影响力的提升，决定了其可以获得一种更为宽广的学习和进步的外部环境，决定了其获得更多有益的激励和承认，也决定了知识和信息在所有具备共同的高的文化的组织成员中更顺畅无障碍的流动，这些都可以提高企业的创新力。其次必须紧密联系员工的职业行为进行创新目标的各项实践。创新是人的创新性思考和行动的成果，脱离了具体而生动的活生生的人，不可能达到各类创新目标。因此，创新创业企业应该结合员工的岗位、知识背景、工作任务、思考特点、性格、价值观、个人素质等非常具体的事件、情况，围绕创新来进行的员工甄别、考察、培训、聘请、评价，来完成各项具体的创新任务。创新是高智商活动，也是高个性化活动，任何形式的、行政的、僵化的、保守的、绝对的制度和框架都只会消磨和扼杀创新，只有简单直接、融如行动、面向实效、对事不对人的思考和行动，才是创新创业企业增强创新努力所必须的工作作风。第三必须结合各项具体的工作目标和任务来提升组织和成员的创新能力。各个项目、策划、战略设计、公关或或者推广活动、产生开发等任务都需要融入创新智慧，只有在创新的过程中在可以更好的发现创新人才、锻炼创新能力、完善创新机制。由上所述，文化、员工和任务是打造创新创业企业的强大创新力的三大抓手，也是寻找和锻炼创新型人才的三大基石。一个坚强有力反应灵敏的指挥中心对于创新创业企业非常重要，必须以核心团队为基础结合以强化的内部信息反馈机制,直接指向以创新为中心的整体的目标体系。创新创业企业面临类似战时的竞争形势，既要坚持以人为本、尊重人才和个性，又要保持高度的组织纪律性和如臂使指的指挥系统，两者之间必须随时注意保持平衡。以人为本尊重个性和促进个人价值实现，并不能够被作为违反内部制度规定、分工和上级任务分配的理由，而在自上而下的指挥体系中也要极力避免个个人造成压抑、避免公司政治等不良文化扼杀上进员工的积极性和创造力，这确实是个很的难题。解决这一难题需要简单思维，需要围绕“人”和“事”两个层次分别进行必要的管理。“人”的工作永远重要于“事”的工作，通过善待人才、公平奖惩、有效激励和沟通、凝聚和发现人才，公司可以形成日益强大的具有文化和力量的班子，进而形成有机融合、配合默契的整体的执行力。最高的管理，是通过人的管理来实现事的管理，这已经是现代管理学的常识。对于创新创业企业而言，贯彻“人”的管理与传统企业之区别，最大一点在于其创新性，始终把创新力作为公司“人”的管理的终极目标，并且围绕创新开展和指导公司的各项工作，同时在各项工作中努力提升创新水平，一个具备强大的创新增长机制的企业必然具备强大而可持续的竞争力。“创新”在市场以企业为主体，在企业则以员工为主体，因此创新创业企业为了形成整体的针对其他企业的创新优势，就应该立足于内部每个员工，首先提升每个具体员工的创新力，进而形成简单加总的创新优势；在此基础上，必须通过内部组织优化、员工分工、奖惩激励等一系列关于“人”的管理，来形成良好有序的创新分工结构，比如对于不同的创新人才安排不同的岗位，对于不同的创新型任务配备不同的创新人才，对于具有不同创新潜力的员工实施不同的创新教育培训，等等。总体上，公司的高层和中层具备强大的创新意识和创新能力是培养和提升公司整体创新力的关键工作，因为他们肩负公司内部运作的设计、、组织、监督、控制等方面的主要权力和职责，他们在创新人才引进、甄别、提拔、使用、培训等方面具有关键作用，而一个没有基本的创新意识和创新能力的人占据高层和中层岗位的危险在于，他们很多情况下不仅仅不把创新人才看作公司之幸、竞争力之源，他们不仅不鼓励和激发创新，反而很可能视创新为自己的威胁、视创新人才为自己之敌，为了维护保守的观念文化或者个人的领导地位，他们很可能作出各种各样的阻碍和扼杀创新之举。那么如何保证创新创业企业的高层和中层尽减少保守的反创新管理者呢那需要形成一种基本的创新人才的选拔任用机制，具体包括两个层面：一是制度层面上的鼓励创新和奖励、提拔创新者的各项目规定，二是团队层面上的主动发现、渴求、重视创新性人才的高度的认同。我们必须认识到，任何制度最终必然有特定的人群来贯彻实施。无论是创新性的制度体系结合以一个高度保守的团队，还是创新性的团队结合以一个高度保守的制度体系，都必然会在管理核心首先出现内部矛盾和震荡。当制度不能够适应团队时，强大的创新团队往往能够主动一致的促进制度的完善；但是当团队整体坚持保守文化，那么创新性的制度在执行过程中也很容易被他们所扭曲、误用甚至逐步消灭和篡改。因此，一个具备高度创新意识的团队是创新创业企业必须重视的问题，在此基础上开展制度创新才可收到事半功倍之效。由此可知，创新创业企业获得创新活力的关键在于“人”的管理，在于形成良好的创新型人才的发挥氛围。创新创业企业在建设具备创新意识的团队基础上，就需要进一步培养和提高团队对于创新创业人才的识别、发现和甄别的能力，这就涉及到“事”的管理。只有在具体的工作中、在任务进程中，一个人的创新才能才可以得到最真实可靠的展示，通过内部的各项工作来发现创新创业人才是最好的途径。在具体的工作过程中，会发现一些员工具备很强的发散性思维，有的员工非常擅于积极思考，有的员工兴趣爱好广泛学习意识强烈，有的员工知识面广博，有的员工反应迅速悟性奇高，有的员工擅于与人积极主动开放交流，有的员工对于新生事物触觉敏锐。。。。。。上述员工都从不同的角度具备成长为优秀创新创业人才的潜力，但是在他们中间如何发现公司真正需要的创新人才呢为此，创新创业企业需要建立起几个基本的认识。一是不同的公司需要不同的创新人才，但是员工的创新意识和创新文化是所有公司所需要的宝贵财富，创新人才有个很大的特点就是高度的可塑性和持续一生的学习，在一些跨度较大的行业他们都能够找到自己发挥的空间；二是创新人才和具有创新意识的员工并不是完全一致的概念，创新人才必须结合具体的公司业务和市场竞争目标将创新意识转换为公司价值，脱离了具体工作和任务的空想式创新对于公司意义不大，因此只有创新的想法没有创新的价值转换方法员工，还不能够称得上合格的创新人才；三是具备创新意识的人才也可能给公司带来损失。对于创新创业企业而言，创新只是公司凝聚和组织其他一系列目标的核心和枢纽，但是并不能替代和抹杀利润、市场、用户等综合目标的存在——创新必须成为所有创新创业企业的核心目标，但是同时他也必须服务于其他目标，自觉的将创新能力作为企业实现财务目标、市场目标和用户目标的手段，否则任何创新都是脱离实际的创新，必然有损于企业的健康发展；四是必须防止伪创新人才，对于一些擅长夸夸其谈、规划计划一的堆但是真正实现的却很少的员工，应该重点考察和加强其具体的执行力和行动力，而不要被满嘴挂着“创新”字眼的员工所迷惑，尤其是对言之无物的创新、口头主义的创新、大而不当的创新、抄袭别人的创新、没有市场的创新、形式上的创新、有始无终的创新，更应该保持必要的警惕，毕竟公司的运营是严肃而坚信的市场生存之战，完全以理想和虚无的实验心态、冒险心态、空谈心态来进行管理实践，对于一个创新创业企业是非常有害的。创新创业企业内部必须提倡对于人才的高度爱护，善良待人才是胜利之本，这样一种风气的培养需要从两个角度入手：一是领导层要爱护人才二是公司内部每个员工都自觉的善良待人才，人人成才，人人爱才。一方面，企业核心管理团队必须树立人才意识，公平而友好，慷慨而热诚的对待每个人才，既包括高级人才、骨干人才，也包括基层人才、每个岗位的人才。对于创新创业企业的管理者而言，人才标准结合不同的岗位、任务、项目来灵活确定，而不是以僵化的行政级别来确定。每个员工相对于特定的岗位、任务和项目才可以客观的体现出自己的才华，这是一种动态而有机的人才观，同样的人在不同的事件中可以发挥完全不同的才力，这就需要管理者冷静离职耐心的予以配置。必须力戒以身份、级别来确定人才标准，在意识上的扁平化远比在组织和形式上的扁平化更加重要，他要求摈弃具体的职务高低，直接面向每个员工的学习力、执行力和文化，在事件中进行平等的评判。任何公司中高级管理者都是由个人经历、学历以及公司发展历史背景所决定的，总体上反映了这些身处管理位置的员工具有超出一般水平的才华，但是如果因此就忽视基层和夏季员工的意见，那就容易陷入一种僵化死板的人才观的误区。因为即使在中高级管理者中，也不乏尸位素餐、因循守旧者，也不乏滥竽充数的南郭先生和骄傲自大固步自封的公司“夜郎”，而基层员工因为资力、机会、锻炼经验等方面原因也可能存在有才有认清却有劲无处使的情况，管理层必须始终致力于调整公司的管理组织结构，任人唯才而不是人物人唯资甚至任人唯亲。管理者要强化公司的人才意识，形成才尽其用、才堪其用和才随事进的公平的人才发挥氛围。所谓一个良好的事业平台、公司环境、创业文化，最根本的工作就是让每个员工知道、坚信并且牢记，只有自己的才华才是决定自己在公司的前途和机会的唯一因素，只有不断学习进步和为公司创造业绩，才可以获得越来越大的承认和回馈，这是在创新创业企业唯一的立身着本和进身之本。为此，一方面要让每个人才在每次卓有成效的取得业绩之后都及时得到来自管理层和同事们的激励，既包括精神激励也包括物质激励；一方面，要让每个伤害人才、陷害人才、不公平的对待人才的行为和行为人都及时的付出代价，公司要建立一种强力保护人才的机制，必要时坚决清除一再破坏良好的人才发挥氛围的消极分子。上述两个方面相结合，力争形成一个让公司政治和个人自私主义无所遁形、无所得逞的环境，激励也约束每个员工，从高管到基层，全部集中精力于“事”“功”而不是庸俗化的人际交往、纠纷的沼泽之中。一方面，管理者要认识到，仅仅靠自身有限的核心团队成员形成强有利的人才意识还远远不够，这只是一种单一控制、单方面努力的自上而下的人才路线，还必须重视全面发动公司员工，走出一条爱护人才、争当人才的群众路线。儒家文化的核心观念就是“仁”之“爱人”，在创新创业企业内，成就“儒商”之路不是形式上的温文尔雅、学富五车，有知识不一定就是“儒”，只有真诚的爱惜人才、有效的坚持和提倡全面爱护人才的公司文化，才算走上了一条正确的“儒商”之路。为此，管理者在公司内部不仅仅提倡良性的“业绩”竞争，还要提倡面向创新和创业的“才力”竞争，尤其是对于那些能够积极接纳新生事物、具备广泛知识兴趣、热心参与公司各项事业并且经常提出有价值的合理化建议的员工要格外重视，因为他们以行动在证明自己属于具备学习力、思考力和公司归属感的宝贵人才。在管“事”促进业绩提升的同时，通过管“人”提升每个员工的创新力、思考力、学习力和执行力，让每个员工成才，一个学习型的创新创业公司就可以应运而生，其所具备的强大的人才机制将成为公司最宝贵的核心竞争力，保证公司的整体力量越来越强大，也从根本上保证公司的业绩得到持续的提升。以创新作为企业管理枢纽推动各项事业，即使在新兴的创新创业企业内部也具有相当挑战性。韦尔奇在通用奠定的高科技和高附加值为核心的三大产业圈发展战略引导通用走向成功，但在具体实施中服务部门、科技部门和核心部门的管理枢纽和目标分别为差异化优势、科技研发、生产效率，其中科技部门的创新性最强，而服务部门和核心部门则分别通过人才引进或者购并、生产改进来实现管理目标。可见，是否以创新为管理枢纽，取决于不同企业的特殊情况和战略态势。创新创业型企业也根据其所处的是传统领域、科技领域或者互联网领域而作出取舍，其中对从事互联玩运用和服务类业务的创新创业企业而言，创新主导型的管理不失为一个差异性的管理路线。创新主导型的管理既区别于市场主导型管理所具有的以市场竞争标杆定义一个封闭的目标，也区别于用户主导型管理所具有的以用户的现实和静态的眼前需求予以保守的满足，还区别于技术主导型管理所具有的以技术优势抹杀市场要求、用户需求和创新价值。创新主导型管理一方面以创新来打开蓝海市场、颠覆红海市场；一方面以创新扭转用户需求、完善、培养和激发用户需求；一方面以创新统帅技术优势，改变技术观念。综合而论，创新主导型管理就是以有价值的创新活动来引导、组织企业资源，设计、推广企业产品和服务，开展企业各项活动。创新主导型管理是面向战略目标的管理，他通过创新型文化和团队的建设，打造企业可持续的创新能力，据以获得企业生存和发展的内在力量，据以保持在市场创新中的领先地位。创新主导型管理信奉创新是第一推动力，在行动上坚持以持续稳定、符合市场和用户需要的创新举措来不断的激发波澜、造成动荡，并且力求在每次动荡中实现公司的跃升。中国互联网竞争的历史表明，在飞速发展、变化的网络市场，任何秩序都是暂时的和表面的，只有秩序背后的力量格局——尤其是创新力量的格局——才最终决定了竞争的未来。无论是淘宝对易趣的迅猛蚕食，还是搜狐搜索服务的稳步崛起，或者是通用在欧洲照明市场对菲利普后发制人的冲击，无数商业案例证明，以创新为枢纽整合资源、改造流程、提升品质，是将“后发优势”落实和转变为真正价值的捷径——作为一个创新创业企业，从一穷二白的市场位置起步后，以不断的创新冲击旧的秩序，无疑是唯一可行的超常规发展的路径。创新创业企业必须以创新主导型管理来实施创业，这既是面向长远的战略选择，同时也是在成长前期有效生存的战术选择。创新创业企业在互联网的海洋中，必须重点寻找大量有利于自身壮大的空白:一是在“红海”中寻找机会和空白，发现在目前领先企业、龙头企业在服务和战略上的软肋、弱点，有针对性的集中火力于一点分步突破，这一策略需要有深入细致的战略分析和细节把握能力，能够正确发现市场机会的“盲点”，同时还需要采用一定的迷惑策略，以防引起不必要的警惕或者模仿；二是在蓝海中寻找空白，发现用户的潜在需求和市场的“无人问津”“机会巨大”之处，这一策略往往需要从细节和人性的席位之处探询机会，在业界忙于追逐公认的热点模式时，自信而低调的积累先发优势。当然，上述两个方面的策略，都必须建立起一个基本的认识——在互联网领域，因为变化之快、之深、之广，任何时候都存在着巨大的空白，这些无穷无尽的机会始终在默默的静候聪明的人去发现他们，而所谓创新之急、创业之急，只是针对那些无法获得普遍的创新发掘的思维能力的人们而言——对于真正拥有强大创新思维力的人来讲，机会任何时候都存在，创新无处不在，何必只争夺朝夕这样的思维方式，本质上反映了一种创新者的风度和自信，也反映了一种理论创新思维的强大威力。创新创业企业是战斗型企业、竞赛型企业、肉搏型企业，为了更好的贯彻创新主导型管理，更加需要那种充满活力、冲击力、灵气甚至野性的人才，他们可能恃才傲物、特立独行，他们可能显得不好相处、坏脾气，他们也可能一不小心把一些事情搞砸，但是一个创新型团队离不开他们的狼性、朝气和挑战意识、蔑视权威的意识，他们是创新创业型企业的朝气和锐气的源泉，是公司内部保持必要的狂热和理想主义的重要因素。越是成功的企业，越具有一种理性与非理性结合在一起的包容度，创新创业企业尤其如此，他可能容忍一些事情，只要他认为有理由和值得，道理类似于在战争中，具有战斗力的战斗英雄可以大量杀伤敌人，他言辞粗鲁、行为粗野，可是战斗团队不可能因此而排斥他，因为这是一种巴顿式的英雄形象。通用前总裁斯隆曾经面对一个让他大发雷霆的属下，他提出一个主动将通用一分为二的方案以应对美国反垄断立法的新形势，最后斯隆却说服和他同样愤怒的其他高管，把他提拔到一个地区性的负责岗位独当一面，他的理由是，通用这样的大企业应该保留一种鼓励人们发出不同声音的机制，尤其需要摈弃因为愤怒和情绪而作出的乘法措施，他宁愿再观此人的后效，也不愿将他开除，很难讲这样的处理是为了具体的任务、项目或者业绩，还是为了维护、证明一种宽容的文化。简单粗暴、行之有效，在公司内部原则上是必须坚决摈弃的缺乏文化的管理，但是具体到某项任、某个领域残酷的竞争，对于一些“创新狂人”而言，他们对待任务和事情的态度可能流于“简单粗暴”，但是因为确实行之有效，所以聪明的管理者不会自作聪明的去寻找其中的逻辑、原因、理由，甚至也很难寻找出一些经验，因为这些获得有效成果的“简单粗暴”的行动本就是实施者的天赋和性格的田地上自然成长着的“作物”，是他的力量，而并不代表可以转换成所有人可以理解和培养的力量。在上述情况下，管理的一个重要原则——无为而治——就显示出巨大的价值，正如战争中的胜利者是不会被指责的，创新创业型企业内部的具有冲击性甚至异想天开的行为，只要他行之有效、业绩斐然，那就是只允许推崇和重奖的，甚至很多时候不需要寻找取得成功的机制，因为天生的野性和狂热是很难复制的。传统管理中有各种各样的框架、习俗告诉员工这不能做、那不能做，创新创业型企业则力图打破之，营造开放、扁平、协作、和谐的内部氛围，一方面在形式上提供更宽松的管理和舒适自由的工作环境，一方面在具体工作中保证创新人才的良好的工作感受，必须牢记，前者只是一种次要的和辅助的外部引导的方式，后者才是根本的和主要的内部激发方式，才可以留住真正想做事、肯担当、能做事、做好事的实战型人才。按照德鲁克的观点，创新创业型人才必须是主动学习、锐意创新、自我管理的综合统一体，他们往往不过分的重视美观良好的工作环境和物质待遇，能够有利于其自我学习、锐意创新和自我管理的氛围和管理环境才是最最重要的。创新创业企业应该把注意力集中于在各项任务、工作中更好的达成上述效果，与其一味的分心于硬件环境和物质条件，还不如通过面向人才的平台建设、服务优化、机会创造、价值提升来凝聚人才。创新创业型企业就是要形成一种不断运动、进取、激荡、攻击的内部文化，野心和野性大多情况下是和创新一致的内在性格，在群狼争食的市场中，创新创业型企业就是要通过创新主导的差异管理方式塑造有杀伤力的员工和组织。