机械研究院战略管理制度

机械科学研究院战略#管理制度#战略管理制度目的通过战略规划制定、实施、监控、评价及修订，完善公司战略管理模式，确保公司稳定、可持续发展。适用范围适用于机械院集团各部及所属各公司的战略制定、实施和完善。职责权限3.1战略发展部负责组织、协调、督查总公司各部门及所属各公司编订战略规划工作；负责编制总公司有关生产经营类、组织管理平台建设战略规划；对各公司的战略规划编订有关业务进行指导；负责战略管理日常工作；负责战略评价的组织工作。3.2投资部负责对总公司所涉足行业的具体研究工作，包括模版、文本汇编工作；负责编制总公司资本运作规划工作；负责对各公司自行开展的行业研究业务进行指导，负责对各公司行业研究模版的设计、文本汇编审核工作；3.3财务部负责总公司财务规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；负责对各公司财务规划的指导、模版设计、文本汇编把关工作。3.4人力资源部负责对总公司人力资源规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；3.5总经办负责对总公司公共关系资源及信息情报系统的规划的策划工作，包括模版设计、文本汇编工作；3.6审计部负责总公司财务体系、投资、实业经营领域风险防范、预警系统建立的规划工作；3.7总公司各部及所属各公司负责战略的实施。术语定义无工作内容和程序5.1总公司战略规划内容总公司发展战略。包括：愿景和目标、业务发展战略。战略的支持策略。包括：核心竞争力的规划、公司管理平台的建设、财务规划、营销规划、人力资源规划、筹融资、其他需要提升的方面。战略的实施计划。需要明确的实施阶段、内容、时间和责任人。战略规划的附件。包括：外部环境分析及内部条件分析、行业/市场研究、竞争对手分析、财务模拟、其他在制定战略规划所必备的文件。5.2工作程序公司董事会提出制订战略规划的要求。公司战略发展部组织各相关部门成立战略规划制订小组，并制定详尽的工作计划。战略规划编制小组按计划推进工作。总公司各部将收集的材料及分析报告、分类规划按规定时间交战略规划编制小组汇总；各公司根据要求，如实上报从事生产经营领域的市场情况、行业情况及其它与战略研究相关的资料。战略发展部组织相关专家及公司领导层对战略规划文本进行审议，战略规划编制小组汇编战略规划文本。战略规划文本经总公司总经理审核后，提交董事会审批。通过后，由总公司各部及各公司进行战略的实施。战略实施阶段。总公司管理层根据战略规划制定年度方针目标，各公司根据总公司年度方针目标的要求，制定实施对策；战略发展部对各公司的经营情况定期进行检查、落实和考核；对经营偏差进行跟踪检查；对重点工作完成情况进行督查。战略发展部每3个月对各公司重点工作及战略规划的实施情况进行监督检查并形成书面报告，上报总公司总经理。5.2.8总公司战略发展部负责对战略实施过程中事关重大的内、部环境变化因素进行跟踪研究，对战略规划的实施情况进行评估，并于每年8月至10月，对战略规划进行调整和修订，并将修订报董事会审批。6相关支持文件及流程6.1《机械院集团发展战略研究报告》6.2《年度方针目标及实施对策》6.3《战略管理制度总流程》战略管理6.4《战略管理制度（制定过程）流程》6.5《战略管理制度（实施过程）流程》战略管理制度总流程1制定战略规划实施战略规划不正常内控目标：战略管理制度（制定过程）流程通过控制战略管理过程，有效实施战略规划。2关键控制点：7-9月制定战略规划制定战略规划要借鉴先进的战略管理理念及科学的工具；对战略规划过程中的关键因素进行监控；1战略发展部组织协调3.环境评价及上年度战略战略评价是对战略规划制定和实施的评价。2注释：正常不正常执行情况评价3管理层提出战略目标1.制定战略规划要群策群力,采取专家决策和员工参与相结合的方式；2.战略评价否战略规划实施过程是对公司运行全过程实施战略管理的过程；战略评价过程是动态的过程，应及时发现问并修订战略规划。正常战略规划的修订完善战略规划全面预算报告13战略规划文本董事会审批制定年度方针目标是将战略目标逐层传达内控目标：战略实施否明确战略规划制定的过程。总经理审批战略管理制度（实施过程）流程关键控制点：1.战略发展部的在战略规划制定过程中的组织协调与策划；是2.行业研究：由投资部组织开展，各部门提供内部环境相关报告；方针目标推进、落实3.将战略目标逐层传达并实施。2及考核注释：内控目标：战略部依据岗位职责、负责战略规划编订工作的组织协调工作；通过对战略实施的监控与纠偏，保证公司战略规划的实施。2.公司开展日常环境评价工作，并借助外脑提升研究水平；关键控制点：3.战略规划文本可由总经理根据工作需要指定部门或成立临时工作小组汇编，各公司战略规划战略目标必须贯彻到年度方针目标中；自行汇编，战略规划文本于每年8-10月编订。年度方针目标及预算报告的制订；方针目标的推进、落实。注释：1.方针目标由经营层依据战略目标制定。2.方针目标推进落实过程中每月12日进行经济偏差分析并制定措施，对各公司方针目标实施情况进行月度绩效考核。行业研究内控制度目的公司行业研究的工作流程，为公司投资决策提供科学依据，确保投资决策的安全性和有效性。使用范围总公司投资管理部行业研究工作的控制和管理。职责与权限3.1总公司投资管理部负责对公司相关行业和产业的研究，为总公司及各公司投资决策提供科学依据。3.2所属各公司、各部门给予全力配合。工作程序及内容4.1投资管理部对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，包括行业发展现状及趋势、行业发展最新动态、行业收益情况、产业链的运作情况等，把握产业链的运作规律。同时对公司未涉足的领域进行分析，寻找投资回报高的产业。4.2在相关产业链条中寻找并发现有潜力或投资价值的产业点。4.3对有潜力或投资价值的细分行业中的主要公司进行分析，对公司运作的特征进行全面描述。4.4寻找有投资价值的目标公司若干作为投资备选公司，重点分析投资收益情况及进入退出通道是否畅通。4.5以书面形式向总公司领导提交行业或产业分析报告及项目建议书，由总公司决策层审议。4.6对有投资价值的产业点及目标公司经公司决策层同意，确定专项研究项目，进入《并购重组工作流程》4.7所有行业研究资料全部备案，为公司长期、中期、短期战略规划提供分析依据相关支持文件及流程5.1《行业研究内控制度流程》行业研究内控制度流程1相关产业总体研究，把握产业链的运作规律和最新动态2寻找有潜力的产业切入点6为战略发展部的战略研究提供分析依据34对各细分行业中的主要公全面搜寻有投资价值公司决策层审议提交项目建议司、有特征的公司进行系统的目标公司同意性研究确定专项研究项目5内控目标：1．明确公司行业研究的目的2．规范公司行业研究的流程关键控制点：1．对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，把握产业链的运作规律，寻找并发现有价值和潜力的产业切入点2．对公司未涉足的领域进行行业分析，已投资可行性及投资回报为研究重点，寻找高投资回报的产业。3．对有潜力或投资价值的细分行业中的主要公司进行分析，对公司运作的特征进行全面描述4．寻找有投资价值的公司应重点分析投资收益情况及进入退出通道是否畅通注释：1．对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，包括行业发展现状及趋势、行业发展最新动态、行业收益情况、产业链的运作情况等，同时对公司未涉足的领域进行分析，寻找投资回报高的产业2．在相关产业链中寻找并发现有潜力或投资价值的产业点3．对有潜力或投资价值的细分行业中的主要公司进行分析，对公司运作的特征进行全面描述4．寻找有投资价值的目标公司若干作为投资备选公司5．对有投资价值的产业点及目标公司经公司决策层同意，确定专项研究项目，进入《并购重组工作流程》6．所有行业研究资料全部备案，为公司长期、中期、短期战略规划提供分析依据年度方针目标编制制度目的确保公司年度方针目标制定的科学性及可预见性，规范方针目标制定及调整管理程序，确保年度方针目标的顺利完成。适用范围适用于总公司年度方针目标的制定与调整过程。职责与权限3.1总公司战略发展部负责组织公司年度方针目标的策划和制定；3.2总公司战略发展部负责对各公司调整计划的审核，总公司总经理负责对调整计划的批准。3.3各公司负责本公司的年度方针目标编制工作以及在方针目标具体实施过程中提出计划调整的申请。术语和定义无工作程序5.1方针目标的制定公司方针目标的制定依据国家宏观经济政策和相关产业政策；（战略发展部提供）总公司三年发展战略及各项分战略；（战略发展部提供）行业研究和市场分析、预测报告；（投资部及各公司提供）公司现有生产能力及当年市场销售情况；（各公司提供）总公司及各公司全面预算报告（总公司财务部、各公司经营办）机关各部门年度工作计划；（机关各部提供）公司本年度方针目标完成情况预测、原因分析及本年度方针目标实施推进过程中存在的问题（总公司战略发展部与各子公司共同提供）公司方针目标制定的原则预算原则；(2)上下结合原则；(3)挑战原则。公司方针目标的制定应较上一年度实际达到的水平有一定程度的提高，并需通过努力才能实现。方针目标编制的程序（1）在每年10月初由总公司战略发展部发文，对下一年度方针目标编制的总体要求和内容格式提出要求，各公司在对制定方针目标所需的相关各类信息进行输入和分析的基础上根据总公司战略发展部提出的具体要求进行各公司的年度方针目标编制工作，并于10月中旬上报公司战略发展部。（2）战略发展部在10月下旬，根据所属各公司上报的年度方针目标及机关各部门的年度工作计划进行汇总后，并与财务部、审计部分别对汇总的年度方针目标进行审核，由三部门共同对汇总的年度方针目标方案进行论证，并根据收集的相关信息及调研结果提出修改意见，形成总公司年度方针目标初稿。3）战略发展部在11月初组织召开方针目标论证会，对总公司年度方针目标初稿进行论证，根据论证结果对年度方针目标进行修订，形成总公司年度方针目标的修订稿。4）战略发展部在11月下旬将修订稿的年度方针目标提交总经理办公会进行审议。如未通过，则由战略发展部根据会议意见重新组织修订，并将修订后的文稿再次提交总经理办公会进行讨论审议。（5）战略发展部根据总经理办公会审议通过的年度方针目标在12月初形成总公司《年度方针目标及实施对策》的定稿。6）战略发展部负责《年度方针目标及实施对策》的印刷和校对工作。7）战略发展部负责在12月25日前将下年度的方针目标及实施对策下发。5.2计划指标的调整为维护计划的严肃性，总公司的年度方针目标及实施对策一经批准下达后，必须严格执行，各公司不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，可向公司战略发展部提出计划调整申请，办理相关审批手续。计划指标的调整由各公司提出书面调整申请报至总公司战略发展部，总公司战略发展部签署意见后，报公司总经理审批。在未批准前仍按原计划执行。5.2.3调整半年度计划指标应提前一个月提出调整申请，调整季度计划指标应提前十五天申请，调整月度计划应提前五天申请。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其它相关计划指标时，应一并上报呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划考核。相关支持文件及流程6.1《总公司战略规划》；6.2《总公司全面预算报告》；6.3《行业研究和市场分析、预测报告》；6.4《机关各部门年度工作计划》；6.5《方针目标考核管理制度》；6.6《方针目标编制制度流程》相关记录7.1《年度方针目标及实施对策》方针目标编制制度流程战略发展部1提出要求各公司根据要求编制2各公司实施方针目方针目标论证会年度方针目标标战略发展部监控方针目标修订稿战略发展部汇总，和财务5部、审计部共同进行审核、客观环境发生变化时总经理办公会讨4修改后的方针目标论证、修改，形成初稿各公司申请论年度方针目标定稿3内控目标：战略发展部审核1.确保公司年度方针目标制定的科学性及可预见性;2.规范方针目标制定及调整管理程序;确保年度方针目标的顺利完成。总经理审批关键控制：1.战略发展部对编制方针目标提出的要求；同意2.各公司根据总公司战略发展部要求编制各自年度方针目标；不同意3.方针目标的论证；4.方针目标在实施过程中的变更。注释：每年10月初由总公司战略发展部对下一年度方针目标编制提出总体要求和内容格式提出要求，包括编制依据及编制原则；2.各公司在对制定方针目标所需的相关各类信息进行输入和分析的基础上，根据总公司战略发展部提出的具体要求进行各公司的年度方针目标编制工作战略发展部在11月初组织召开方针目标论证会，对总公司年度方针目标初稿进行论证。4.战略发展部根据总经理办公会审议通过的年度方针目标在12月初形成总公司《年度方针目标及实施对策》的定稿。客观环境变化影响指经主观努力仍不能完成计划的可向公司战略发展部提出计划调整申请。公司诊断内控制度目的通过规范公司诊断工作的内容和流程，使总公司投资管理部准确把握各公司现状，切实可行的为各公司解决问题，并为各公司每年的预算编制工作提供依据。适用范围适用于总公司投资管理部对各公司进行研究分析的控制和管理。职责与权限3.1总公司投资管理部负责对各公司市场及经营工作进行分析研究，为总公司及各公司决策提供科学依据。3.2所属各公司、各部门给予全力配合。工作程序及内容4.1总公司投资管理部以各公司预算为基础，对各公司经营及市场情况进行长期跟踪长期跟踪市场变化动态、竞争对手最新动态、原材料变动趋势及产业政策等关系公司运作的各类信息，每月形成一份市场研究报告，上报总公司领导。随时跟踪公司市场营销计划执行情况，分析问题，结合市场变化提出调整建议，并上报总公司领导。不定期对公司管理情况、经营情况、财务状况等内部运营情况进行分析评估，提出调整建议，上报总公司领导，并组织讨论。4.2#工作总结#及文件归档对定期和不定期的报告及建议进行整理，归档。待每年第四季度编制下一年度预算时，所有公司诊断资料用于协助各公司、各部门编制预算报告。5相关支持文件及流程以公司预算为基础依据5.1《公司诊断内控制度流程》公司诊断内控制度流程长期跟踪市场变化动态、竞随时跟踪公司市场营不定期对公司管理情况、经争对手最新动态、原材料变销计划执行情况，分提出调整建议营情况、财务状况等内部运动趋势及产业政策等关系析问题营情况进行分析评估上报公司领导层讨论研究每月形成一份投资部整理备案，为下一年度的预结合市场变化提算编制提供依据市场研究报告第四季度协助各公司、各部门出调整建议内控目标：编制下一年度预算报告1．通过规范公司诊断流程，使投资管理部把握各公司现状，切实可行的为各公司解决问题2．为公司每年的预算编制工作提供依据，并根据预算随时根据公司运营情况，及时纠偏关键控制点：1．公司诊断必须同时把握公司内部和外部的各类信息，包括市场动态、公司生产销售、财务等各个方面2．公司诊断应以预算为基础，从预算开始，最终又为预算服务