IT专项预算与ROI分析样本

IT预算与ROI分析 每到这个时候，CIO们都在为下年度预算绞尽脑汁。要么顶着增长预算压力，要么冒着预算被削减危险。几乎所有CIO都以为，这个过程是漫长而痛苦。     一项针对国内公司调查显示：超过50 %CIO打算在加大IT投入，也有16%CIO将减少预算。IT需求增长背后，有来自公司成长切实需求，也有控制不当引起隐性成本。      不论如何，对于如愿偿CIO来说，这都是个好兆头，但也意味着她们要更加小心了。由于预算能否有效地执行，将直接影响到CIO在决策层中信誉度。      这时，预算就像是一场演习，CIO基本功和作战能力多体现于此。她们不但要制定合理支出筹划，还要熟知业务部门需求，并且能预见到也许发生隐性成本。固然，让CEO看到将来ROI(投资回报)则是CIO如鱼得水核心。      下年度每项工作，CIO都要了然于胸，否则将面临无休止麻烦。      预算中潜在风险     面上看，IT费用在不断增长，但还会有CIO意料之外支出。因而她们经常无辜地抱怨：预算已经做得很周详了，但为什么总跳不出超支怪圈?公司经营状况不好时，为什么最先遭殃总是IT部门?这几乎是所有公司都存在现象。      尽管CIO们憧憬着预算方能在12个月里一成不变地推动，但这几乎是不也许。并且对于有活力公司而言，这未必是件好事。既然变数在所难免，那么CIO在预算前就应当意识到潜在风险有哪些，需要做好如何应对办法。     普通状况下，导致预算超支和预算被暂时削减有几种状况：     1.缺少经验CIO为了获得公司支持，往往将预算紧缩，导致日后超支状况严重；     2.预算前对业务部门需求理解不透彻，以至于不断补充新功能，增长了额外成本；     3.对项目范畴控制不当，例如系划支持50个顾客，但实际需求却是100个；      4.对新上项目建设周期预计局限性，重复调试消耗大量时间和人力成本；      5.对公司经营状况缺少判断，遇到业绩波动时，不能及时寻找保全之策；      6.与CEO、CFO、CTO沟通不畅，导致支持力度下降。      在多数中华人民共和国公司仍处在信息化应用初级阶段时，上述状况是具备普遍性。但要破除这些潜在风险其实并不难。      一方面，预算要有弹性，给将来留有余地，留出10%～15%预算应对意外状况；      另一方面，让业务部门提出规定，通过IT部门实现后，再由业务部门来评估，减少两者间因信息不对称产生冲突；      再次，实行新项当前建立高层管理人员参加领导小组，既便于精确决策，也防止项目浮现意外时，CIO一种人背黑锅；     最后，预算完考虑漏掉了什么，如成本，新旧系统迁移时发生成本，等等。      投资回报率考量      对于CIO来说，她们很重要一项工作就是，不断地说服公司高层接受"IT并非公司成本承担"观念。这一点，在诸多跨国公司已经得到认同。像通用汽车、沃尔玛这些跨国巨头，每年在IT上投入都在几十亿美元。信息化在支持产品开发、推动公司国际化过程中，所起到作用是不言而喻。     但在国内，状况显然没有那么乐观。虽然预算在不断增长，CIO被赋予更大决策权，但每年手持上亿元费用CIO寥寥无几。这不完全是公司领导者观念问题，重要是由于信息化应用初级阶段，投入往往不不大于回报，并且投资回报很难被量化。      即便如此，CIO们依然要提早进入角色，意识到ROI重要性。诸多CIO整整一年都在辛苦做项目，到了最后才现，与CEO所要达到效果相左。得不到奖励是小事，如果因而成为牺牲品，那就太冤枉了。      IT投入80%都用于支持业务运营。因而CEO和CFO所关怀，只是IT可以带给业务多大增长。一项针对100多家美国公司调查显示：IT回报最佳和最差公司，两者投入是非常接近。这就意味着，不关注ROI，将面临IT预算被削减，再削减。      有经验CIO，往往会透过算数据，把视线落到ROI上。一家物流公司投入巨资上马一套IT系统，本来一种月工作如今一天就可以完毕，效率提高了整整30倍。如此效果CEO满意，CIO自然也很得意。但这背后恰恰暴露出ROI问题--业务何时才干提高30倍?巨额投资何时才干收回成本?      究其因素，往往是由于CIO没能真正理解IT投资价值所在。新项目一定要与业务成长相匹配，从而推动公司在产品、管理和经营上产生价值。当前，CEO和CFO最喜欢看就是ROI分析，而不是一时效果。     合格ROI分析，一方面要明各部门和公司整体需求，进而拟定项目范畴;然后对项目所使用资源进行分析，运用ROI模块计算出相应数据;基于节约开支原则，进行战略收益和风险评估，找到公司最佳利益所在。同步还要注意如下几点：      1.这种收益是不是有形，能否量化?例如收入增长10%是有形收益，而提高效率虽然对公司长期有利，但它是无形，难以用资金来量化；      2.实现这一收益有多大，潜力有多大?例如IT项目也许为公司节约10万元，同步也也许让收入增长100万元；      3.谁是受益者。是业务部门，行政部门，还是客户?不同受益人对于收益看法都不一致。     公司评估IT投入时，ROI是基本性原则，最后要落到IT对公司产生所有价值上。虽然是效率和满意度此类软性指标，也需要有定量评和检查参数，以便对IT进行监测和管理。      IT预算占公司年收入比例      占年收入比例对IT部门后果：     不大于0.01这种状况长时间维持下去，IT部门将无法运转。      0.01～0.02在这样公司环境下，IT基本不能对业务产生多大支持。     0.02～0.03对于制造公司来说，这是一种比较合理区间，可以在业务和各部门间达到较好平衡。     0.03～0.06对于以IT作为竞争武器公司来说，这个比例是很抱负。可以较好地支持业务部门，普通存在某些收入驱动项目。     0.06～0.15在这个比例中，IT投入是相称激进，折旧不久，维护以及外部服务费用将很高。老式公司如果在这个区间，需要慎重地依照年收入认证各个项目合理性。如果在某些高科技公司，在其创立之初还经常看到这种比例，但也有诸多公司由于在IT基础建设和公司改革中过早过多地投资，从而走向破产。需谨慎对待。      不不大于0.15如果预算在这个级别上，那么这个公司将走上一条不归路。     然而，由于IT部门在公司中不是生产单位，以至于ROI评价和计算并不简朴和直观。公司应用IT受益点，往往在某些软性非财务数据指标上。例如，提高劳动生产率，提高客户服务满意度等。此类软性指标很容易被误解为"IT投入无回报"。