控制 管理学

控制管理学控制第一节控制工作概述一、什么是控制？是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的得以实现。二、控制的必要性1、外部环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异计划与控制的关系计划为控制提供衡量的标准；控制是计划得以实现的保证计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制的效果就越好；控制约准确、全面、深入，计划的执行就越顺利一切有效的控制首先是计划方法，选择控制方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点计划本身也必须要有一定的控制三、控制理论的基本原理1、任何系统都是有因果关系链联系在一起的元素集合。元素之间的关系叫耦合。2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差。三、控制工作的类型（一）根据确定标准值的方法，可以将控制分为：1、程序控制：控制标准z是时间t的函数,Z=f(t)2、跟踪控制：控制标准Z是控制对象所跟踪的先行量w的函数,Z=f(w)3、自适应控制：没有明确的先行量，控制标准是过去达到某种状态的函数,Z=f(k)4、最佳控制：控制标准由某一目标函数的最大值或最小值构成,Z=maxf(x,s,k,c);Z=minf(x,s,k,c)（二）按作用环节不同来分输入过程输出前馈控制反馈控制现场控制1、现场控制：是企业经营过程开始以后，对企业中的人和事进行指导和监督。作用：i.可以指导下属以正确的方法进行工作ii.可以保证计划的执行和计划目标的实现特点：是在活动过程中一旦发生偏差，马上予以纠正2、前馈控制：——在现代管理中尤为重要使企业在生产经营活动开始之前进行的控制特点：将注意力放在行动输入端，使得一开始就能将问题的隐患排除控制的内容包括资源的筹备情况和预测其利用效果，及时准确的信息及预测是关键）3、反馈控制指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及结果进行总结主要包括财务分析，成本分析，质量分析，职工成绩评定等。特点：把注意力集中在行动的结果上，并以此作为依据改进下次行动弊端：只能在事后发挥作用，对已经发生的对组织可能的危害无能为力；发现偏差与纠偏存在时滞预期工作绩效比较指出偏差分析偏差原因实际工作绩效进行纠正制定纠正计划管理活动的反馈回路三种控制的主要区别三种控制的主要区别馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制四、管理控制的原则目标性原则能动性原则相对封闭性原则五、控制的过程包括三个步骤——确定标准衡量实际的绩效，将实际的绩效与标准进行比较采取行动纠正偏差或不适当的标准（一）确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正念头就失去了客观依据。1、确定控制对象（客体）管理控制的主体是管理者，当然，由于管理者所处在职位不同，不同的管理者所控制的内容就有所不同。但是，一般来说控制的客体包括以下几个方面的内容：（1）关于环境特点及其发展趋势的假设（2）资源投入（3）组织的活动—员工的规范、各部门在各个时期各阶段成果标准具体的说包括以下几个方面：对人员的控制：监督、约束员工的行为，并对其行为结果进行评价。对财务的控制（成本的控制）对作业的控制(库存控制）对信息的控制对产品质量的控制2、选择控制重点—关键绩效领域获利能力市场地位生产率产品领导地位人员发展员工态度公共责任短期目标与长期目标的平衡3、制定标准的方法统计性标准根据评估建立标准工程标准（二）衡量绩效用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡量和比较，以取得控制对象的有关信息。1、如何衡量？有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效个人观察、走动管理统计、图表口头汇报、会议、谈话、电话书面汇报四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。2、衡量什么？对于有明确的数量标准的活动，如营业额、利润、出勤率等是容易衡量的；对于没有明确数量标准的活动的结果，需要管理者去分析，可采取的方式有——将活动分解成能够用目标去衡量的工作；寻求一种主观衡量法。总比没有控制标准要好，当然，应该充分意识到这样做的局限性。3、应注意的问题：通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性。即通过衡量绩效，辨别并剔除不能为有效控制提供信息并容易产生误导作用的不适宜标准。确定适宜的衡量方式（1）衡量项目（2）衡量方法：观察、统计报告、抽样调查、口头会议。（3）衡量频度（4）衡量主体建立有效的信息反馈系统（1）信息的及时性（2）信息的可靠性（3）信息的适用性（三）鉴定偏差并采取矫正措施1、找出偏差产生的主要原因先评估和分析偏差信息，判断其对组织活动的影响程度，再分析导致偏差的主要原因。2、确定矫正措施实施的对象实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指导活动的计划。时间特征值OUCLCLLCL定义可接受的偏差范围允许上限允许下限标准差异的允许范围3、 选择适当的矫正措施（1）因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施，具体方式可以：管理策略、组织结构、重新分配员工的工作、补救措施或培训计划上的调整。（2）因计划目标不切实际，主要措施是按实际情况修改计划目标；（3）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是启动备用计划或重新制定计划。注意：使纠偏方案双重优化充分考虑原有计划的影响消除人们对纠偏措施的疑虑六、控制系统与有效控制特征、原则（一）控制系统一般包括的基本要素有：1、控制的目标体系控制目标的确定要以组织目标为依据。2、控制的主体组织中承担控制工作的管理者及相应的职能部门。3、控制的对象应是整个组织的活动。4、控制的技术系统包括控制机制、控制方法和手段。5、控制的信息反馈系统通过信息的传输和反馈，形成闭合回路。（二）有效控制特征1、适时控制2、适度控制3、客观控制4、弹性控制1、适时控制适时性指控制系统应该及时提供信息，迅速作出管理上的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。较好的办法是建立企业经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。2、适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的。（1）防止控制过多或控制不足；一方面，过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的效率；另一方面，控制不足将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，从而导致组织的涣散和崩溃。（2）处理好全面控制与重点控制的关系；（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。净收益最大控制收益控制成本控制程度EX2X1CBA成本与收益控制费用与收益变化3、客观控制控制系统必须是精确的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基于不精确的信息。这些都给管理人员的正确决策带来了负面影响。要客观地控制，第一要尽量建立客观的计量方法，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二是管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。第三是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。4、弹性控制企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，如环境突变、计划疏忽、计划变更、计划失败等，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这种情况下仍应有足够的灵活性去保持对运行过程的管理控制，也就是说，应该具有一定的弹性。弹性控制最好是通过弹性的计划和弹性的衡量标准来实现。在制定计划时，充分考虑到未来企业经营可能出现的不同水平，从而为标志经营规模的不同参数值规定不同的经营额度，使预算在一个可接受的范围内变化。（三）有效控制的原则1、控制应该同计划与组织相适应控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征2、应突出重点，强调例外例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际；例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。3、应具灵活性、及时性和经济性控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化；信息的收集和传递必须及时；控制工作应适度，以提高经济性。4、控制过程应避免出现目标扭曲问题注意低层级控制标准的从属性和服务性地位；5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力员工进行自我控制是提高有效性的根本途径；员工工作目标必须服从于组织整体目标。（四）控制过程遇到阻力1、控制过度或不及2、控制点不当3、控制手段不当4、被控者责任过重第二节预算控制一、预算控制根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。二、预算的种类1、收入预算2、支出预算3、现金预算4、资产负债预算预算优缺点（1）优点：i.明确，各项工作都数字化了，使人一目了然；ii.控制方便；iii.便于授权，同时又保证不会失去控制（2）缺点：i.可能将预算目标代替企业目标ii.过多的预算可能是管理者失去自主权；iii.缺乏弹性iv.不能给与像企业文化，企业形象，等不能计量的指标足够重视；v.通常参考上期项目和标准，忽略本期实际需要三、几种预算方法1、增量预算方法增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。（1）增量预算方法的假定前提有：①现有的业务活动是企业必需的；②原有的各项开支都是合理的；③增加费用预算是值得的。（2）增量预算方法的缺点是：①受原有费用项目限制，可能导致保护落后；②滋长预算中的"平均主义"和"简单化"；③不利于企业未来发展。2、零基预算法零基预算法又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。（1）同传统预算方法相比零基预算法的特点预算的基础不同，调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。预算编制分析的对象不同，调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。预算的着眼点不同，调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。（2）步骤①明确目标及其种类与主次②所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等③重新编排活动次序④编制预算（按次序分配）（3）优点及缺点：①零基预算的优点：不受现有费用项目和开支水平限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。②零基预算的缺点:工作量大，编制时间较长。3、弹性预算通常的预算都是根据计划期内一定的业务量水平为基础来编制的。但每当实际发生的业务量与编制预算所根据的业务量发生偏差时，各费用明细项目的实际数与预算数即无可比的基础。实际业务量水平常常是起伏波动的，从而就有必要对原预算数进行调整，于是提出了弹性预算方法。弹性预算方法也称为可变预算法，即是在编制预算时，针对计划期内业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量费用预算，以便分别反映在各种业务量情况下所应开支的费用水平。这种方法多用于费用预算的场合。弹性预算方法的基本原理其费用预算中包括两部分内容：一部分是固定费用，另一部分是可变费用。固定费用不随业务量的变化而变动，变动费用是期内的实际业务量乘以单位业务的可变费用，固定费用与变动费用之和即为弹性费用。编制弹性预算便于企业根据实际的业务量水平，选用相应业务量水平的费用预算数作为标准，与实际支出数进行对比，这样既有利于管理人员事前对费用开支进行控制，也有利于事后对各项费用的节约或超支进行分析。一、非预算方法（一）亲自视察（二）专题报告与分析（三）统计数据资料（四）比率分析1．财务比率（财务状况）第三节非预算控制方法（1）偿债能力1）流动比率=流动资产，包括货币资金、短期投资、应收帐款、应收票据、坏帐准备、预付货款、其他应收款、存货、待处理流动资产净损失、一年内到期的长期债券和其他流动资产企业的流动资产。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般生产企业合理的最低流动比率是2。一般来说，生产经营周期越短，流动比率就越低2）速动比率=理论上为1：1。速动资产考虑到了流动资产的结构，因而其测算更为精确3）资产负债率=流动资产流动负债速动资产流动负债资产负债（2）盈利能力1）销售利润率=2）资金利润率=（3）营运能力1）库存周转率=2）总资产周转率=（4）经营比率：市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率销售净利润销售总额净利润总资产销售总额平均存货余额销售收入平均资产总额二、审计控制—审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。三种主要类型：1、外部审计—是由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估，主要核对企业财务记录的可靠性和真实性。优点：可以保证审计的公正性和独立性缺点：对企业的组织结构、生产流程等经营特点不了解，对具体业务的审计可能造成困难2、内部审计—提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。实在外部审计的基础上，主要核对企业得政策、工作程序、计划的遵循程度，并提出建议。优点：可以提供有关改进企业政策、工作程序和方法的对策建议，从而有效实现组织目标；有利于企业分权化管理。缺点：可能需要很多费用；可能引起被审计部门的不满；可能带来被审计员工的心理抵触。3、管理审计—是利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。管理审计的对象和范围更广，是对管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法，通常聘用外部专家来进行。反映企业管理绩效及其影响因素有：经济功能企业的组织结构财务政策研究与开发收入的合理性生产效率销售能力管理当局的评估。三、生产控制1、对供应商的控制（1）目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商（2）改变与供应商之间的竞争关系。传统的做法在十余家、甚至数十家供应商中进行选择，鼓励他们互相竞争，从中选取能够提供低价格高质量产品的供应商。（3）还有一种控制供货商的方法是持有供货商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货。2、库存控制对库存的控制主要是为了减少库存，降低各种占用，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型(EconomicOrderQuantity，简称EOQ)计算最优订购批量，使所有费用达到最小。一般说来，企业除了最优订购批量外，为了预防万一会保留一个额外的储存量，这个储存量被称为安全库存。经济订货批量的确定订货数量成本全部成本保存成本订货成本最经济订货批量假定企业在一定期间内总需求量为D，每次订购所需的费用为O，库存物品单价为P，保管成本与全部库存物品价值之比为C，则最优订购批量为例题：假设某企业一年对某种材料的总需求量为5000件，每件价格为20元，每次订购所需的费用为250元，保管成本与全部库存物品价值之比为12．5％，则最优订购批量为因此，一年最优订购批量3、准时库存系统—JIT准时库存系统即JIT，其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要时，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送到，生产继续进行下去。JIT的具体做法如下：企业收到供应商送来的装有原材料的集装箱，其中的原材料准备用于生产装配，同时把箱中的“看板”(Kanban,日语中卡片或标牌的含义)交回给供应商；供应商接到“看板”后立即进行生产，并将新生产出来的原材料再送来。如果双方衔接的好的话，这时，上次的原材料刚好用完。准时库存系统可以降低库存，降低成本、提高效益。但对供应商要求很高，要求供应商必须在规定的时间内，按照规定的质量和数量将原料或零件生产出来，并准确无误的运输到指定的地点。实际上是下游企业将库存以及风险转嫁给供应商4、质量控制狭义的质量指产品的质量；而广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。质量检查阶段：重点在于对生产产品的质量检查统计质量管理阶段：重点在于管理人员利用统计方法为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量。全面质量管理阶段：以保证产品质量和工作质量为中心，企业全员参与的质量管理体系，具有多目标、全过程、多环节和综合性的特征。全面质量管理TQM，在各个领域广泛采用，它是一种全面的、面向用户的，用来不断提高组织过程、产品、服务质量的计划，其本质是由顾客的需求和期望来驱动企业持续不断改善的管理理念。其要点包括：关注顾客；注重持续改善；关注流程；精确测量；授权员工。四、战略控制方法（一）平衡记分卡的涵义与特点1、平衡记分卡的涵义与特点平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个方面构成的衡量组织、部门和人员的卡片，之所以命名为平衡记分卡是因为他的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期、财务和非财务衡量方法、滞后与先行指标。平衡计分卡最突出的特点将企业的战略置于核心地位在企业上下进行交流和学习是战略目标在各个层次达成一致右足于企业短期成果和长远发展协调一致愿景和战略BSC:化战略为行动的工具学习和成长层面为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力?目标指标目标值行动#1#2内部业务流程层面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程?目标指标目标值行动#1#2顾客层面为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现?目标指标目标值行动#1#2财务层面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现?目标指标目标值行动#1#22、平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面：（1）财务指标（Financial）财务绩效指标主要包括：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。（2）客户指标（Customer）现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。（3）内部业务流程指标内部业务流程指标。评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。（4）学习与成长绩效指标评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。3、实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）是整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。4、平衡计分卡的实施（1）公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。（3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。（5）绩效指标体系的完善与提高。2、标杆管理标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的是施乐公司。1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了来自日本企业全方位的挑战，市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先开展向日本企业学习的活动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机制，找出了与佳能公司等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。标杆管理成为施乐公司提升竞争力的惯用手法。（1）标杆管理的含义是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内的某一部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关时间的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法、并持续不断反复进行的的一种管理方法。（2）标杆管理类型根据标杆管理所要实现的功能可以将其分为以下四种类型：战略标杆管理：主要从总体上考察企业的长期发展绩效标杆管理：主要是指比较该企业的产品、服务和业务流程。流程标杆管理：目的是要以最佳工作流程为基准，学习改进自己的工作流程。能力标杆管理：要对企业员工的能力素质和组织素质与标杆企业进行比较，持续改进，不断提高，努力把企业建设成为学习型组织。（3）标杆管理的过程分为4个阶段10个步骤：一、定标阶段所谓定标是指要确定开展标杆管理的项目与选定进行标杆比较的对象。其主要步骤为：（1）根据企业实际情况，选定标杆管理的类型。（2）明确标杆比较的内容，建立学习比较指标集，并分解到部门、班组、岗位。（3）选择标杆企业或标杆部门。二、对标阶段依据拟定的比较学习指标体系，收集并分析本企业与标杆企业的有关情况，进行指标比较（对标），找出差距。具体有以下3个步骤：（4）收集相关资料和数据（5）进行数据资料分析，对标找差距。（6）明确向标杆企业学习的所要达到的绩效目标，建立测评标准。三、行动阶段这是标杆管理过程中最为关键的一个阶段：在明白了什么是标杆管理和为什么要开展标杆管理之后，现在到了怎样进行标杆管理的时候了；在知道了企业的现状和未来要达到的目标之后，现在到了开始行动去消除目标与现状间差距的时候了。该阶段分两步走：（7）制定切实可行的实施计划，并进行全员学习讨论，统一思想。（8）执行实施计划，并依据测评标准不断地评价其影响与效果。四、持续改善标杆管理一旦开始，就永远不会结束，否则作用将会大打折扣。企业应将其作为一项职能活动融合到日常管理中来，并成为一项持续不断地进行。为此，必须开展的两项活动是：（9）根据本企业和标杆企业的实际发展状况，及时更新维护标杆管理数据库。（10）总结反思标杆学习成果，开始下一循环的比较学习。（4）标杆管理的作用通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，以此来全面提升组织的竞争力（5）标杆管理的缺陷容易导致企业竞争战略趋同容易使企业陷于“落后—标杆—再落后—再标杆”的陷阱人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。