整合营销 经纪业务转型求变——访长城证券副总裁李翔.doc

整合营销 经纪业务转型求变——访长城证券副总裁李翔.doc 在刚刚结束的“第十一届金融IT创新暨优秀财经网站评选”中，长城证券荣获三项大奖:“财富长城”全面整合经纪营销体系获“2010年度金融机构十大IT创新案例”奖、客服中心获“最佳客服热线”、随身股手机证券获“最具特色手机证券”奖。 在证券市场佣金战白热化、同质化竞争日趋激烈的今天，长城证券却早已开始稳中求变,使公司经纪业务取得了持续进步。日前，长城证券副总裁李翔接受笔者专访时，就券商整合营销，推动经纪业务转型等方面问阐述了自己的观点。 问:长城证券是一家历史悠久、具有深厚专业背景的证券公司，您能否介绍一下长城证券经纪业务的特点?在业内有哪些核心竞争优势? 李 翔:作为国内最早成立的证券公司之一，长城证券始终致力于打造“专长于以资源为核心的基础产业领域的国内一流投资银行”，并把“为客户提供优质服务、帮助客户实现资产增值”作为自身的核心竞争力。我们的服务特色主要体现在几个方面: 第一，近年来，我们不断加大在客户服务方面的投资力度，配备国内一流的信息技术产品，力图打造国内一流的服务平台，为广大投资者提供最优质的咨询服务。 第二，我们打造了财富长城整合营销体系，对客户进行细分，为不同的客户提供不同的咨询服务产品，并将客户开拓和客户服务充分融合。 第三，在研究方面大胆尝试。作为一个中等偏上规模的券商，我们将符合国家产业转型的新经济行业作为研究突破口，并在电力、煤炭、新能源、房地产、军工、生物医药、信息电子、消费等一系列以能源为核心的行业方面取得了巨大的进展。 问:什么叫“财富长城”全面整合经纪营销体系，与之前推出的“财富长城”全差异化体系有何区别, 李 翔:“财富长城”全面整合经纪营销体系是指全面整合总部和营业部服务资源，包括资讯、通道、行情、交易系统、呼叫中心、投资顾问及现场账户服务等，并以客户分级为基础，以积分体系为支撑、以事件营销为催化剂对长城证券全部经纪客户实现差异化服务，以提升经纪业务的客户满意度。 相对2008年首次推出的“财富长城”全差异化服务体系，全面整合经纪营销体系由单纯注重服务转为服务与营销并重，服务与营销高度整合，从而形成一个完整的营销体系。 于客户而言，客户在各个接触点可清晰地了解券商提供给自己的服务目录，目录中有许多非常丰富且贴近个性需求的服务产品。同时，由于积分体系的引入，一般客户在条件具备下可以灵活地“晋级”至高等级客户。 对券商而言，可以根据发展战略和自身资源跨越公司总部和营业部整体、有序地推进各类服务和营销活动，券商各项服务和营销活动变得“三可”:节奏可控、反馈可知以及效益可测，从而真正实现差异化竞争，实现业务的持续增长。 问:为什么长城证券早在2007年就着手进行整合营销方面的建设, 李 翔:通过广泛的同业和内部调研，我们认为，当时我国证券业经纪业务营销模式存在以下5个方面问题:零散性，虽然各家券商纷纷推出了丰富的资讯产品，部分券商也推出了面对高端客户的分级服务。但总体上由于缺乏系统规划，产品凌乱无序，重复和遗漏较严重;割裂性，无论开拓客户还是服务客户，总部和营业部服务存在脱节现象，缺乏协同效应;浅层性，由于历史上券商因多数年份处于“卖方市场”地位，故习惯扮演“坐商”角色;单向性，无论开拓客户还是服务客户，多数是券商直接主动发起对客户联系，券商没有建立与客户持续互动通道;低效性，一些券商虽然在IT和人员方面投入较大，但获得的边际产出和效益既不高，也缺乏对营销活动进行精确评估。 综上所述，当前国内券商经纪业务营销模式存在非常大的创新空间。 问:“财富长城”全面整合经纪营销体系有哪些创新, 李 翔:我们认为这个体系的创新点包括:第一，这是进行“体系”层面的大范围创新。该体系是一项全面而完整的经纪营销模式的创新。它旨在全方面梳理、整合、优化全公司经纪业务各项营销和服务，不是单个服务产品的创造或是单个服务流程的改进。 第二，实现了在一个完整营销体系内实现服务和客户开拓并举。 第三，实现了在“体系”本身和体系内产品进行双重创新。 第四，成功建立了产品创新的内在机制。例如，“财富长城”全面整合经纪服务，要求各营业部对白金卡客户提供一对一“财富长城”VIP服务。 第五，实现了客户和券商共赢。对客户而言，通过该体系不但享受到的服务内容更丰富、齐备，服务方式更多，互动更容易;更重要的是，能快速、清晰地领会服务项目内容。对券商而言，能有效地将公司最精华的资源投向价值最大的客户群。 问:该体系建成和升级成功后对长城证券经纪业务带来怎样的推动, 李 翔:由于整合营销，近两年我们公司经纪业务在激烈的行业竞争环境中稳步推进。 2009年我们公司经纪业务收入、利润、新增开户数，分别较2008年增长71,、62,和63.41%。2009年长城证券A股、基金、权证平均净佣金费率较2008年下降9,，大大低于同业下滑幅度。去年10-12月在此体系下成功实施了“3C行动”大型事件营销，短短两个多月新增3C开户4358户，新增3C客户托管资产34.19亿元。 “财富长城”旗下产品受到普遍欢迎，如两大组合产品——“烽火台”、“股易宝”累计定制客户数达29025人、28648人。“烽火飞信”、“快枪手”等产品荐股成功率很高，受到客户和同业的广泛好评。另根据中国证券业协会最新排名，我们公司年度部均净营业收入由2008年度的第22名一举进入第14名，并获得新设营业部的资格及A类A级的分类评级。 问:对于今年证券行业经纪业务的竞争态势，您有何看法, 李 翔:经纪业务一直是券商的基础业务，近两年国内券商经纪业务竞争模式发生了很大的变化。主要包括以下几方面:由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变;由相对单纯的网点数量竞争向“网点+人员数量”的竞争转变;由单纯的价格竞争向“价格+增值服务”竞争转变;由相对单纯的通道业务向“通道+渠道业务”的转变;随着证券营业网点增设的市场化，营业部的快速增加，券商竞争日趋白热化，佣金价格战愈演愈烈。作为证券经纪业务目前最主要收入来源的通道收费模式，正面临巨大挑战，因此我们必须以客户价值为中心、以服务产品为抓手、推动以专业服务为核心的经纪业务转型。 问:长城证券将如何把握2010年的市场机遇，进一步强化公司核心竞争力、打造自身的品牌优势，实现经纪业务转型? 李 翔:其实，在去年顺利完成部均收入进入行业前20名的目标之后，2010年我们继续以零售业务为基础，以客户价值为中心，以服务和产品为抓手，以提供专业服务为核心竞争力，以创新为发展动力，全面推进渠道化的团队建设。这是我们未来的战略目标，而围绕这个目标，我们将采取以下几个举措:第一，建立一套更优秀的、更具竞争力的薪酬考核机制。 第二，建立一套人才选拔、培养机制。 第三，加强人才。 第四，建立最先进的IT技术，建设强大的技术后台支持，打造公司局部的竞争优势。 第五，大力加强渠道建设。渠道是我们传统的优势业务，是巩固和完善竞争优势的核心，也是提高我们经纪业务市场份额、增加营销服务的有效手段。 第六，在合规的前提下，推进专业的营销队伍建设。 第七，完善并继续推进财富长城整合营销体系。 第八，继续保持在基金渠道营销上的全程优势。加大与阳光私募、私人银行合作的力度，推动公司在核心客户开发方面取得明显进步。 第九，完成10家至15家营业网点的扩建，实现公司外延式的扩张战略。在未来的三到五年，通过营业网点的外延式扩张，进入全国券商前十五名。