阿里巴巴人力资源管理

阿里巴巴人力资源管理 阿里巴巴的人力资源管理 一、阿里巴巴简介 .......................................................................... 3 二、人才观 ....................................................................................... 3 (一)人才是最好的财富.............................................................................. 3 (二)平凡的人做不平凡的事...................................................................... 3 (三)“适用”即人才.................................................................................... 3 (四)让员工快乐地工作.............................................................................. 3 三、招聘战略 ................................................................................... 3 (一)招聘方式.............................................................................................. 3 (二)选人，诚信为先.................................................................................. 4 (三)重视职业道德...................................................................................... 4 (四)跳槽多不可靠...................................................................................... 4 四、员工培训 ........................................................................ 4 (一)开发员工潜力...................................................................................... 4 (二)培训新员工.......................................................................................... 4 (三)把钱存在员工身上.............................................................................. 6 (四)重视销售人员的培养.......................................................................... 6 五、员工任用 ................................................................................... 7 (一)不拘一格用人才.................................................................................. 7 (二)需要英雄更需要团队.......................................................................... 7 六、员工激励 ................................................................................... 8 (一)理想激励.............................................................................................. 8 (二)薪酬激励.............................................................................................. 8 (三)股权激励.............................................................................................. 9 七、员工管理 ........................................................................ 9 (一)不给任何人许诺.................................................................................. 9 (二)尊重员工............................................................................................ 10 1 (三)关心员工............................................................................................ 10 (四)保障员工的归属感............................................................................ 10 八、员工考核 ................................................................................. 11 (一)末位淘汰制........................................................................................ 11 (二)对高管的考核.................................................................................... 11 九、培养企业“干部” ................................................................. 12 (一)干部内养.................................................................................... 12 (二)轮岗制度............................................................................................ 13 (三)接班人........................................................................................ 13 (四)让阿里巴巴成为黄埔军校................................................................ 13 十、留才策略 ...................................................................... 14 (一)职业生涯规划.................................................................................... 14 (二)鼓励员工走出去................................................................................ 14 (三)用企业文化拴住人............................................................................ 14 十一、经济危机下的人力资源策略 .............................................. 14 (一)转危为机，储备人才........................................................................ 14 (二)金融危机下加薪................................................................................ 15 (三)增加培训预 算.................................................................................... 15 2 一、阿里巴巴简介 【概况】阿里巴巴集团创立于1999年，现经营多元化的互联网业务，包括B2B国际贸易、网上零售和支付平台，以及以数据为中心的云计算服务，旗下的公司包括:阿里巴巴网络有限公司、淘宝网、支付宝、阿里巴巴云计算及中国雅虎。用户遍及240余个国家和地区，在大中华地区、印度、日本、韩国、英国及美国超过60个城市有逾19,000名员工，致力为全球所有人创造便捷的网上交易渠道， 【使命】让天下没有难做的生意 【愿景】做一家经营102年的企业;成为世界最大的电子商务服务提供商;成为世界最优秀的雇主 二、人才观 (一)人才是最好的财富 事业的成败取决于人 没有人就没有企业 造就人才的公司 (二)平凡的人做不平凡的事 如果自认为是英雄，请你离开 让普通员工快速成长 (三)“适用”即人才 增加互补型人才 考察专业能力 考察学习能力 考察适应环境能力 职业素质 (四)让员工快乐地工作 快乐工作的三个维度:成长感、成就感和归属感。 “裸奔仪式”(庆祝项目按期或超额完成)，阿里十派(兴趣小组) 工作氛围外松内紧，工作环境个性化 三、招聘战略 (一)招聘方式 阿里巴巴的招聘具有多种形式。除了专场招聘会、网络、报纸、猎头等这些传统形式外，阿里巴巴选择了诸如外资招聘、外部推荐等一些创新的渠道。由候选人推荐他周围一些合适的候选人，阿里巴巴针对外部推荐人员设立的奖金甚至达到4000元。在这些渠道中，阿里3 巴巴40%到50%的新员工来自于网络招聘。 阿里巴巴还可以内部招聘。在阿里巴巴有很多业务可供人发展，包括销售、客服、后台研发等，只要在阿里巴巴当前岗位上工作满一年，考评合格就有资格参加内部招聘。这里的内部招聘包括淘宝、支付宝、雅虎中国、阿里巴巴等各个子公司的部门。 (二)选人，诚信为先 对于阿里巴巴来说，其招聘人才的首要要求就是诚信，马云认为这是最基本的品质，有就有，没有是很难培养的。2006年2月10日，在阿里巴巴一年一度的全体员工大会上，马云向员工们宣布了以“诚信建设和知识产权保护”作为公司新一年的三大主题之一。同时，阿里巴巴强调对客户的诚信，永远不给客户回扣，给回扣者一经查出立即开除。 (三)重视职业道德 阿里巴巴很看重员工的职业操守，这是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一个重要的原因，因为她不希望挖过来的员工变成不忠、不孝、不义的人。从竞争对手那边挖过来的人，如果让他说原来公司的机密，他对自己的旧主就是不忠;如果不说原来公司的机密，他对现在的新公司就是不孝;即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就是不义了。 (四)跳槽多不可靠 马云曾这样说过:“我不喜欢跳槽的人，年轻人一个简历上前面五年换八个工作，这个人我一定不要他，他不知道自己想干什么，尤其跨N多的领域，不太会有出息。” 四、员工培训 (一)开发员工潜力 作为企业的领导者，其重要的职能依然是发挥员工的潜能。马云说道:“领导者的另外一个职能，就是发现团队员工中的独特技能。这世界没有坏的员工，只有坏的领导和坏的体系，每个人都有最大的潜力。”阿里巴巴认为，不只是企业要去发现员工的潜力，员工自己更要注重自身的成长。当你是员工的时候，你的成功就是你自己的成长，你自己的成长不要等到领导培养你，不要等到公司培养你，你首先要自己培养自己。 (二)培训新员工 为了创建一个伟大的公司，马云加强了对员工价值观的培训。根据阿里巴巴人力资源的调查，一般新员工都要经过1-3个月才能融入公司文化，因此，从进入阿里巴巴公司的第一天起，说的就是共同的价值观、团队精神。 一般来说，新人在一个组织里面有三个阶段:结束、困惑和重生。结束是指到了一个新的环境里面，首先是忘掉，结束以前公司里面成功的体验或者是过去旧的流程、工作方法、工作习惯，这是第一阶段阿里巴巴希望给新人灌输的一个意识。第二个阶段是最困惑、最迷茫的，新人需要改变原来对组织的看法，并且要在这个困惑期里迅速让员工产生新认知。在顺利度过前两个阶段以后，新人能很快地掌握新组织里的 一些方法，以及老员工非常熟悉的4 一些表达文化的东西，融入了这个团队。在找到归属感的时候，自然会有一种意愿去贡献，而且也有能力做出贡献，从而获得重生。 在阿里巴巴，新员工培训都有自己的品牌，即“百年阿里”“百年大计”和“百年诚信”。每个人来了之后都需要明确:我是一个国际站的销售，我要参加的是“百年大计”;我是一个中国站的销售，我要参加的是“百年诚信”;我不是销售，我要参加的是“百年阿里”。这是新员工培训的三大系列。 从意识层面上叫“五行拳”，即金木水火土。 金拳VS心态土拳VS沟通无木拳VS工作中边界成长火拳VS职场素水拳VS拥抱变养化 金拳VS心态。要有一个至纯的心态，提倡纯净、开放式的沟通。 木拳VS工作中成长。木拳讲究实战，一定要实际、实战、实用。不要过多期望于课堂培训，不要认为进入了阿里巴巴，就应该有很多课堂培训的机会。培训的机会是有，但是新员工在刚来的阶段往往面临很多上岗前期的挑战，需要脚踏实地的向自己的同事、师傅学习，在工作中成长。 水拳VS拥抱变化。水拳是属于价值观层面的，“拥抱变化”是阿里巴巴价值观里最重要的一点，因为阿里巴巴变化太多了，基本上组织架构每年都会有一些调整。所以“拥抱变化”这四个字要像水一样流传在工作中的每一天。 火拳VS职场素养。对于新人来讲，职业素养是需要一步步积累的，尤其在一个团队里，这种素养的形成是工作效率的保障。 土拳VS沟通无边界。亲自沟通是无界限的，无论是跟高管还是跟自己的同事。阿里巴巴有两种高管沟通的渠道，一个叫“OPEN”，另一个叫“总裁”。集团下属有五家公司，每个公司都有自己的总裁热线，只要是与公司相关的业务话题甚至投诉，都可以直接跟公司的总裁沟通。在集团层面，很多新的创意、新的想法，或是需要子公司才能解决的问题，甚至是需要集团解决的问题，会直接发到“OPEN”的邮箱里面去。 5 (三)把钱存在员工身上 作为一个CEO、企业家，马云认为一个企业最大的财富是员工。马云非常重视让员工作为阿里巴巴资产的一部分实现“保值”、“增值”的过程，他经常说:“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”因此，阿里巴巴会给予员工各种培训，给予员工在不同业务部门轮岗的机会，使他们能够在比较短的时间里接触不同的业务，锻炼各各方面的能力。为了培养一些关键人物，公司甚至不惜承担风险把他放到一个重要的位置上，哪怕他一时还难以胜任这个位置。这样的方法使年轻人很快成长起来。 阿里巴巴的培训体系分为三种类型，新员工的入职培训、在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训。上课的形式分为:课堂、夜校、夜谈。课程是知识体系相对完整、培训时间需要集中的课程，一般要求授课时间是在7小时以上。夜校是针对管理人员上的课程，讲师一般都是公司的高层管理人员。夜谈是知识体系分散、以员工的兴趣爱好或者生活常识为主开设的课程。 新员工入职培训管理人员的在职员工的管理技能培岗位技能培训训阿里巴巴的培训体系 (四)重视销售人员的培养 2001年，阿里巴巴内部的口号是“活着”。在2001年整风运动时，阿里巴巴同时进行了“南泥湾开荒”(即后来的“百年大计”)，培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。马云说:“普通企业想到的，可能是把能看到客户口袋内的5元钱赚到手，而‘南泥湾开荒’追求的是帮助客户把5块钱变成50块钱，再从中拿出我们应得的5块钱。” “百年大计”的培训内容主要是价值观，其次才是销售技巧。培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队。2008年，阿里巴巴在招聘销售人员的计划中写道:“我们将花7个月时间培养一个新人，先是带薪1个月培训，接着是3个月试用期，试用期内只要签下一个单子就能转正。如果3个月签不到单，还有免死金牌计划，即他们还有3个月时间。算下来，相当于7个月内正式做成一单，就能正式转正。” 阿里巴 巴的销售人员除了要接受“百年大计”的培训，还要接受“百年诚信”。在销售中违反了阿里巴巴价值观的员工不能留在阿里巴巴，因为在阿里巴巴，是有“天条”和“高6 压线”的，无论是谁触犯了都不行。不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务、不能给客户回扣、不能给客户垫款——这些都是天条。 此外，在阿里巴巴，老销售要帮助新销售，在经验、资源、信息等方面都要无偿共享，不允许欺负新销售或霸占垄断资源。 五、员工任用 (一)不拘一格用人才 支付宝总裁邵晓峰原是一名国家刑警集团总裁卫哲是原集团战略总参谋长百安居中国区总裁曾鸣是原长江商学院教授人尽其才才尽其用从阿里巴巴的高层管理团队成员中我们也可以感受到一句话:“不拘一格降人才”，其中阿里巴巴集团总裁卫哲是原百安居中国区总裁，其深谙企业融资与投资之道，并且对于企业全球化拓展有一定的理解。其对于阿里巴巴成功上市和海外市场拓展起到至关重要的作用。支付宝总裁邵晓峰原是一名国家刑警，他凭借其20多年的刑侦经验让支付宝成为国内首屈一指的在线支付平台。阿里巴巴集团战略总参谋长曾鸣是原长江商学院教授，其对于阿里巴巴集团电子商务、搜索、支付、社区等业务战略规划，有着重要的影响力。 (二)需要英雄更需要团队 阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。如果没有马云，阿里巴巴的诞生和发展都是难以想象的;然而没有团队，没有这支人才济济、优势互补、共患难共成长的团队，阿里巴巴的成功也是不可能的。因此，打造团队是阿里巴巴的重中之重，其分量远远超7 过了为企业的发展融资找钱。打造团队并非一时一地的工作，而是一个持续的过程，可以说阿里巴巴的团队打造伴随了阿里巴巴企业发展的全过程。团队的高层背景不一样，各有短长，可以互补。马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 HeroesTeamAlibaba六、员工激励 (一)理想激励 领导者用近期将要实现的目标和已经近在眼前的奶酪来激励员工当然是重要而且很有效的。但更高层次的知识员工显然不会满足于眼前的奶酪。他们通常是理想主义者，他们需要更崇高的企业目标来实现他们人生理想的目标来牵引成长。所以，领导者要规划处组织的远景，用让人激动不已的梦想去鼓舞员工拼搏。未来的企业目标或梦想，绝不可在领导者说过一次后，便很快消失。它必须反复地被强调，并以战略和决策加以强化。此外，还必须经常检讨，以便随时适应新的环境变化。 马云一直有一个伟大的理想:我们要创造一个中国人自己的、最伟大的公司。2009年，在阿里巴巴10周年庆典的时候，我们要进入世界500强，我们要做102年的企业。正因为这个理想，阿里巴巴在创业初期就吸引了不少优秀人才。 作为一个领导者不要让你的员工为了你而工作，应该是为了共同的理想去工作，绝对不要因为领导者的人格魅力而工作。阿里巴巴是有理想、事业、使命、价值观的。但这个理想不是马云一个人的理想和事业，而是整个团队的理想。 (二)薪酬激励 有一个问题马云是很清楚的，阿里巴巴的员工可以为了共同的价值观、共同的目标而“工作像疯子”，为共建“百年阿里”而兢兢业业地奋斗着。但如果没有合理的物质上的激励与报酬，却不一定能让他们“回家笑眯眯”，便有违阿里巴巴“快乐工作”的宗旨。因此，阿里巴巴每年都请专业公司调查行业薪资，根据这个来确定公司的薪酬是有竞争力的。 马云认为，发不出工资是领导者的耻辱，这个理论进一步发展，便有了“这个时代需要雷锋，但决不能不让雷锋穿补丁的衣服上街”的经典语录。 8 马云表示:“许多人认为专家很重要，中层管理人才很重要，但是他们往往忘记普通的员工，普通的员工对企业来说更重要。”“你对广大员工增加一些工资，那么士气会大增。所以士气，是大部分员工得到满足。所以要让自己的员工得到满足。然后提升企业文化，你的企业就有希望了。 薪酬激励发不出工资是领导者的耻辱关心底层员工的薪资问题(三)股权激励 2003 年初，马云与孙正义就软银向阿里巴巴的第二次注资进行谈判，谈判的焦点问题之一就是员工团队持股的问题，马云坚持必须通过员工持有股份来激励整个公司团队。2004年以后，阿里巴巴经过2次拆股，大部分核心团队成员都获得了一定的股权。但这远远没有达到马云所希望达到的“盛宴共享“局面。 随着企业的成长，员工人数的不断增加，以及股东结构的复杂，要做到全面持股的确是不太可能了，阿里巴巴只能以现金等形式来弥补。不过，只要有机会，马云绝不会放过为员工争取股份的努力。 阿里巴巴的招股说明书显示:阿里巴巴总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。其中阿里巴巴4900名员工持有B2B子公司4.435亿股，按绝对值计，近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元。这创下国内IT类上市公司最大规模的员工“造富”纪录。 据了解，马云只持有阿里巴巴B2B子公司1.89亿股股份，作为阿里巴巴的创始人，马云在上市公司的持股比例不足5%。对于马云来说，持股多少并不是很关键，只要他能控制董事，就永远是这个公司的核心。 七、员工管理 (一)不给任何人许诺 阿里巴巴不会对员工许诺高薪，也从来不会挖人，不会留人。但阿里巴巴注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在阿里巴巴，为实现百年老店的梦想而共同奋斗。 马云说:“阿里巴巴不任何人加入阿里巴巴会升官发财，因为升官发财，股票这些东西都是你自己努力的结果，但是我承诺你在我们公司一定会很倒霉，很冤枉，干得很好领导还是不喜欢你，这些东西我都承诺，但是你经历了这些你出去一定满怀信心可以自己创业，9 我可以在任何一家公司，因为阿里巴巴都呆过，还怕你这样的公司。” 马云承诺的东西让人很难理解，但在马云看来，在阿里巴巴工作的人都是有梦想的人，把工作当作一种深造和学习来对待，而这才是创业型企业所应该具备的素质。“不给任何人许诺”，这个是基于马云这样的人才观。马云说道:“真正优秀的人不是为钱而来的，真正有出息的人是创造钱的，没有出息的人是花钱去的。” (二)尊重员工 马云认为，你越谦虚，越尊重别人，你的同事就越能感到你欣赏的目光。 尊重员工的选择切实维护好员工的尊重员工尊重员工自尊的创造尊重员工的劳动 (三)关心员工 “关心员工”可以说是马云创造团队凝聚力的法宝。马云把员工当朋友，付出从来不讲回报，并且平等待人，他经常找员工谈心，帮助他们解决工作上和生活上的困难。他在基层员工身上所做的工作很多，甚至包括员工谈恋爱、失恋和保安发生不愉快等。 马云不仅关心员工个人，还将这种关心泛化到员工的家属身上。例如，公司鼓励员工们“六一”儿童节那天把小孩带到公司来玩，那天公司里的各个楼层都搭了充气游乐园。 阿里巴巴关心员工的心动还表现在，每年都请专业公司调查行业薪资，根据这个来确定阿里巴巴的薪酬是有竞争力的。2007年，阿里巴巴发现员工的椅子没有扶手，研究之后发现这会额外增加员工的疲劳度，所以即使要花一大笔钱也决定把所有椅子都换成有扶手的。 (四)保障员工的归属感 阿里巴巴除了通过统一价值观，还通过实实在在的激励措施保障员工的归属感。为了激励老员工，在阿里巴巴工作满五年的“老阿里”被称作“五年陈”，并赠与一枚白金戒指。在支付宝工作刚满一年的员工还会在公司大堂两侧墙壁上留下“星光大道”式的手印，成为公司一道独特的风景线。 10 八、员工考核 (一)末位淘汰制 考核员工的 业绩 价值观 在阿里巴巴，有一个特殊的人力资源政策，员工在离职之后，可以再回到阿里巴巴工作，但是一共只有这两次机会进入阿里巴巴，因为每个人的编号都被无限期保留。第二次离职之后阿里巴巴将不会再录用。 阿里巴巴有着严格的绩效考核:所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢,在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来 说明这个分数。主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。同时，员工也可以随时找HR，反馈考核中的问题。 阿里巴巴管那些业绩很好，但没有价值观的员工为“野狗”，这种人是一定要被踢出去的。还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，阿里巴巴称之为“小白兔”，这种类型的员工最会被逐渐淘汰掉。阿里巴巴留下的是业绩、价值观都好的“猎犬”。不过，“小白兔”在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“猎狗”就没有这个机会了。 (二)对高管的考核 考核高管的标准 价值观 满意 不满意 从2007年开始，针对空降管理人员增多的情况，阿里巴巴在考核方面做了一个重大调整——价值观考核，考核人员上至副总裁。为了帮助接班人成长，马云放弃了过去分别对团队、战略等指标进行考核的方式，而以马云满意不满意作为考核标准。因为，对于高管，更11 多的要考核他的领导力和个人特质，而团队和战略上的漏洞和取舍是需要他自己去想去判断的。 九、培养企业“干部” (一)干部内养制度 接班人是内部培养还是外部空降，这是领导者所要考虑的问题。 2001年互联网寒冬时，阿里巴巴投资100万元大张旗鼓地搞培训。2001年4月开始培训，先培训主管，然后是中层、高层。培训课程是请外面专业公司设计的，18个创始人都必须去听课。当时阿里巴巴的管理层大多是技术出身，不懂现代化管理。通过对高层管理层的培训，使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。这是阿里巴巴现代化建立的开始。 随着组织架构的快速发展，为适应组织变革，阿里巴巴实行“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。 例如，“3A”是阿里巴巴公司提供给管理人员的特色学习框架，是管理人员的必修课。如果没有完成相应的学习项目，将不能进入下一级岗位。 薪酬激励管理技能计划管理发展计划领导力发展计划3A计划 管理技能计划，主要是为刚开始走上管理岗位的年轻管理人员而设，是一些基本的管理技能培训。 管理发展计划，主要面向担任管理岗位2-3年的资深经理人员。 领导力发展计划，面向更高一层管理人员的培训，主要为总监及以上管理人员服务。 阿里巴巴还有专门针对不同对象，用以强化学习的“阿里党校”和“阿里夜校”。 “阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点不再是日常管理，而是领导力建设和战略眼光的培养。 “阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员，旨在提高管理能力。 管理者可以根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。阿里巴巴建立的干部内养制度有针对性地提升各职级员工能力，使阿里巴巴公司在激烈的市场竞争中脱颖而出。 12 (二)轮岗制度 阿里巴巴一直强调要培养通才型的领导，因此，在阿里巴巴轮岗是一个常态。公司鼓励人才流动，而且是强制性流动。 阿里巴巴一直认为:轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的鼓励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。事实上，阿里巴巴的创业元老和众多老员工几乎每一个人都经历过不止一次的工作变动。 “大变动”在阿里巴巴不止一次了，每次大变动，都会涉及许多人的个人利益。有时变动意味着有些人长期经营的阵地和成果顷刻间化为乌有，一切都得从头开始;有时意味着相关人员专业方向、发展方向的彻底改变，例如，从技术到管理，从前台到后台。 (三)接班人计划 阿里巴巴表示，除了一如既往地提升自己和引进外部人才之外，还将大力推进走出去的人才战略部署，同时加强各关键部门的人才储备。不仅马云在培养接班人，其主管级以上员工也要培养自己的接班人。阿里巴巴每个干部必须在一年以内选定自己的“后继人”，并阐明自己是怎么培养他的，再由阿里巴巴去考核。 (四)让阿里巴巴成为黄埔军校 1、定位为首席教育官 马云明确自己的重要职责就是培养人才，他对自己的定位就是“首席教育官”。马云要把阿里 巴巴变成互联网业界的“黄埔军校”，他要培养的也不是普通学生，而是四大天王、八大金刚、四十太保。 2、将经验分享给团队 2002年，马云开始周游全世界，参加一些最好的论坛会议。在2004年达沃斯的年会上，马云做得最多的是坐在一旁的咖啡椅子上看来来往往的人，他说道:“达沃斯每一届我都去，从中学习什么叫国际化、什么叫战略眼光，回来之后再跟我们的同事进行沟通。我现在被很多人认为是‘狂人’，其实我只不过把高手讲的话告诉中国人而已。因为我是老师出身，不懂技术，老师就是贩卖别人的知识，拿过来消化一下再告诉别人。” 3、为中国培养优秀人才 在中国的电子商务市场上，阿里巴巴的确是做得最好的，因此，阿里巴巴要为中国电子商务的未来培养一大批领导人才。随着阿里巴巴越来越强大，这是一个很好的平台，这个平台除了能创造财富外，还能培养人才。 阿里巴巴要把培养的方法、成长的方法、学习的方法传下去。这样坚持下来，未来二三十年，中国企业的领导人就会大都是从阿里巴巴出去的，这就是社会责任感。 13 十、留才策略 (一)职业生涯规划 阿里巴巴的员工职业生涯规划路线有两条: 一条线是管理线，即沿着“官路”走。沿着金字塔的路线向上依次是Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO。 另外一条线是“学术线”，追求“技术立身”或者“业务立身”。走这条路线的人，阿里巴巴鼓励他们搞学术、研发和创新。通常，新员工来到阿里巴巴之后，经过第一阶段试用期转正之后就变成了“勇士”;然后，经过3-6个月，跳过3级，升为“骑士”、“侠客”;侠客以后是“Hero”，Hero里面又分为A、B、C3级;然后到Master(大师);大师之后才是Chief，共分5档，每档又分3级，一共15级。 (二)鼓励员工走出去 马云曾经说过，三分之二的员工四年以后会被我们“赶出”公司，为的是让员工个人和公司更好地发展。阿里巴巴希望能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台，希望能给全国乃至全世界的企业培养总裁、副总裁，这样才能把阿里巴巴打造成一个全世界伟大的、由中国人创造的公司。 在成功完成阿里巴巴B2B业务上市之后，马云开始加快人才战略的调整步伐。2007年12月，作为人才战略的一部分，阿里巴巴集团高级人才陆续前往海内外著名商学院脱产学习、休整、提升，并更充分彻底地与行业内外优秀企业、企业家交流沟通。 (三)用企业文化拴住人 马云在创办阿里巴巴时，希望它是一个世界级的中国企业，马云把中国企业跟国外企业比较以后发现:中国企业很少注重使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲得最多的就是使命感和价值观。 融洽的团队关系、和谐的沟通环境、愉快的工作氛围，是阿里巴巴一直着力打造的一块文化，也是众多阿里员工留恋阿里巴巴的一个因素。 十一、经济危机下的人力资源策略 (一)转危为机，储备人才 大规模吸纳就借机吸纳优秀业是阿里巴巴人才集团社会责任的担当14 阿里巴巴应对经济危机的人力资源策略，可以用“实事求是，顺势而为”这八个字来概括。阿里巴巴的“实事求是”体现在很早就开始准备应对经济危机的工作中。早在2008年2月，大部分企业还毫无准备之际，马云就号召公司全体员工做好全球经济冬天来临的准备:“深挖洞，广积粮”，帮助中小企业客户渡过全球经济冬天。大规模招聘优秀人才成为阿里巴巴最为重要的HR策略。阿里巴巴2008年的招聘规模达到4000人，2009年达5000人。 逆势增员的原因一方面出于对公司未来发展的需要，是以对未来前景看好为前提的;同时也是响应国家号召，承担阿里巴巴应该承担的社会责任。 2008年以来，阿里巴巴在国内和硅谷等全球各地延揽尖端人才，已经取得了成效。如在数据库研发方面，国内排名前十的专家，阿里巴巴已纳入7人，并在数据库、搜索、敏捷系统、大规模系统等方面，已达行业领先位置。 (二)金融危机下加薪 在极力招募新员工的同时，阿里巴巴也通过加薪的手段稳定现有员工队伍。2009年1月下旬，马云向阿里巴巴全体员工发出电子邮件，介绍公司“2008年年终奖和2009年提薪计划”。马云在邮件中表示，根据“271”原则，70%的公司员工将得到 提薪和不错的年终奖金。 对这一举措，马云表示:“越是困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜，紧迫感和危机感首先要来自公司高层管理者。” 在经济的冬天，阿里巴巴不仅给员工加薪，还做了一个员工互助基金计划，即公司出一笔钱作为一个正常社会医疗保险和商业保险的补充。虽然投入金额只有几百万，但是却会让员工心里面的紧张感有所缓解，使员工觉得保障又多了一层。 (三)增加培训预算 在马云给阿里巴巴全体员工的加薪邮件中，马云表示，2009年阿里巴巴集团还将会有巨大的培训预算用于大幅度提升阿里巴巴员工在各个岗位的职责和要求。阿里巴巴的培训重点是管理人员的培训和人力资源部门人员的提升培训，因为这两类人员如果在危机培训中得到提升，对员工的影响将是最直接的。 在2009年，阿里巴巴还推出了一个针对老员工的“358学习修养计划”，人力资源部门安排10天的带薪假期，并投入几千万元的预算给在公司服务满3、5、8年的员工做培训。 15