北大人力本科——人力资源开发与管理

北大人力本科——人力资源开发与管理 人力资源开发与管理 简答题 (2012年10月) 第一章人力资源管理及其价值 一 、人力资源三大观点及其对应的人力资源开发与管理的重点(P5-6) 1、第一种观点:把人看作劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切地说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人口。 这种解释是持成年人口观。按照这种理解，国家与地区性人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量:就企事业组织内部来说，人力资源开发与管理的重点，是扩大人员队伍，增加人才储备。 2、第二种观点，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。 这种解释是持在岗人员观。这种观点较第一种观点具有更为积极的意义，它已经认识到人口同时具有经济与消费的双面性。按照这种观点，人力资源管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会。 3.第三种观点，把人看作是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。 这种解释是人员素质观。这种观点把人力资源管理的基本单位，由个体观转变为素质观，由人员观转变为人力观。按照这种观点，人力资源的管理是一个系统工程，是对员工的培养、促进、改进与发挥作用的过程。 二、人力资源与人力资本的关系(P6-7) 人力资本更多地强调人力的经济性、功用性与利益性。而人力资源更强调的是人力的基础性、物理性与来源性等特点。就内容与形式上看，人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看，两者具有明显的区别。人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，而人力资源是针对经济管理、经济运营来说的。前者是由因索果，月者是由果溯因。人力资本是劳动者作为自己拥有的无形资产而投入企业经营活?动，并以此索取一定的劳动报酬与经济利益;而人力资源是劳动者作为自己拥有的人力基础而投入劳动生产过程中，并以此产生出一定的工作能力，创造出一定的工作成果。 我们说人力资本与人力资源并非同一概念，还表现在以下三个方面: (1) 人力资本与人力资源有着不同的研究视角，且二者关注的焦点也不相同。 (2) 人力资源与人力资本有着不同的计量形式。 (3) 人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。 说明:以上三点，在论述题中应当进一步展开说明，详见教材。 " 三、人力资源的含义(P7-8) ? '， 人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、?技能、?能力与品性素质等。 (1)在这里，"一定的区域范围"是一个时间与空间的概念。 (2) "可以被管理者运用"是强调人力资源相对管理者的有效性。 (3) "产生经济效益"与"实现管理目标"，强调的是人力资源的价值性。 (4) "体力、智能与心力等人力因素总利"，在这里既指个体的，又指群体的或区域的， 包括知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等形成人力的因素。 四、人力资源的特点(P8-11)(二级考点) 生活性、可控性、个体的独立性、群体组织性、社会性、内在性、无形性、能动性、作用的不确定性、系统协调性、主导性、资本性、时效性、再生性与开发的持续性、价值性、稀缺性、难以模仿性 五、知识经济时代的特征(P13) (1) 人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产。以知识生产、传播利便用为基础的知识产业逐渐发展为国民经济的核心产业。 (2)社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者。 (3)知识经济是促进人与自然相互协调的、可持续发展的经济。 (4)知识经济是真正意义上的全球化经济。 六、人力资源在21世纪中的作用 (p15—16) 1、人力资源的独特性称为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志 ?。 由于人力资源对社会经济的特殊贡献，知识经济时代成为人才主权时代。所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主权，而不是被动地适应组织或工作的要求。组织要尊重人才的选择权和工作自主权，并站在人才自身需求的角度，去为人才提供人力资源的产品和服务，去赢得人才的满意与忠诚。 2. 人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系 (1)知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献却价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。 (2) 21 世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺现象日益加剧。 3、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式? (1)产业结构"软化"，便服务业(包括第四产业知识产业)在国民经济中的比重不断 加大，并且逐步占主导地位。 (2) 现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产万法的知识密集程度越来越高。 (3)科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。? 七、人力资源管理 (P18) 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当期及未来发展的需要，包括组织目标实现与成员发展的最大化。 八、人力资源管理的价值(或人力资源管理的功能，或基本作用)(P18-19) 人力资源管理的价值就是它对组织、国家、政府与社会的功能与作用。管理功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用。人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面。 1、政治功能 政治功能有广义与狭义两种。广义的政治相对国家社会而言，狭义的政治则相对比较具体的组织而言，指组织中的方针政策、政权、政令、行政活动等等。人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的影响，中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运。 2.经济功能 主要体现在两个方面:一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济墙长对人力资源的需要;二是人力资源管理过程本身对组织作出的一定的经济贡献。 3、社会稳定功能 人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表现在薪酬福利管理与劳资关系协调两方面。 (1) ?薪酬管理稳定功能的发挥;?福利管理及人员保障的稳定功能发挥 (具体见教材) (2)劳资关系协调的稳定功能发挥 4. 其他功能 人力资源管理还有资源配置与效能促进功能。 (1) 人力资源的配置功用，对于组织的建构与生产要素的整合，具有画龙点睛的作用。 机制与行 (2) 人力资源管理对组织的促进功能，在一定程度上，是通过人力资源的管理为对人力资源的激励与开发来实现的。 九、试述几种主要的人性假设的主要观点(p20-21) 1、经济人假设 (1) 人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。 (2)由于人天性不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标而去工作。 (3)一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。 (4) 人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。 (5) 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激发人们去努力工作。 2.社会人假设 (l) 组织中的员工不是单纯追求经济利益的经济动物，也不是为了获取最大的经济利 益，便可按照管理者的命令行事如同机器或机器的附属物为管理者服务。 (2)管理人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上，主张奖励集体，不主张奖励个人。 (3) 组织中，员工之间良好的人际关系有利于员工心理的满足，有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率，即管理者通过社会的、心理的手段使员工的需要得到满足，而员工则通过提高工作绩效的方式给予组织回报。 (4)管理人员应在员工与管理当局之间起着沟通与协调的作用。 3. 自我实现人假设 (l) 人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。 (2)逃避贡任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但接受，而且会追求责任。 (3)管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，的需要。 (4)管理者应该放下权力，建立决策参与制度，提案制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。 4. 复杂人假设 (1)复杂人即权变人，假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活条件及所在组织的变化，人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。 (2)人的需要多种多样，需要的层次也因人而异; (3)人们在同一时期会有多种需要和动机，这些需要会相互作用，并成为一个整体，导致人们复杂的动机模式; (4)人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的，有的人不愿意参与决策利承担责任，而有的人却希望拥有更多的自治权，愿意有充分发挥个人创造性的机会「人们会随着工作和生活条件的变化不断产生新的需要和动机。 (5)由于人的需要不同，能力各异，因此并没有一套普遍的行之有效的方法，管理者对人的管理万法也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题、因环境等的不同而采取不同的管理方法。 十、人力资源管理方法 (P22-25) 1、以任务为中心的管理方法 以任务为中心的管理方法即任务管理。任务管理是建立在经济人假设的基础之上的，该管理方式在泰勒的思想体系中相当丰满，它是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程。 任务管理方式的主要特点如下: (1)管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务。而不注重满足员工的心理需要和感情。 (2)使用"胡萝卜加大棒"的政策，运用工资、奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩， (3)管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与参与权。 (4)组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规蔼、纪律来控制员工、引导员工。 2、以人为中心的管理万法 以人为中心的管理方法，主要是建立在社会人和自我实现人的假设基础之上的，是人力资源管理发展到新的阶段的产物，体现了人力资源管理以人为本的思想。以人为中心的管理方法是根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系的方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率与效益的方法。其主要特征是， (1)视人力资源为组织第一资源 (2)以激励为主要方式 (3)建立和谐的人际关系 3、以开发为中心的管理方法 以开发为中心的管理方法，是建立在自我实现人和社会人的假设基础之上的，是以人为中心的管理方法的二种发展，主张以人为中心，既要关心人、?爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。其主要特征 如下: (1)强调员工的积极参与 (2;重视对员工的开发 (3)重视环境建设 4、以优化为中心的管理方法 按照权变的观点，没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式。作为管理者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。 因此，合适的也就是最优的，以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需 求与员工素质的基础上，按照科学的万法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。 十一、人力资源管理的目标与任务 (P25)(二级考点) 1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。 2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。 3、维护与激励组织内部人力资源，便其潜能得到最大限度的发挥，便其人力资本得到应有的提升与扩充。 第4页 共37页 十二、战略人力资源管理基本内涵和特征 (或战略人力资源管理的含义)(p27) 战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有、有战略意义的人力资源部署和管理行为。 这个定义具有四个基本内涵和特征: (1)人力资源的战略性，组织拥有这些人力资源是组织获得竞争优势的源泉。 (2) 人力资源管理的系统性，人力资源管理组织视了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践及万法、手段等构成的一种战略系统。 (3) 人力资源管理的战略性，即"契合性"，包括"纵向契合"，即人力资源管理必须与组织的发展战略契合;"横向契合"，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。 (4) 人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。 十三、战略人力资源管理的特征(P351)(注意与上题区别) (1) 人本性 (2),战略性 (3)系统性 (4) 动态性 (5)价值导向性 (6) 知识性 十四、战略人力资源管理产生的历史背景(p28)(二级考点) (I)随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网好电子商务的应用;人类进入新经济(知识经济) 时代，知识在造就组织竞争优势万面的决定性作用日渐显现。 (2)全球竞争时代的来临便竞争进入新的前沿。 (3) 由于人的需求与价值趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。 十五、职能人力资源管理与战略人力管理的联系与区别 (关系)(P31-36) (一)定义 1、职能性人力资源管理，简称为职能人力资源管理。所谓职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的性、专业性与从属性。这种人力资源管理要求所有的人力资源管理活动从属于既定的管理目标与职能，缺乏灵活性、前瞻性、系统性。 2、战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。 (二) 联系 1、两者的管理理念一致 2.两者的管理方式一致 3. 两者所追求的终极目标一致 (三)区别 l、两者的理论背景不一致 (1)职能人力资源管理是建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济理论之上的。 (2) 战略人力资源管理伴随着知识经济的大背景而出现的。 2. 两者支持组织总体战略的程度不一致 (1) 职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能，因而职能人力资源管理只是组织总体战略的一个被动反应者，充当"棋子"的功能。 (2)战略人力资源管理高度支持组织的总体战略，这体现在组织人力资源管理必须与其总体战略相互整合。 3、两者人力资源管理部门的角色不一致 (1)传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务，进行职能管理，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作，待组织出现问题时，人力资源管理部门才进行事后的补救。因而进行职能人力资源的人力资源管理部门更多的是充当职能"专家"和"救火队"的角色。 ， (2)战略人力资源管理扮演着战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者四种角色。 4、两者的结果不一致 ， (1)传统的职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。 (2)战略人力资源管理把人力资源视为组织的战略资产，对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报。 5.两者的管理主体和工作范围不一致 (1)?传统的职能人力资源管理管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。?战略人力资源管理的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与。 职能人力资源管理工作范围局限于招聘、选择、配置、绩效评 (2) 从工作范围来看，? 估、薪酬等职能工作;?战略人力资源管理则更为广泛。它不但包括这些传统的职能工作，而且还肩负着"经营理念、组织文化、组织设计及创造竞争优势、强化员工满意度"等使命。 附表1-4:职能人力资源管理与战略人力管理的特点比较 (P36，注意选择即可) 职能人力资源管理与战略人力资源管理特点比较 比较项目 智能人力资源管理 战略人力资源管理 目标导向 职能导向 战略导向 关注焦点 员工关系 利益关系者 职责权限范围 人力资源部管理人员 全体经营管理者 行为特点 被动反应 主动进取 时间与空间 短期、视野狭小 短期、中期与长期相结合，视野开阔 管理特点 机械 权变管理 关键资源 资本、产品 人员、知识 价值观 成本中心 投资中心 从该表可归纳出战略人力资源管理的特点(11年不作为主观题重点，按选择掌握): (1)目标导向:战略导向;(2)关注焦点:利益相关者;(3)职责权限范围:全体经营管理者;(4)行为特点:主动进取;(5)时间与空间:短期、中期与长期相结合，视野开阔;(6)管理特点:权变管理;(7)关键资源:人员、知识;铭)价值观:投资中心 十六、战略人力资源管理的目标(P37-40) 1、获取组织竞争优势 ? 2、提升组织绩效 3、服务组织战赂 第二章 人力资源开发及其战略 一、人力资源开发的概念 (P45) 开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发万式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等要素。 二、人力资源开发的特点(P47) 1、特定的目的性与效益中心性 2.长远的战略性 3. 基础的存在性 4. 开发的系统性 5. 主客的双重性 6. 开发的动态性 三、人力资源开发战略的概念 (P50) 所谓人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。 四、人力资源开发战略的特点(p50) 1、前瞻性 2.服务性 3.全局性 4. 系统性 5. 弹性 6.动态性 五、人力资源开发战略的作用 (P50-52) 1、有助于增强组织竞争力 通过系统地实施人力资源开发战略有助于增强组织的竞争优势。 (I)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的价值性。 (2)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的稀缺性。 (3)系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的不可模仿性。 2.有助于提高个人绩效与组织绩效 3有助于组织的可持续发展 六、人力资源开发战略的内容与实施 (P53-55) 1、树立以人为本的人力资源哲学 首先，管理者应了解组织内人力资源的价值及其在获取竞争优势中的作用，了解人力资源的价值与特点，这是树立以人为本的人力资源哲学的一个前提条件。 其次人力资源管理者分析以下三个问题:?本组织的竞争优势是什么，即组织在什么方面上优先于竞争对手? ?在整个组织的价值创造链中，?关键因素是什么?哪些员工具有保持组织竞争优势的最大潜力? 最后，管理者应通过各种有形的和无形的方式向每-员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源管理哲学贯彻到具体的人力资源开发与管理的政策、制度和实践之中。 2. 开展积极主动的组织学习 为了适应环境的变化，组织只有对环境的变化做出即时反应，不断地吸牧、处理外界信息，保持高度的弹性利柔性，才能更好地迎接挑战;要求我们组织建立学习型组织，由以往员工的个人学习、被动学习转变为主动的组织学习。 3.实施系统化的人力资源管理 人力资源管理就是人力资源开发的过程，通过人力资源的管理活动，可以把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到管理活动中。所谓系统化的人力资源管理，即是指在遵循组 织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的人力资源管理活动。 4. 进行立体多维的职业开发 ? 。 之所以将职业开发与人力资源开发战略联系起来，一是因为它的开发方式灵活多样，能从全方位的角度来提高员工的积极性、培养他们的能力，取得满意的开发效果;?二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这些工作并不是为外来竞争者所清楚易见，同时，即便这些工作可以被竞争者识别，也末必能取得一样的效果。 七、人力资源开发原来之发展动力原理(P56-59)(二级考点，只记要点) 1、生存动力原理 2、需要动力原理 3、自主动力原理 。 4. 目标动力原理 5. 压力原理 6. 群体动力原理 八、人力资源开发原来之行为开发原理(P63-64)(二级考点，只记要点) 1、需求导向原理 2、利益对称原理 3、信息催化原理 4. 竞争开发原理 九、人力资源开发方法 (P64-72)(二级考点，但几个概念属一级考点) 1、自我开发 ?自我学习 ?自我中报 " 2、职业开发 (可单独出题，职业开发的形式，一级考点) 所谓 ，是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。就目前?组织内部的活动来看，职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作平等化等。 (1)工作设计:一般指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。 ? 拔高型 ?优化型 - ?卫生型 ?心理型 (2)工作专业化:对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，便工作操作得以专门化与标准化。 (3)工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。 (4)工作扩大化:扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加 (5)工作丰富化:让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高。 (6)实践锻炼法:通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，迸而达到提高思想觉悟、能力素质或技能的目的。 3、管理开发 所谓管理开发，就是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中，通过管理活动迸行人力资源管理开发，是一种非常重要而且有效的方式与途径。 4、组织开发 组织开发，在这里不是指对组织本身的开发，?而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说，是指通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。组织不是开发的目标而只是开发的手段。 第三章 工作分析 一 、工作分析的概念 (P79) 工作分析 是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定;并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明。 说明:工作分析涉及的一些术语也可能出名词解释。需要重点关注:职系、职组、职级、 二、工作分析的性质 (p81) (1) 基础性。人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核、付酬等环节，每个环节的工作部离不开工作分析及其结果。 (2) 系统性。?现代企业人力资源管理呈现出两种趋势:一方面强调人力资源管理的战略导向，另一方面强调人力资源管理各职能子系统的整合，而工作分析在上述两个方面都扮演着重要的角色。 (3)动态性。工作分析是一个过程，并非一成不变的标准，需要不断根据企业的战略目标来修订，从而达到人力资源管理的优化管理。 (4) 目的性。在工作分析中，?要明确工作分析的目的，目的不同，工作分析魄侧重点就不一样。 (5)参与性。工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，但需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其是高层管理者的重视与业务部门的大力配合才能取得成功。 (6) 应用性。工作分析的结果，即工作说明书、任职资格说明书、职务说明书一旦扩成，就可应用于企业管理的各个层面，无论是人员招聘、选拔、培训还是考核激励，都需要以工作分析的结果为基础。 ? 三、工作分析的内容 (P83 )二级考点，一般了解) (1)7个问题的调查:6个W和1个H (2)五个方面的分析(详见教材) 四、观察法的含义却特点(即观察法的优缺点)(P84-86) 1、定义 观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。 2、优点 (1)真实性。观察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料。 (2)深度性。观察法提供工作外在特征万面最有深度的信息，不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标。 (3)灵活性。观察法在收集信息目的性万面有较大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要，有选择的收集各种不同的信息。 (4)有效性。通过观察法可以在工作过程中与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工带来的失真现象。 3、缺点。 (1)时间。观察法所花的时间部分取决于观察的规模和广度，然而无论什么规模的观察法都必须包含确定观察目标、制定观察、选拔培训观察人员、实施观察、数据整理及分析、检验与修正六个阶段。 ， (2)成本。观察法的成本与其耗时是相对应的，因为观察法耗时长，所以其成本比其他几种传统职位分析方法要高。 (3)难度。由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。" (4)任职者反映。在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职责外的工作，"展示"出错误信息，由此造成职位分析的"失真"。 (5)表面性。由于观察法"观察"的局限性，它只能描述任职者可观察的外在行为部分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动，如计划、思考等，因此不适合从事智力或管理活动的职业。 五、访谈法的含义和特点 (即访谈法的优缺点)(P87) 1、定义 访谈法 是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么做，由此获得岗位工作资料的方法。 2、优点 (1)通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息。 (2)工作分折者能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异而导致收集的信息不准确。 (3)工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。 (4)工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。 (5)对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析者与之的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。 3、缺点 (1)工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收到的信息的扭 曲，比如种族、性别因素等。 (2)访谈法会影响任职考的工作甚至组织日常运转。 (3)由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，?特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。 六、问卷法的含义和特点(即问卷法的优缺点)(P88) 1、定义 问卷调查法工作分析最常用的二种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种万法。 1、优点 (I)适应性强。除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一，并且，问卷法可以用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。 (2) 较高的信度与效度。问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 (3) 问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。 (4) 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析间卷，一般采用封闭式问卷，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如趴Q. MPDQ等。 3.缺点 ? ， (1) 问卷设计与问卷设计者素质高度相关，常常存在主观性较强、准确度不够、问题设计随意性高等缺陷。 (2) 问卷回收难度较大，一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持。 (3) 设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织。 (4)不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣。 (5) 调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。 七、工作日志法的含义和特点(即工作日志法的优缺点)(P89-91) 1、定义 工作日志法者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。 2.优点 (l)工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序，相对于其他职位分析方法;日志法更容易操作、控制及分析。 (2) 在以连续同员工及其主管进行面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好，对工作可充分地了解;采取逐日或在工作活动后及时记录可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。 (3)它适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。 3.缺点 ? (1)无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。 (2) 任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的的信息不完整甚至是"创造"工作活动。 (3) 日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重。 (4) 职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，其有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。 (5)费时、费成本且干扰员工工作。 (6)整理信息的工作量大，归纳工作繁琐，填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析后果。 八、主管人员分析法的含义和特点(即主管人员分析法的优缺点)(P91-92)(二级考点) 1、定义 所谓主管人员分析法 指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任和要求等因素。 2.优点 主管人员对这些工作有相当深刻的了解。 3.缺点 主管人员的分析中也许会存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所有情况的主管人员。 九、工作分析过程中注意问题 (P100—101) 1、员工恐惧问题 一是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工 作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。此问题通常可以通过采取一些针对性的措施加以解决。 2、动态环境问题。 现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，所面临的一切都不是一成不变的。此问题通常采用综合交叉适用年度工作分析和适时工作分析两种方法。 3. 形式主义问题 形式主义的问题主要表现在两方面:一是众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的;二是在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁，当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效地利用工作分析的结果开展人力资源管理工作。此间题需要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术进行工作分析;并且，对工作分析的结果进行质量鉴定，对工作说明书的使用进行培训，把工作说明书应用到工作实践中，并在实际使用过程中及时收集反馈信息，进行补充和修正。 4.除此之外，工作分析中还常常存在工作分析主体不适，组织高层领导者的支持不够，工作分析契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题，都需要我们注意并采取针对性的方案去解决，以提高工作分析的效果。 十、工作描述的基本内容和作用(P102-103)(二级考点，只记要点) 1、基本内容 (1)工作识别。 (2)工作编号。 (3)工作概要。 (4)工作关系。 (5)工作职责。 (6)工作条件和工作坏境。 2.作用 。 (1)基础作用。 (2) 直接作用。 (3)研究作用。 十一、工作说明书的含义(P103) 。 工作说明书又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。 工作说明书是: (1)作为工作描述的同义语。 (2)指对一个工作族中各种工作的划分。 (3)指对一个类或子类中个人工作的描述。 (4)指从事某一工作的员工的预期效果或其它牧益。 第四章 人员招聘与配置 一(人员招聘的价值 (P119-120) 1、定义 人员招聘，是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。 2. 价值 (1)有利于确保实现组织的目标 (2)有利于节约人力资源成本 (3)有利于增强组织的凝聚力 (4)有利于树立良好的组织形象 二、内部招聘的优缺点(P120-121) 1、定义 所谓 ，是向企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或晋升的方式安置到有关职位上。 2.优点 (1) 内部招聘相当于组织为员工提供的一种变相的激励政策，为内部员工提供了发展的机会，有利于充分调动内部员工的工作积极性; (2) 由于管理者对内部员工的性格、工作动机、发展潜能等有效充分的了解，员工过去的业绩评价资料比较容易获得，对内部员工的评价也比较客观准确，有利于提高招聘的成功率; (3)内部员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新的工作; (4)内部招聘可以节约大量的广告、差旅、培训等费用，还可以减少因岗位空缺而造成的间接损失; (5)此外，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文构，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高，离职率较低，避免了招聘不当遭到造成的间接损失。 3. 缺点 (l) 可能会在组织中造成一些矛盾立? (2)内部招聘也容易抑制组织的刨新。 三、外部招聘的优缺点(p121-122) 。 1、定义 所谓 ，是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常用方式。 2.优点 (1)外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法; (2)外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，也可以节省内部培训费用; (3) 外部招聘也是一种有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。 3. 缺点 (1) 筛选难度大、时间长、成本高; (2)外部招聘来的员工进入角色慢; (3)决策风险大; (4)影响内部员工的积极性。 四、有效的人员招募 (p124) 所谓有效的招募，实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的万式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。 五、内部招募的主要渠道 (P125-126) (1)提升 是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实空缺位置。 (2)工作轮换 是指在不同阶段，组织安排职工在不同的岗位上进行工作，以减少工作的枯燥单调感。 (3) 人员返聘或重新聘用 有些组织由于某些原因有一批不在位的员工，如下岗、长期休假、离退休人员或已在其 他地方工作但关系还在本单位的人员(如停薪留职)等。在这些人员中，有些恰好是内部空缺需要的人员，组织可以选择其中熟知度较高的人员进行重聘或返聘。 六、外部招聘的主要渠道(P126-128) (1)人员举荐 是组织内的员工或关系单位主管推荐组织外部人选来填补职位空缺的外部招募方法。 (2)求职者 是指那些直接或间接向招聘单位求职应聘的人。 (3)失业者 是一个重要的外部招募来源、因为每天都有合格的求职者因不同的原因加入失业队伍中，失业不代表他们的工作能力低下，大量的下岗人员和失业者只不过是社会转型过程小企业结构调整时不得不做出牺牲的人。 (4)竞争者与其他公司 对于对工作经验要求严格的职位来说，竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的外部招募渠道之一。 (5) 职业介绍机构 随着人才流动的日益普遍，应运而生了一些职业介绍机构;这些机构承担着双重职能: 既为组织择人，同时也为求职者择业。 (6) 学校 是招收应届毕业生的主要途径。 (7) 人才市场 随着人才市场(劳动力市场、人才交流中心)的建立和发展，?人才交流会成为重要的招聘形式。 - 七、内部招募的方法(P128-129) 。 (1) 职位公告法 也叫张榜法，主要是通过在企业墙报、内部报刊、内部广播、公司网站等媒介发布工作岗位空缺的招聘信息。 (2)内部推荐法 是内部招聘的一种特殊形式，一般是由上级主管向人力资源管理部门推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的候选人，通过对候选人的审核、考核，最后确定该职位的最佳人选。 (3) 人才储备法 建立战略性人才储备是指根据公司发展的战略要求，通过有预见性的人才招骋、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量利结构能够满足组织扩张的要求，便它能够服从利服务于企业的长远发展。 八、外部招募的万法 (P129-131) (1)外部举荐法 目前新员工的推荐人己经不局限于内部人员，有逐渐向多元模式发展的趋势，多头推荐己经普遍被采用。企业招聘时将有关职位空缺的信息告诉相组织熟人，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人。 (2)广告招聘法 是指通过、广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传播企业的需求信息。 (3) 校园招募法 是企业外部招聘的重要方式之一。 (4) 网络招募法 国际互联网对招募活动产生的影响日益深远，用人组织在一些服务机构的页面上登记招聘职位，网络服务机构同时允许求职者以电子函件的形式提交他们的中请，并把这些中请转送给合适的用人单位。 ? (5)外包法 是把招募的任务委托给中介公司或职业介绍所来完成。 九、人员测评 (P131) 人员测评也称人员素质测评，素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。 十、心理测验的特征 (p134) 1、定义 心理测验 是对行为样本组的测量，通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法。 2、特点 (1)间接性。心理测验只能通过被测者对问题情境的反应来推论其心理特质产也就是说，从被测者的外在行为模式来推断其内在的心理特征。 (2)相对性。在对人的心理特征和行为进行比较时，不存在绝对的参照点，因此心理测验的度量单位是相对的。 " (3)标准化;为保证测验的规范化和科学化，测验条件必须具有统一的标准。 (4)客观性。任何测验都有误差，心理测验采用客观的测验工具对被测者的客观行为进行客观的描述，力求减少主观因素的影响。 十一、面试的程序 (P136-137) 1、定义 面试 又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。 2，面试的工作程序 (1)确定面试主考官。 (2)设计面试提纲。 (3)制订面试评价表。 (4)确定面试方式。 十二、评价中心技术的特点(P139-140) 1、定义 一是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。它是一种测评的方式， 不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中。包含多个主试人采取多种测评方法对素质 测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理者素质 2.特点 评价中心技术最主要的特点之一就是它的情景模拟性。除此之外，评价中心技术有如下 突出特点: ， (1)综合性。与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼容。 (2)动态性。与问卷测试、观察评定、?面试投射相比，评价中心技术中被试者处于最兴奋的状态。 (3)标准化。评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从几个小时到一周不等， 但每一个活动都是按统一的测评需要设计的。 (4) 整体互动性。主试人对被试人的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较的整体测评。 (5) 全面性。它既不是个别人说了算，也不像面试那样仅仅以谈话的万式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。它的测评内容也是对应试者的全面素质与潜能进行评价。 (6) 逼真性。由于评价中心技术中"试题"与实际工作的高度相似性，使得它所测评的素质往往是分析和处理具体工作的实际知识、技能与品德素质，使评价中心技术具有较高的效度。 十三、个人履历档案分析技术的特点(P143) 1、定义 个人履历档案分析技术又称资历评价技术，是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心理测试技术、评价中心技术的一种人才测评技术。 2.特点 (1)依据的真实性。以应试者个人过去的经历作为评价依据来分析、预测其莱来的职务行为倾向或成就，且这种经历通常是可以核实的。 (2)评价的普遍性。分析的结果与应试者的多种行为间往往有较大的关联性，?如工作绩效、出勤率等等，因而可以用于对应试者行为的多维预测。 (3) 评价的准确性。通过应试者过去的工作经历、工作表现来预测其未镍的表现，履历档案分析技术的方法论原则体现出整体性和全面性，是一种系统的评价技术。 。 十四、人员配置的含义、价值与原则(P144-145) l、定义 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。 2. 价值: (i)正确配置人员是人力资源管理的核心环节 (2) 正确配置人员是人力资源管理的根本目的 (3)正确配置人员是实现组织目标的根本保证 3.原则 (1) 效益优先原则 (2)用其所长原则 (3)能位相宜原则 (4)互补增值原则 (5)动态平衡原则 十五、人员配置的模型和万法 (P146-147) 1、模型 (1)人岗关系型 主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。 。 (2) 移动配置型 是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。 (3)流动配置型 是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。 2、方法 (1)以岗位为标准进行配置 讨 就是在完成岗位设置的基础上，从岗位的角度出发，按照每个岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工作，并按照岗位职责和聘用合同进行管理。 (2)以能力为标准进行配置 即从人的能力特长出发，按照人员综合测试中每人得分最高的一项给其安排恰当的岗位，做到人岗适宜，人尽其才。 (3)以团队为标准进行配置 以为客户提供总体解决方案为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。 (4)双向选择的方法进行配置 即在岗位和应聘者两者之间进行必要的?调整， 第五章 员工培训与开发方法 一、员工培训与开发的区别 (P156-157) 1、员工培训的定义 员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动咕 。 2.员工开发的定义 - 员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能叫力的测评等活动。 3. 区别 (l)培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效上从而可以开发员工的技术性技巧，使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)帮助员工为企业的其他职位做准备，提高其面向未来职业的能力。 (2)培训通常侧重于提高员工当前的工作绩效，故员工培训具有一定的强制性;而开发活动只要求被认定具有管理潜能的员工参加，其他员工要有参与开发的积极性。 (3)传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是管理人员。 二、员工培训与开发的含义 (P158-159) 1、员工培训与开发的定义 员工培训与开发 是人力资源管理的重要内容，是指细织根据组织国标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养利训练的学习行为，便员工不断更新知识、开拓技能、改变态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作。从而提高组织效率，实现组织目标。 2. 对培训含义的准确理解，需要把握的4个要点: (1)培训开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。 (2)培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内。此为，培训的内容还应当全面，与工作有关的内容部属于培训的范畴。 (3) 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性标准。 (4)培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当由企业来组织实施。 三、员工培训与开发的意义(P159)(二级考点) l、提高自我意识水平 2、提高员工的技术能力和知识水平? 3、转变态度和动机 四、员工培训与开发的内容(p160)(二级考点) ? 。 1、知识的学习 2. 技能的提高 3. 态度的转变 五、员工培训与开发的目标(P161-162)(二级考点) 1、培养员工的能力 2、提高企业效益 3、灌输企业文化 4. 迎合员工的需要 5 、适应竞争的需要 六、员工培训与开发的原则(P162)(二级考点) 1、 理论联系实际原则 2. 因材施教原则 & 3.心态原则 4.兴趣原则 5.自发创造原则 6.启发性和激励的原则 7.全员培训与重点提高的原则 "。 七、人员分析的定义(P164) ; 人员分析，是对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状况进行综合分析，以便设计更有针对性的内容，使不同层次、水乎、等级的人员按不同的速度去掌握知识和技能 八、讲课法的优缺点(P168) 1、优点: (1)最大的优点就是可以系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识; (2)可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难懂的理论知识讲解清楚; (3)培训者还可采取提问和讨论的等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。 2、缺点: (l)讲课法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为其仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面; (2)过于依赖讲授法，会让知识流于形式，而难以转化到实际工作中; (3)培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，或是毫无重点的，必将收效甚微。 ， 九、在职培训的优缺点 (P169-170) 1、优点: (1)在职培训可以观察到最真实的工作情境，随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境; (2)这种方法非常省钱，因为培训者边干边教，而受训者边干边学，较少耽误正常工作; (3)同时，还能及时反馈受训者的学习情况。 2.缺点: (1)熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授，因而很大程度上只能靠受训人自己观察和提问得到培训; (2)对于陌生的工作，受训人通过观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象，而不知其中奥妙; 、 (3)在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习。 十、行为模仿的含义、步骤、特点、优缺点(P170-171) 1、含义 行为模仿 是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。" 2. 步骤 第一，建立模式 第二，角色扮演 第三，不断强化 第四，鼓励受训者在将来的工作中采取正确的行为 3. 特点(即与角色扮演的相似之处及重要区别，具体见教材) (1) 相似之处:都要扮演某个角色，部要表演某些场景; (2)区别:角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以 正确的行为处理问题。 4. 优缺点 。 (1)优点:要学习并实践正确的方式 (2) 缺点:从一开始就限制了受训人的思维 " 十一、深度素质培训与开发的定义 (P175) 深度素质培训与开发是指为了适应企业当前和未来竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系。 能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。 十二、培训评估的4 个层次 (P181) 1、反应，必须评估学员对教育培训的满意程度 (或喜爱程度); 2.学习，必须评估学员对培计内容的了解及吸收程度 (由思考如何应用而产生学习); 3.行为，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度 (由学习而改变行为或习惯); 4. 结果，必须评估培训内容便学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度 (因行为改变 而产生的具体结果)。 十三、引入培训的注意事项 (P183) 1、培训是企业的助推剂，需要企业最高领导的艾持与重视; 2.培训并非万能，这里的培训起的是帮助作用而不是决定作用; 3. 培训的综合性，培训工作应该围绕团队、技能、素质、职业化等方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入而妄想成功，当然也不能进行大而全，全而空的没有实际效用的培训; 4.培训的互动性，培训绝对不是培训小组的事情，而是全公司每个人的事情; 5. 培训效果的隐蔽性，培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月的给大家灌输，需要大家反复的去执行，可能无法立刻见效，但可能几十年有效。 十四、培训与开发工作评估的实施与反馈流程(P184-185) 1、确定评估层次，培训评估应本着实用效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地迸行评估; 2. 选择评估方法，培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估却长期评估，即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训人员返回工作一段时间后的评估; 3.收集、分析评估原始资料，原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论; 4. 确定评估培训报告，培训评估报告包括:培训项目概况、受训员工的培训效果、培训项目的评估结果及处置; 5.跟踪反馈，培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通，培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠错措施并不断跟踪，培训评估报告应传递到:受训员工、受训员 工的直接领导、培训主管、组织管理层。 十五、新世纪面临的人才挑战(p185-187) 1、第一大挑战:国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化。 2.第二大挑战:经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越迫切。 3.第三大挑战:经营空间的拓宽使人才的综合素质有待提高。 4. 第四大挑战:人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要。 十六、如何实施跨国人才开发(P187-188) l、一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略 (1)制定跨国人才开发的总体规划 (2) 法律法规确认跨国?人才开发战略 (3)建立合理的跨国人才开发培训制度 2.另一方面，企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略 " (1)树立正确的人才观，再造企业管理机制 ; (2)引进高素质的人才 (3) 培训潜在、现有的人才 十七、如何开发复合型的人才(P188-189) 1、营造良好的人才开发环境 (1)建立完善的人才培训机制 (2)创造健康的人才成长机会 (3)提供优厚的薪金报酬待遇 (4)创建公平的人才竞争平台 2.构筑规范的人才开发网络 (1)继续教育 (2)吸收毕业生 (3)横向引进人才 (4)挖掘国际人才 第六章 绩效考评与管理 一、绩效的三大观点(P194-195) 1、结果观 "完成的工作任务"、"生产量"等结果; 持这种观点的人认为，绩效就是"工作产出"、 2、行为观 (1) 绩效是指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为。 (2) 绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为。 (3)绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它是包括在个体控制之下的，与目标相关的行为，无论这些行为是认知的、驱动的、精神的，还是人际间的。 、 持行为观学者的主要依据是: 第一，绩效具有多因性，工作的产出并不一定是个体行为所致，会受到其他因素的影响;第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为;第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评是以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。 3.潜力观 是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反应，而应该将员工个人潜力、素质等一起纳入绩效考评的范畴。 二、绩效的定义 (P196) 绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力。 三、绩效考评的定义 (P196) 绩效考评是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价。 四、绩效管理的定义 (pi96) 绩效管理是指为了达到组织的月标，通过系统思考、持续沟通与改迸，推动 团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。 ?' 五、绩效管理的目的(P198-200) 1、战略目的 2.培养开发目的 3、管理目的 - 4.法律目的 " 5.建立或强化组织的价值观和文化 六、自我报告法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202) 1，含义: 也称自我总结法、自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评和一种方法，一般在年终进行。 2、优点，被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省、自己给自己做出评价; 3、缺点:主观性较强，材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性、万向性及导向 七、排序法优缺点(P202) 优点: (1)简单，容易操作 (2) 可以避兔宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据 3.缺点 (1) 只是靠一种整体印象得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此，不能提供有效的反馈信息; (2) 对于实现绩效管理的目的、发挥绩效管理的作用帮助不大 (3)无法对不同部门的员工进行比较 ' 八、量表法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202) 1、含义: 就是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考评。 2.优点: (1)因为有了客观的标准，可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较; (2)由于有了具体的考评指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导; 缺点:开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效性。 九、关键事件法绩效考评方法的含义、注意事项及其优缺点(P203-204) 1、含义，关键事件法就是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。 2. 注意事项: (1)记载的事件既有好的，也有不好的; (2)记载的事件必须是较突出的、工作绩效直接相关的事情而不是一般的、琐碎的生活细节方面的事情; (3)记载的是事件与行为，而不是对员工某种品质的评判(如此人认真负责); (4)记录本身不是评语，只是素材的积累。 3.优点: (1)排除了主观因素的影响，使绩效考评结果有了确切的事实依据; (2)避免了近因效应，因为我们依据是整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现; (3)可为员工绩效改善提供依据。 4、缺点: (I)对于员工的行为，管理者要可见或可完整收集; " (2)管理者的工作量大; (3)不适合员工之间的比较。 十、行为锚定评价法绩效考评方法的含义及其优缺点(P204-206) 1、含义:行为锚定评价法是以图尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法(《绩效管理》)。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。 2. 优点: (l)考评之司的独立性较高; (2)考评尺度更加精确; (3)具有良好的反馈功能。 3.缺点:需要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，工作类型也有限(仅适于不大复杂的工作)。 十一、360度考评法存在的问题 (P206-207) (1)360 度绩效考评以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考评内容，对于整个绩效中最重要的任务绩效难以涉及或探入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命的缺陷; (2)360 度绩效考评的最大问题是考评效率低，不适合大规模考评; (3)360 度绩效考评的过程容易受到文化等因素的影响，便考评结果扭曲 使考评变形、走样。尤其是在中国的文化和习惯影响下，在考评指标以工作态度、识极性、合作精神、努力程度等为主的情况下, 360 度考评容易转化为考评人对被考评人的道德评判，由评估绩效 不知不觉地变成评选"好人"。 (4)很多组织在实践过程中只是通过360 度绩效考评将收集到的信息与员工的奖惩或晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人 为了影响考评的结果而故意提供虚假信息，导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动的后果。 十二、平衡记分卡的含义及其特点 (P207-208) 1、含义:平衡计分卡是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过4个角度:财务、顾客、内部运作流程员工学习能力来实施策略管理 《绩效管理》)。 ， 2.特点:平衡计分卡最重要的特点是和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素。 十三、实践中绩效管理存在的问题 (P208-20.9) (1)员工的绩效与组织的战略脱节; (2)绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管缺乏支持，未能承担相应的责任; (3)绩效考评指标设置不合理; (4)注重短期绩效而忽视长期绩效; (5)绩效考评结果仅仅服务于奖励分配; (6)沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。 十四、战略绩效管理体系的构建步骤 (二级考点)(P210-211) (1)愿景(2)战略(3)战略目标(4)部门目标、工作重点、CSF和KPI 十五、如何开发关键成功因素 (CSF)、确定关键绩效指标 (KPI)(P211-212) 1、开发关键成功因素时注意事项: (1)每一目标必须有至少一个结果CSF 好人一个努力CSF; (2)CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息; " (3)CSF是定性的概念，用语句描述的形式。例如"客户满意程度"，不能说满足的客户数量 。 (4) CSF要清晰明确，只能有一种解释; ; (5)CSF 只描述具体的内容，不涉及价值判断。例如:不能说"高质量的员工“只能说"员工质量"。 2. 确定关键绩效指标: (l)SMART原则，S(spec施。)代表明确和具体，目标要清晰;M(measurable)代表可衡量，最好能量化;A(achievable)同代表可达成，通过努力目标可以实现;R(relevant)代表相关性，指标要和被考评者的工作相关;T(time bound)代表时限性，没有时间限制的指标没有办法考评， (2) )KPl可以是绝对数值，也可以是百分比。一般建议使用百分比，因为它包含的信息量比绝对数值大; (3)KPl除目标外，一般还应该有一个警戒值; (4)KPI是动态的，当战略调整、组织结构调整或环境变化时，KPI也要随之发生调整。 十六、绩效沟通与反馈过程中应当注意的问题 (p216)(二级考点) (1)绩效沟通和反馈应当及时 (2)绩效沟通和反馈要指出具体问题 (3)要指出问题出现的原因 (4)不能针对人 (5)注意环境条件和说话的技巧 十七、任务绩效、周边绩效的定义 (P217) 任务绩效 : 是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做出的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。 周边绩效:是指与周边行为有关的绩效。 十八、周边绩效的特征 (P218) (1)周边绩效是角色外绩效;?。 (2)周边绩效虽然对组织的核心技术没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起到一定润滑作用，营造出良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成，以及整个团队和组织绩效的提高。 (3)周边绩效是组织背景下的绩效; (4)周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效; (5)周边绩效与员工的个性关系密切。 十九、周边绩效的启示及实践意义 (P219-220) 。 (1)在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响; (2)组织管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己的评价，就要高度重视自己的周边绩效; (3)正确看待和理解360 度考评结果; (4)在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩 效与周边绩效; (5)在组织文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境。 第七章 薪酬管理 一、薪酬的定义 (P227) 薪酬是指直接的物质回报，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付茁的努力、时间、技能;经验等所交付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、"奖金、津贴、福利等内容。 二、奖金的定义和特点(P228-229) 1、定义 奖金，是员工有效超额劳动的薪酬。 2、特点 ? (1)灵活性，奖金能比较灵活、准确地反映员工劳动和劳动成果的实际变化，组织可根据实际需要，建立形式多样的奖金制度。 (2)及时性，奖金可以根据组织工作或生产需要和实际情况，及时调整奖励对象 、奖励、数额、获奖人数及奖励周期等。 (3)荣誉性，奖金是对那些为组织付出超额劳动的员工进行的物质奖励。 三、福利的定义和特点(P229)(P266-267) 1、定义 福利 是组织通过增加福利利设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活万便，减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。 2.特点 (1)补偿性 (2)均等性 (3)多样性 四、薪酬体系的功能(P229-230) 1、保障功能，员工作为组织的人力资源，通过劳动取得的薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产。 2. 激励功能，薪酬不仅决定员工的物质生活，而且还可以表示一个人社会地位的重要 性，是全面满足员工多种需要的经济基础。 3. 调节功能，薪酬差异是人力资源管理流动与配置的重要的"调节器"。 4、凝聚力功能，组织通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性并激发员工的创造力，使员工体会到组织对自己的关心和自我价值的认可，增加对组织的情感依恋，自觉地与组织同甘共苦，为自身的发展与组织目标的实现而努力工作。 五、构建薪酬体系应考虑的因素(P230-231) (1)组织外部因素 ?人力资源市场的供需关系与竞争状况 ? 地区及行业的特点与惯例 、 ?当地生活水平 ?国家的相关法令和法规 (2)组织内部因素 ?本单位的业务性质与内容 ?组织的经营状况与实际支付能力 ?组织的管理哲学和组织文化 六、构建薪酬体系的原则 (P231-233) l?公平性原则 2?竞争性原则 3?激励性原则 4?经济性原则 s?合法性原则 ? 七、薪酬管理的基本过程 (P236-238)(二级考点) (1)组织付酬原则和策略的制定 (2)职务设计与分析 (3)职务评价 (4)薪酬结构设计 (5)外界薪酬结构调查和数据分析 (6)薪酬分级与定薪 八、职务评价的定义 (P238) 服务评价，是指通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。 九、序列法的足义 (P238) 序列法也是最简易的一种方法。它通常以职务说明和职务规范要求为基础，。 对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值迸行比较并排序，以确定职务的高低。 十、分类法 (套级法)的定义 (P238) 分类法又称套级法 ，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准，再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。 十一、分数法 (计点法)的定义(P238) 分数法也称计点法 ，这是组织广泛采用的一种方法，该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各种要素、分数合计起来，形成该职务的总分数，这一总分数就是该职务的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统。 十二、因素比较法的步骡 (P238-239) 1、首先，选定15-20 个标准职务; 2. 其次，对每个标准职务作简要而准确的职务说明和职务规范要求，并根据组织特点 选定职务要素; 3、再次，对标准职务薪酬进行分析，确定各要素薪酬比例，随即在此基础上画出圆比箩图表，将标准薪酬及各要素薪酬排序情况以图表的方式表现出来; 4.最后，再对照因素比较法，对非标准职务进行评价，确定各职务的相对价值和应得的薪酬。 ， 十三、薪酬体系调整的类型(P239) ? ' 1、奖励性调整，又称功劳性调整，是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力; 2.生活指数调整，为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工生活水平不致渐趋恶化，以显示组织对员工的关怀; 3. 效益调整，当组织效益好、盈利增加时，对全员进行的普遍加薪; 4、工龄调整，薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提 高，也就是薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质; 5.特殊调整，组织根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的薪酬调整。 十四、国有组织薪酬管理的改革思路(P240-246) 1、转换观念，为经营管理者薪酬提供制度化保障 (1)薪酬体系制度化，保障经营管理者的合法收入; (2)合理的薪酬能够有效激励国有组织经营管理者; ( 3)经营管理者的薪酬应体现其不可替代的劳动价值。 2.紧密结合双方利益是建立薪酬体系的基础 (1)经营管理者的长期行为对组织发展有益; (2)正确衡量劳动效益，克服组织短期行为; (3)结合双方的利益是解脱委托 代理问题的关键; (4)组织经营管理者的薪酬结构 3. 多样化是建立薪酬体系的万法 (1)因地制宜是薪酬体系获得成效的关键; (2)根据行业特征和组织的组织形式选择薪酬体系的具体形式; (3)根据经营管理者类型选择薪酬体系的具体形式。 4.创造有利的外部环境 (1)增加职业经理市场的竞争程度; (2)增强市场的竞争强度; (3)加快我国产品市场的竞争程度。 十五、普通管理类人员结构工资的基本架构(P246-247)(二级考点) 说明:基本工资、工龄工资、绩效工资的定义作重点掌握。 十六、绩效工资运行中注意的问题(P251) 1、进行职务分析。它对每个岗位应履行的责任、工作标准和任职资格做出具体的规定，这是对组织招聘和对职工业绩进行考核、评估的标准; 2. 根据组织的经济效益和劳动生产率的提高，以及物价上涨的情况，调整岗位工资标准，原则上每年调整一次; 3. 根据对职工岗位任职考核的结果或任职考试的结果，部分职工在本岗位内普及; 4. 随岗位职务变化，易岗易薪，及时调整岗位工资; 5.按照组织年终完成经济效益情况和职工年度业绩考核结泉，最后确定每个职工绩效工资的分配数额。 十七、高级雇员的定义 (P252) 高级雇员 界定为个人行为足以影响组织经营业绩的核心人员，具体地讲也就是以首席执行官为首的组织高级管理层及组织中不可替代的核心人员，包括组织最高决策层和核心专家技术人员。 十八、高级雇员薪酬设计方案的影响因素 (P256-257) (1)组织的规模和组织形式; ， (2)组织的发展阶段; 。 (3)组织内部监督机制; (4)相关市场的有效性; (5)组织的相对业绩。 第八章 员工福利和社会保障 一、福利的定义和特点(P229)(P266-267)(以本章为主记忆) 1、定义 员工福利 是一个综合性的概念，是薪酬的重要组成部分，可以从内涵与外延两个方面进行界定。在内涵上，员工福利是指企业给予雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规 定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬和服务;外延上的员工福利是总报酬中的非货币的形式及非劳动收入部分。 2、特点 (1) 补偿性 - (2) 均等性 (3)多样性 二、福利的作用和功能(P267-269) (1)对企业的作用 ?增强薪酬的合法性，提高企业形象; ?有利于吸引和保留员工; ' ?享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性; (2)对员工的作用 ? 提高员工的满意度; ?税收的优惠; ? 集体购买的优惠或规模经济效应。 三、法定福利的定义 (P269) 法定福利是指根据国家政策、法律和法规规定，企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康，维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。 " 四、企业年金的定义和特点(P269, P282) 1、定义 企业年金是指除了政府强制实施的公共养老金或国家养老金之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。 2、特点 (1)一是计划由企业利职工协商解决 (2)-是费用一般白企业莉职工共同承担 (3)三是经办方式较为灵活，有大企业自办、委托社会中介机构或金融机构经办等多种形式。 (4)四是基金实行长期累积和市场化运营 (5) 五是政府不承担直接责任，但通过制定各项政策 C特别是税收方面的政策)予以鼓励或限制，并进行严格的监管。 ， 五、企业年金的作用利功能(P270) 1、分配功能 企业年金既具有国民收入初次分配性质，也具有国民收入再分配性质。 2. 保障功能 企业年金计划根据企业的盈利和职工的绩效为职工年金个人账户供款，对于企业吸引高素质人才，稳定职工队伍，保障职工利益，最大限度地调动员工的劳动积极性和创造力，提高职工为企业服务的自豪感莉责任感，从而增强企业的凝聚力和市场竞争力，获取最大经济效益，又是一种积极而有效的方法。 3、激励功能 建立企业年金可以在相当程度上提高职工退休后的养老金待遇水平，解诀由于基本养老金替代率逐年下降而造成的职工退休前后收入差距较大的问题，弥补基本养老金保障水乎的，不足，满足退休人员享受较高生活质量的客观需求，发挥其补充和保障的作用。 六、弹性福利的定义及其优缺点(P271-273) 1、定义: 弹性福利:就是指在固定的福利费用预算内，企业针对不同层次员工的个性化福利保障需求，有针对性地设计和实施多样化的福利项目供员工选择，使每个员工的福利保障需求得到最大满足的福利项目组合。 2. 优点: 首先，由于每个员工的个人情况不同，因此，他们的需求可能也不同，而弹性福利计划的实施，则充分考虑了员工的个人需求;便他们可以根据自己的需求选择福利项目，这样就满足了员工的不同需求，从而提高了福利计划的适应性，这是弹性福利计划最大的优点。 其次，由员工自行选择所需要的福利项目，企业可以提供那些员工不需要的福利，这有助于节约福利成本。 再次，这种模式的实施通常会给出每个员工的福利限额和每项福利的金额，这样就会促使员工更加注意自己的选择，从而有助于进行福利成本控制，同时还会便员工真实地感觉到企业给自己提供了福利。 3. 缺点: ? 首先，它造成了管理的复杂性。由于员工的需求性是不同的，因此，自由选择大大增加了企业具体实施福利的种类，从而增加了统计、核算和管理的工作量，这会增加福利的管理成本。 其次，这种模式的实施可能存在"逆向选择"的倾向，员工可能为了享受金额的最大化而选择了自己并不是最需要的福利项目; 再次，由员工自己选择福利可能还会出现非理性的情况，员工可能『照顾眼前利益或者考虑不周，从而过早地用完了自己的限额，这样当他再需要其他的福利项目时，就可能无法购买或者需要透支了。 最后，允许员工自由进行选择，可能会造成福利项目实施的不统一，这拌就会减少统一性模式所具有的规模效应。 七、员工福利管理原则 (P273-Z74) 1、合法性原则 一方面，企业必须遵守国家有关员工基本福利的规定，对一些法定福利应认真贯彻执行，以确保员工的基本权利得到保障;另一方面，任何福利措施均必须在法令规定的范围内才可运用。 2、经济原则 便宜并不是经济，价廉物美也不是经济，切合实用而无浪费才是真正的经济。一万面是相对于员工的其他收入，很多福利项目都是可以减免税收的;另一方面，福利与工资、奖金一样，都是企业人工成本的一部分，因此，明确企业在员工福利方面的成本预算是福利项目设计的一个重要前提。 。 3、协调原则 任何企业的福利管理，第一要符合企业的目标，第二要与企业的环境相协调。企业在设计福利项目时应当具有针对性，一方面考虑员工的福利需求，以提高其对员工的激励作用; 另一方面要与组织的战略发展目标相结合，以保证企业战略发展目标的实现。 4、公平原?则 是指在企业福利管理过程中，应秉持公正与平等的态度对待全体员工。 八、社会保障的定义和特点(P278) 1、定义 社会保障是依据一定的法律和规定，为保证社会承运的基本生活权利而提供的救助和补贴 。 2、特点 (1)保障性，社会成员因各种原因造成的社会困难者，有权享有由国家保证他们获得的与一定时期生产力发展水平相适应的物质帮助。 (2)强制性，社会保障作为国民收入再分配的一种形式，是国家通过立法来强制实施的。 (3)互济性，在任何社会条件下，人与人之间都要互相帮助、互相依赖才能生存和发展 九、社会保障制度的定义.(P278) 社会保障制度，是国家为了保持经济发展和社会稳定，为公民在年老、残疾、伤残、失业、生育，遭遇灾害、面临生活困难时由政府和社会依法给予物质保障，以保障公民的基本生活需要的制度。 十、社会保障的功能(P279) 1、政治功能，主要体现在巩固国家政权，维护现存政治制度和经济体制，促进国家和谐、?安定方面。 2、经济功能，主要表现在促进消费行为、平衡社会需求、保证劳动力再生产和调节投融资等万面。 3、社会功能 。 社会保障能通过国民收入的分配和再分配所形成的基金，保障社会成员的基本生活需要，缩小贫富差距，防止矛盾激化。同时，它又致力于创造良好的社会、经济环境，包括提高全社会的就业水平和福利水平，从而保证了经济的稳定发展，以及社会系统的安全良性运运行。 十一、医疗保险的定义 (P280) 医疗保险 是指由国家立法机关规范并运用强制手段向法定范固的劳动者及其他社会成员提供的必要的疾病医疗服务和经济补偿的一种社会化保险机制。 十二、失业保险的特点(P281) 1、普遍性 它主要是为了保障有工资收入的劳动者失业后的基本生活而建立的，其覆盖范围包括劳 动力队伍中的大部分成员。 2. 强制性 它是通过国家制定法律、法规来强制实施的。按照规定，在失业保险制度覆盖范围内的单位及其职工必须参加失业保险并履行缴费义务。根据有关规定，不履行缴费义务的单位和个人都应当承担相应的法律责任。 3. 互济性 失业保险金主要来源于社会筹集，由单位、个人和国家三万共同承担，缴费比例、缴费方式相对稳定，筹集的失业保险费，不分来源渠道，不分缴费单位的性质，全部并入失业保险基金，在统筹地区内统一调度使用以发挥互济功能。 。 十三、社会保障管理的原则与内容 (P284-285) (一) 原则 1、依法管理原则 2. 公开、公正与效率原则 3.属地管理原则 4.与内外系统协调一致原则 ' (二)内容 1，社会保障行政管理。 2.社会保障财务管理 3. 其他社会保障管理 十四、员工培训计划的模式 (p289) l、双轨制，即企业与员工个人分担培训费用，企业承担直接培训成本，员工个人承担较低工资的间接成本，对象主要是新进员工。 2、员工学校，资金和师资都由企业承担，企业员工定期在员工学校进修规定的课程，全方位接受专业性企业培训计划。 3、现场培训，在国际上称为OJT/模式企业培训模式，主要是让企业员工通过现场实际操作，学会与生产工序有关的多种知识和技能，最终成为"多面手"式的骨干员工。日本在这方面做得十分出色。 4. 虚拟培训，主要通过网络，运用专门的远程培训网络迸行在线培训，可以使受训者有更多的空间迸行独立思考，更好地发挥自己的创造性。这种模式特别适合在员工兰作地点分散、培训时间不易集中的大型企业进行。 十五;国外员工福利的特点(P291) 1、灵活设计 首先，这种灵活设计体现在个性化方案上，国外的企业在设计福利时根据本国基本情况，因地制宜和因人制宜，制定出具备个性化的企业福利万案; 其次，突出员工的自主选择; 三是主体的适当分离。 2.强化管理 国外发达国家的企业无论采用何种福利设计，都不断加强对员工福利的管理:特别是福利成本的控制和员工的福利沟通。 往福利成本的控制万面，通常的做法主要有以下四种: (1)对新员工设置等待期，即进入企业后的规定期限内不能享受一般员工规定的福利; (2)员工和企业共同承担某些花费较大的福利项乱 (3)根据员工的服务年限、现有职位利个人薪资等，为员工设定各自的福利上限; (4)让福利专家或专门的外部机构来管理本企业的员工福利，提高管理效率，降低管理成本，企业则侧重监督其管理效果。 在福利沟通方面，主要有发放员工福利手册，建立企业内部员工福利查询系统，开展员工福利满意度调查，设立员工投诉专理组织，以及与核心员工直接面谈等。 3. 税收引导 在国外的企业员工福利管理中，政府发挥着比较重要的鼓励发展郝促进规范的引导作用，而税收正是政府手中可以利用魄工具和手段，通过税收引导逐渐将企业的员工福利发展引入到一条健康的成长之路。 十六、国外社会保障的特点(P292) 1、建立了较为成熟的社会保障体系 。 2、由政府、雇主、个人共同负担社会保障开支 3、注重发挥财政在社会保障管理中的作用 十七、国外员工福利和社会保障的启示(P293-295) 1、员工福利 (1)因地制宜，因企制宜; (2)设计具有一定弹性的福利计划; (3)强化管理; (4)积极发挥政府引导作用。 2.社会保障 (1)继续坚持"效率与公平"的根本原则; (2)合理界定退休年龄; (3)建立多种形式、多层次的保障制度，增强市场在社会保障中的作用; (4)在资金来源和管理上，实施"三位一体，个人为主"的改革方向; (5)加强社会保障制度立法。 第九章 员工激励与员工关系协调 一、激励的含义(即定义及其解释)(P302) 1、定义: 含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动 人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。 2、解释， (1) 激励是一种心理过程 (2)激励的目的是调动人的积极性和创造性 (3)激励的主体包括组织和员工自身 ? (4) 激励的诱因包括物质的和精神的。 二、ERG理论的含义及其特点(P302-303) 1、含义:ERG 理论是奥德费于1972 年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但，?又有些不同的理论。他把人的需求分为三类，即存在需求、关系需求和成长需求。 (1)存在需求:这类需求关系到机体的存在或生存，包括衣、食、住以及工作组织为便其得到这些因素而提供的方法。这实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理需求和安全需求。 (2)关系需求:这是指发展人际关系的需求。这种需求通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛需求层次理论中的感情上的需求利一部分尊重需求。? (3)成长需求:这是个人自我发展利自我完善的需求。这种需求通过发展个人的潜力和能得到满足。这相当于马斯洛需求层次理论中的自我实现的需求利尊重的需求。 2.特点: (1) OERG 理论认为，各种需求可以同时具有激励作用，三种需求之间没有明显的界限，它们是一个连续体而不是层次等级关系。ERG 理论并不强调需求层次的顺序，认为某种需求在一定时间内对行为起作用，而是当这种需求得到满足后，人类可能去追求更高层次的需求，也可能没有这种上升趋势。人类需求还可以越级上升。 (2)奥德费经过大量调查证明，在同一时期内，人可以接受一种或多种需求，也可以接受一级或多级需求的作用，这些需求可以是出自本能的，但多数是后天形成的，是经过学习而获得的。 (3)OERG 理论认为，当较高层次需求不能得到满足的时候，对满足较低层次需求的欲望就会加强，这就是奥德费提出的"挫折 退化"理论。 ?(4)OERG 理论还认为，某种需求在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。 三、成就需要理论的含义及其评价 (P303-304) 1、含义 成就需要理论是麦克里兰于l964年提出的。麦克里兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了探入的研究。 首先，权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈;直率和头脑冷静;善于提出问题和要求;喜欢教训别人并乐于演讲。 其次，友谊需要。麦克里兰的友谊需要和马斯洛的感情上的需要和奥德费的关系需要基本相同。麦克里兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。 再次，成就需要。有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败;他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往对自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标;他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会迷信和侥幸的心理对待未来，而是认真地分析和估计;他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而 又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克里兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快;?一个国象如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。 2. 评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克宣兰未作充分表 述。 ， 四、双因素理论的含义及其评价 (P304-305) 1、含义 一类是"维持"或"保健"因素，包括公司的政策与行政管理、技术监督、与上下级之间的关系、工作安全感、工作条件、薪水、地位等因素;另一类是与工作本身或工作内容有关的"激励"因素，包括工作上的成就感，个人发展的可能性，以及晋升、责任等因素。赫茨伯格认为保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。当保健因素得到改善后，职工的不满情绪会消失，但并不能导致积极的后果;而激励因素得到改善后，就能促进职工的积极性，提高生产率。总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上部是属于工作环境或工作关系的，从而进一步证实了这一理论。 赫茨伯格的双因素理论可以概括为如下四点:? 首先，引起工作满意的因素是内在的或心莲的因索; 其次，引起工作不满意的因索是外在的或物质的因素; 再次，工作满意的因秦一般决定态度的短期改变; 最后，工作满意的因素，由于可以满足个人心理成长的需要，称之为激励因素，工作不满意的因素;因为它只能防止个人对工作的厌恶，所以称之为保健因素。 2、评价 赫茨伯格的双因素理论，与马斯洛的需要层次理论有联系的。赫茨伯格的保健因素相当于马斯洛理论中较低层次的需要，而赫茨伯格的激励因素相当于马斯洛理论中较高层吹的需要。然而，这理论又是对马斯洛需要层次论的发展，它更注意把人的行为、工作本身看作激发人的积极性、创造性的力量。赫茨伯格的理论也引起许多争论，诸如研究方法、调查对象的局限性，以及由于对人的差异的忽视，把人的需要划分为保健因素与激励因素未免过于简单等。但不管怎么说，赫茨伯格的双因素论在发挥职工积极性、提高劳动生产率方面取得了一定的效果。 五、公平理论的含义及其评价、启示 (P306-308) 1、含义 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 2、评价 公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因: (1)它与个人的主观判断有关; (2)它与个人所持的公平标准有关; (3)它与绩效的评定有关; ， - (4)它与评定人有关。 3、启示 首先，影响激励效果的不仅有报酬绝对值，还有报酬相对值; 其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至于造成严重的不公平感; 最后，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，便其树立正确的公平:一是要认识到绝对的公平是不存在的;二是不要盲目攀比;三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平间题上造成恶性循环的主要杀手。 六、员工激励的原则(P309-310) (1)差异性原则，就是指在激励时要针对不同员工的特点、需求，采取不 的激励万法，?达到激励目的。 (2)方向性原则，就是指在制定激励制度时要明确激励的方向，也就是要明确激励员工，向何处去，为此就要明确组织的终极价值追求。 (3)适度性原则，是指在奖励和惩罚时，要严格执行规章制度，根据员工的行为给予适当的奖惩。 。 (4)公正性原则，是指在对员工迸行激励时，要一视同仁，客观公正地对员工进行奖励或惩罚。 (5)及时性原则，是指对员工的激励要及时，当员工做出有利于组织的行为时要及时给予奖励，当员工做出危害组织的行为时要及时给予惩罚。 (6)最优组合原则，就是指通过物质激励与精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、正激励与负激励相结合等激励方法的组合，克服单一激励的不足，达到激励的最佳效果。 七、员工激励的一般方法(P311-313) (1)行政激励，是指国家行政机构和各级组织按照一定的法规程序给予员工的具有行政权威性的奖励和处罚。 (2)物质激励，是以货币莉实物形式进行的对人们良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的方式。 (3)舆论激励，是运用社会公德、职业道德的一般规范，造成某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣誉感。 (4)升降激励，是通过职务和级别的升降来激励人的进取精神。 (5)参与激励，就是在组织进行决策时，创造条件吸收员工参与，让员工真正感受到组织的重视和参与决策的权利，进而激发出极大的积极性和创造性。 (6)调迁激励，是指通过岗位调动、部门调动、地区调动、任务调动和入学探造等形式激励员工的方法。 (7)情感激励，是指领导者用真情实感去打动和征服员工的感情，以自身的人格魁力感染员工、影响员工，调动员工的积极性。 (8)荣誉激励，是一种高层次的激励方式，多是一定层次的组织对下属个人或单位授予一种荣誉称号，有的是对一段时间工作的全面肯定，有的是对某一方面的突出贡献予以表彰。 (9)示范激励，就是通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般。 (10)日常激励，就是经常地随时随地对部署的行为做出是与非的评价，进行表扬与批评、赞许与制止，以激励部署的一种方法。 八、不同群体员工激励的方法(P313-315) 1、对先进者的激励 ?正确对待先进者的长和短; ?要给先进者的不断前进创造一个较好的环境; ?要正确对待"三多"(职务多、会议多、社会活动多)。 2. 对后进者的激励 (1)关心体贴，动之以情; (2)正确疏导，晓之以理; (3)注重经常，导之以规; (4)循序渐进，持之以恒。 3. 激励中间层的方法 (1)重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力，真正便他们受到触动，改变麻木不仁的状态。 (2)发挥长处，特别是技术上的一技之长，大胆让他们挑重担、当骨干，肩负重要任务，让他们有表现自己特长的机会; (3)扩大先迸面，特别是处在前列的人，要严格要求，热情鼓励，便其迅速摆脱中游，加入先进行列; (4)高度重视对中间层的激励工作，设一些阶段奖和单项奖，使他们中间有较多的人有较多的机会获奖;对中间层人员的缺点要及时进行教育，不能忽视这部分人的教育管理。 九、员工关系的含义 (即定义及其解释)(p316-318) 1、定义: 是指在一定社会经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景下，雇主和员工及团体之间形成的，由双方利益引起的合作、冲突、力量和权力关系的总和。 2. 解释: (1)员工关系是具有时代性的; (2)员工关系的角色扮演者包括政府、雇主、人力资源管理者、雇主协会、工会、雇员代表或工会干事及雇员; (3)员工关系的实质是由雇主与雇员双方利益引起的合作、冲突、力量和权力关系的总和。 ?合作是指在组织中，管理者与员工要共同生产产品和服务，并在很大程度上遵循一套 既定的制度和规则的行为。 ?冲突是指劳资双万在利益、目标和期望等方面产生分歧，甚至是背道而驰。 ?力量是指劳资双方在博弈中的控制局面、影响关系的能力。 ?权力是特定主体因某种优势而拥有的对社会或他人的强制力量和支配力量。" 十、员工关系的特点 (P318-319) 。 (1)个别性与集体性; (2)平等性与不平等性; (3)对等性与非对等性; (4)经济性、法律性与社会性。 十一、员工关系协调的含义 (即定义及其解释)(P319-320) 1、定义: 员工关系协调，就是指组织的各级管理人员和人力资源职能管理者，通过执行员工关系管理的法律、法规，制定相关制度，实施相关的管理行为，正确处理组织与员工、员工与员工之间的相互关系，为组织目标的实现刨造良好的条件和环境的活动。 2. 解释， (1)员工关系协调的目的是为组织目标的实现创造良好的条件和环境; (2)员工关系协调的参与者是各级管理者、人力资源职能管理者和员工; (3)员工关系协调的主要途径是，执行员工关系管理的法律、法规，制定相关的制度，实施相关的管理行为。 (4)法律、法规是员工关系管理的法律依据。? 十二、员工关系协调的内容 (P320-321) (1)劳动合同管理 (2)劳动争议处理 (3)员工人际关系协调 (4)员工关系管理培训 (5)员工情绪管理 (6) 沟通管理 (7) 组织文化建设 " (8)服务与支持 十三、劳动合同的定义 (P321) 劳动合同是指劳动者与用人单位之间确立、变更和中止劳动权利和义务的。 十四、劳动争议的定义 (P322) 劳动争议是指劳资当事人之间因为对薪酬、工作时伺、福利、解雇及其他待遇等工作 条件的意见不一致而产生的纠纷。 十五、劳动争议处理的原则 (P323) (1)及时性原则; (2)调解性原则; (3)依法处理原则; (4)平等性原则。 十六、沟通的含义与作用 (P3Z4-3Z5) 1、含义 沟通 是指组织内部在管理活动中，管理者和员工之间通过一种或多种信息媒介，对想法、事实、信念、态度和感受进行传递和接受，并且产生反应的过程。 2、作用 (1)有效的沟通可以使管理者了解员工的需求、士气、员工之间以及备部门之间的关系; (2)有效的沟通可以改变员工的态度，形成共同认可的价值观，创建优秀的企业文化; (3)有效的沟通可以化解对立与冲突，形成和谐发展的大奸局面。 十七、沟通的原则与机制 (P325-328) 。 1、原则: (l)双向的原则，沟通是双向的，管理者不仅要向员工传达组织的要求与期望，还要 听取员工的意见和要求。 (2) 清楚的原则，要想保证信息顺利传递，最重要的是传递的信息本身要清晰，避免因似是而非、模棱两可而引起歧义。 (3)适时的原则，沟通时要注意把握沟通的时间、地点，考虑员工所处的环境，认及员工的生理状况及情绪，通过这些，调整与员工沟通的内容，积极主动寻求与员工沟通的机会，只有把握了这些，才会使沟通产生事半功倍的效暴。 (4)尊重的原则，沟通时双万要充分体现相互尊重，无论职位、学识、经历如何，尊重是共同的需求。 (5)换位思考的原则，就是站在对方的角度去思考问题。 (6)三多一少的原则，沟通时要多听、多看、多想，少说。 2、机制 (1)建立民主、协商的沟通体制; (2) 建立健全民主、协商的沟通制度。 第十章 人力资源开发与管理的新趋势 一、人力资源发展的新环境 (P334-344) (一) 全球化发展 (二)信息技术革命 (三)变化管理的需要 (四) 人力资本的开发 (可单独出简答题) (1)通过发展获取收益; (2)对智力资本的开发; (3)关注员工职业生涯管理; (4)重视心理契约的运用; (5)重视知识型员工风险控制和管理; (6)要实现人力资本的不断增值就要构建学习型组织。 (五) 削减成本的要求 (其中，人力资源外包的五点好处、五种形式可单考) 1、好处: (1)可以得到外部 (社会)专业化的人力资源服务; (2)可以获得最新的人力资源信息技术; (3)可以消除时间压力，提供及时服务; (4)可以节约管理成本; (5)可以降低人力资源投资风险。 2. 形式: (1)部分外包 (2)整体外包 (3)小包干 (4)大包干 (5)总利外包 二、人力资源管理的新方向(P344-354) (一) 组织文化的转变 1、从行为管理到观念管理 2.从控制式管理到支持式管理 3. 从他人管理到自我管理 4. 从过程管理到目标管理 5. 从制度、规章管理到情感、智慧管理 (二)组织领导的新型使命 1、以经济一文化型愿景为发展方向 2.以学习一超越型组织为发展目标 3.以内部营销一对话体系为体制支撑 。 4.以目标管理一一分权体系为管理理念 5、以传播—诚信成功体系为发展原则 (三)从职能性人力资源管理发展到战略性人力资源管理 三、人力资源管理的新角色 (P355-358) (一一) 人力资源管理职能与范围的改变 1、服务对象的改变 2. 工作重点的改变 3.以达成目标的改变 4、专业技能的改变 (二) 人力资源与企业的关系 (三) 人力资源管理的转型和定位 得出人力资源管理的新角色: 1、成为战略执行的伙伴 2.成为行政专家 3.成为员工后盾 4.成为变革的推动者