潜行者达能

潜行者达能 20年来,达能在中国市场上不 显山不露水,恪守猎人的沉默和低调. 咀近年来,达能频频出手,通过收购 参股合资等资本运作手段和方式, 陉股了国内多家行业内知名公司(如 眭哈哈,乐百氏益力矿泉水,汇源 果汁,光明乳业上海达能饼干等), 哨悄进入了中国乳制品和瓶装水市场 中枢. 那么这家30多年前才涉足食品 行业,从玻璃制品起家的公司,是 如何迅速成长为世界食品饮料行业 巨头,崛起的秘密在哪里,它又是 如何经营中国市场昵? 一 ,纵横捭阖成就今日达能 1966年,西班牙人达尼尔?卡 拉索与在法国从事玻璃制品的 AntoineRiboud(现任达能CEO弗 兰克?里布的父亲)合作,创建了达 能(GervaisDanone)酸奶公司(公 司名称为达尼尔?卡拉索的呢称), 1973年,改为BSN公司,当时公司 的全部的收入基本来自玻璃行业. 1980年代初,受到产业衰退的 威胁,BSN公司开始了艰难的转型, 1995年,BSN公司又改为达能集团, 并从战略上转变为以食品为主导业 务.达能集团(以下简称”达能”) 采用并购的方式,在酸奶,矿泉水, 饼干等业务上向全球化扩张,走出经 济发展缓慢的欧洲.并在品牌上实行 包容性的本土化和多品牌化战略,在 世界各地市场上广泛收购当地优秀 品牌.在经过多次的收购之后,达能 也逐渐形成了以酸奶,矿泉水,饼干 等业务为主的食品饮料产业模式. 经过多年的观望之后,1997年, 达能才决定进入消费力最强和竞争对 手最为强大的美国市场,并于当年在 美国纽约上市,开始逐步集中在酸奶, 矿泉水,饼干等三方面主要业务上. ,达能就一跃而成为美国 到2000年 第二大瓶装水企业. 为了集中力量突击亚洲特别是中 国这样高回报率的市场,2005年6月, 达能以8.55亿美元的价格,向世界 知名调味品生产商——美国亨氏集团 卖掉了在英国的调味品业务,根据协 议,亨氏不仅能获得李派林,HP和 Rajah公司等产品,还将获得达能的 另一知名品牌…一”淘大”公司在欧 洲的生产许可权. 此次卖给亨氏的是达能位于英国 的两个调味品子公司一一HPFo0ds 和李派林公司,其中李派林公司是达 能享誉全球的调味品品牌. 2006年2月,达能出售与美国 可口可乐公司合资的CCDA公司 49%的股权,同可口可乐公司分道 扬镳.为了能迅速打开亚洲市场和 从中获益,近年来,达能与亚洲各 国食品巨头展开了一系列合作. 2005年4月,达能与日本奶制 品公司YakultHonsha合作开发印 度市场.此前双方已在俄罗斯,越 南等地展开合作.2007年1月,达 能与泰国当地最大的乳品公司Mill 合作生产销售新鲜奶制品. 为了显示和强化达能自己在亚 洲乳业市场上的地位,2007年2月, 达能又正式”踢”走了其在日本合 ENTERPRISEMANAGEMENT82008 作分别长达27年和14年的合资伙 伴——日本食品制造巨头味之素和日 本饮料巨头可尔必思,此前两家公司 分别拥有达能合资公司——”味之素 与可尔必思”20%和30%的股权. 经过40多年的发展,目前达能 已发展成为一个业务多元化的食品 和饮料跨国巨头,在全球拥有近9 万员工,业务遍布世界六大洲的120 多个国家,已连续6年进人世界500 强.目前达能的三大核心业务有: 鲜乳制品,饼干和饮料,其中酸奶 占主要业务的55%,饮料占25%,饼 干占20%,三大主营业务在全球市 场销量排名也均名列前茅,如鲜乳 制品及包装饮用水的产销量位居全 球第一,饼干的产销量位居全球第 二位.作为全球食品行业的佼佼者, 达能旗下拥有达能,依云,Volvic 和LU等多个着名品牌. 二,经营之道 从一家玻璃专业制造工厂转型为 一 家食品饮料生产商,并购是达能取 得成功的秘诀和重要方式,如旗下的 凯旋啤酒,依云矿泉水等等企业和品 牌就是通过并购而来.同时,并购的 资本运作手段也是达能实现其全球五 大洲高速扩张和战略布局与整合产业 的最佳手段. 在短短40年时间里,达能能迅 速成为世界上最大的食品饮料公司 之一,那么达能遵循什么样的技巧 来指导并购行为和全球扩张呢?据 了解,为了在全球的奶制品,饼干 和瓶装水市场上进行快速扩张,对 于并购,达能有几个原则:一是围 绕它的主业展开并购,目前,达能 正在剥离所有的非核心业务,以便 集中于鲜奶乳制品,瓶装水饮料以 及饼干等三大板块的扩张.特别是 在最近5年内,达能已经先后卖掉 了l0多家子公司.有消息称,尽管 在英国,美国和加拿大都占有一定 市场份额的调味品业务每年能为达 能带来近3亿美元的收入,但也被 达能归人”清洗”之列.如年销售 8500万美元的”淘大”公司,在亚 洲市场声名卓着,但也是达能下一 个出售的目标.二是达能所购并的 企业主要是各个行业中的规模和效 益最好的企业.并购企业可达区域 市场份额第一或能成为第一.或能 通过不断的累加形成全球性的第一. 三是关注并购企业的财务,战略和 文化.对于收购的企业,除了有好 的战略,企业价值,好的经营团队 以及好的财务状况之外,达能很注 重它的文化是否可以和达能的团队 文化合在一起形成双赢状态.最后 是追求高的品牌渗透率,因为不同 地区,不同国家的人民有自己独特 的饮食文化和饮食习惯,而保留与 当地口味和文化习俗相匹配的,已 为当地人民所熟悉的饮料食品品牌, 再靠品牌创新和品牌渗透的方式来 推出它的新产品和进行市场扩张, 显然这是一个明智的选择. 达能为什么能通过并购的方式 取得巨大成功呢?这与饮,食品行 业的特性有着重要关系.据专家分 析,饮,食品行业在世界上的市场 化较早,但地缘间垄断和市场区隔 相当严重,外来者无法直接介入或 直接介入的成本很高.而各国本土 的饮,食品企业在资产,资本和业 务结构方面,与其它制造业相比, 普遍是营运资产规模大于固定资产 规模,而营运资产管理是饮,食品 企业提升绩效的重头戏,从材料采 购到生产再到出货的周转速度关系 到企业的生存;即饮,食品企业的 盈亏平衡点较低,净利润随销售量 的波动不会太大,但投资进入和退 出壁垒相对较低,意味着潜在进入 者众多,以并购的方式比较容易进 入(也容易形成无序激烈的竞争和 地方品牌割据的格局),因此通过收 购是实现达能战略意图的最佳方式. l990年代,中国本土饮食品企 业如雨后春笋般地成长,在短短的 20年间,我国的饮,食品行业不但 由短缺走向了结构性过剩,产品同质 化严重(这一现象也可以从该行业的 资产结构特征得到解释),还在高速 的发展中形成了众多个体实力很弱 的竞争者.因此达能发现中国的奶制 品行业潜力巨大并制定了进入: 以资本进入取代产品进入,以战略性 参股合作的方式切入市场.即并购当 地领导性的品牌,与中国饮,食品行 业巨头进行合资或合作,从而实现达 能的本土化销售和从对当地领导品 ,由 牌的战略性投资中获利.据了解 达能控股的企业,达能并不派员参与 管理,被收购的品牌仍拥有商标权, 管理权,产品及市场开拓权.这种战 略性合作方式不但迎合了饮,食品行 业速度经济发展方式的需要,还使达 能在资本,运营管理和品牌推广等方 面占尽优势. 另外,对子公司的有效管理也 是达能成功的主要原因.在确立了 整体扩张战略之后,下一步就是对 ENTERPRISEMANAGEMENT8200845 子公司的管控模式选择上.通过观 察,目前”归核化”是达能有效控 制多元化企业的手段之一,即强调 集团总部对其核心业务的有效管 控,而对非核心业务达能则采取相 对松散的管控模式.如对于核心业 务,达能采用直接参与业务运作管 理的管控模式.由达能总部制定战 略,审批经营计划及预算和决 定业务单元高层管理人员的任免及 薪酬考评体系,审批所有的投资项 目并参与重大项目的管理.然后再 分解给每个业务单元,由其实行投 资管理并融资,制定各项规划上报 集团总部审批并执行.最后由被并 购企业落实和实施集团总部的各项 规划与决策.如对于那些管理相对 成熟的业务,达能采用战略调控为 主的管控模式,而不直接参与业务 的运作管理;对于那些非核心业务, 达能基本采取财务控制为主的管控 模式,即由集团总部设定财务回报 目标,和对业务单元提出财务投资 的回报要求,提供完成该目标所需 的资金,审查战略规划,并只对高 层管理人员的任免及薪酬进行决策, 但不参与业务的运作管理.而业务 单元则自行制定,实施各项战略规 划及运作计划. 三品牌探戈 一 个成功品牌的背后,一定是 以对市场,对消费者深刻理解为基 础的,达能品牌活力和强大的竞争 力广为人知,从最初的玻璃瓶生产 发展到世界性的跨国集团,达能短 短的历史浸润了一个世界知名品牌 的成功轨迹. 达能的品牌战略中第一个特点是 对不同类别的产品不采取统一品牌名 称.如达能酸奶的主要品牌是达能, 饼干的主要品牌是卢(LU),瓶装水 的主要品牌是依云(Evian).目前这 三个品牌已是达能的国际性品牌,产 品销售额占总销售额的40%以上. 达能品牌战略的第二个特点是 在不同的地区和国家采用不同的品 牌.如在东亚和东南亚,达能拥有 中国市场第一,世界第二大瓶装水 品牌娃哈哈和乐百氏,印度尼西亚 市场第一,世界第一大瓶装水品 牌Aqua;饼干品牌大不列颠(印 度),Griffin’s(新西兰);快餐 食品Amoy(中国香港).在东 欧,达能有饼干品牌布尔什维克, Delicja,Cokoladovny等;在西 欧,达能有饼干品牌Papadopoulos, WRJacobl瓶装水品牌Volvic 和MontDore等.在北美,达能 有瓶装水品牌Aquapenn和Mc Kesson,Aquaterral鲜奶制品品牌 Deride等l在南美,达能有饼干品 牌Bagley,GalletasNoell瓶装水 品牌Villavicencio等.在非洲和中 东,达能有鲜奶制品品牌Tikvesli, Djurdjural饼干品牌BIMO……有 些品牌是达能管理,有些是由当地 原来的公司管理,如中国的娃哈哈 品牌. 统一品牌的好处是具备广告上 的规模效用,比较容易向销售渠道 和消费者推介新产品.但它的缺点 是在一个统一品牌下较难为每一个 产品创造和维持一个独特的认同感 和形象.特别是当两种产品性质不 同时,统一品牌会在消费者中造成 ,一个折中的方式是每 混乱.因此 一 类产品使用一个品牌名字,但所 有的产品都使用公司统一的商标名 字或公司徽标和名字. 达能是怎样宣传品牌,又是怎样 平衡达能品牌和其产品的主次关系 呢?达能又是如何平衡品牌和其产品 的主次关系,宣传品牌呢?通过观察 发现,达能是在充分研究的基础上有 选择地推广它的全球品牌,达能利用 其品牌在不同地区和阶层的优势,针 对不同的消费群体和需求,形成区域 间品牌整合和互补,实施全球扩张. 如从达能品牌的饼干和瓶装水,到目 前已形成一个强大的全球性的包括酸 奶,婴儿食品,瓶装水和饼干共用的 达能品牌.目前达能品牌的婴儿食品 已在中国和俄国出售;在美国,达能 成了天然纯净水的品牌,在巴西,达 能则成了饼干的优质品牌.目前达能 的全球性品牌与它的众多区域性品牌 已相互补充,形成强大的品牌系统竞 争力. 达能通过并购的方式,与当地 领导性的品牌进行合资和合作,从 而实现对当地领导性品牌的战略投 资中获利和自己品牌的本土化销售. ENTERPRISEMANAGEMENT8,2008 据了解,目前达能集团大部分的营 业额来自当地的领导品牌. 1990年代中后期,中国的整个 饼干市场已呈现出群雄争霸的局面. 康师傅,奇宝,康元,嘉顿等品牌 纷纷抢占市场.尽管口味,形状, 宣传口号层出不穷,但基本上所有 的品牌都非常类似——饼干就是可 充饥的食品.面对如此严峻的市场 竞争,深谙品牌价值观的达能,前 瞻性地推出一种与众不同的苏打饼 干一一达能高钙三层苏打饼干,另 外,达能还把眼光放在广告宣传上, 不仅将新产品与达能”分享健康每 一 天”的定位紧密相连,以特色吸 引消费者,出奇制胜. 1997年10月,达能牛奶香脆饼 干伴随广告片太阳))进行强势宣传, 在达能的饼干广告片上看到:无边 无垠,金黄悦目的麦田,映衬在蓝 天白云下,随微风摇曳,麦浪起伏 不定,直至天边,画面中洋溢着收 获的喜悦.随着一个女声唱出”M mm,达能”,一个浑厚的男声朗声 念出广告语”分享健康每一天”.这 短短两秒,在中国大部分地区特别 是华东,早已是妇孺皆知,耳熟能详. 2000年,达能又推出了全新的电 视广告片向日葵)),不仅继承发扬 了先前广告的成功诉求点,还更明确 地用了孩子投篮,”我要投得更高!” 来比喻孩子的健康成长,更进一步表 达了达能的独特性.广告画面中出现 了两个打球归来的年轻女孩,她们活 力充沛,像向日葵一样充满活力和乐 观.而达能高钙三层苏打中间有”看 得见的高钙层”,令她也”活力看得 见”.整条广告片清新活泼,色调温馨, 在消费者中引起了极大反响. 从”蓝天下的麦田”标语,到”分 享健康每一天”的品牌价值,达能 鲜明的品牌个性,已被广为传播和 家喻户晓.达能这种前瞻性的品牌 策略,也使得其牛奶香脆饼干在中 国市场上获得巨大成功. 四,中国谋略 中国是达能发展策略中极为重 要的一环,早在1987年,达能酸奶 就开始进入中国,随着中国的改革 开放,达能饼干,水及饮料相继进 入中国市场.1990年代初,对于中 国乳品行业快速发展和资本奇缺, 达能心领神会,尽量不取而代之, 因为中国乳品业巨大的行业空间和 光明前景,即使只是与几大行业龙 头合作生产也同样能带来丰厚的回 报,因此达能在北京,广州,武汉 , 等地相继合作组建乳制品,瓶装水 啤酒等十多家合资企业.并小步在 中国设厂,目前达能在中国已拥有7 家工厂,分别位于上海,广州,深 圳及江门等地. 近10年来,达能在中国市场更 是展开了一系列”收购风暴”.达能 挟强大的资本优势和国际化运营网 络,通过运用收购,参股,合资等资 本运作手段和方式,控股了如娃哈 哈,乐百氏,益力矿泉水,汇源果汁, 光明乳业,上海达能饼干等多家行业 内知名公司,悄悄进入了中国瓶装水 市场和占据中国的乳制品市场中枢. 2006年,达能在与光明合作多年后, 又以新的方式与蒙牛牵手.达能左拥 光明,右抱蒙牛,暗牵伊利的策略和 方式,在让业界大为震惊的同时,也 能感受到达能对中国战略地位的重 视程度,同时也让我们察觉到擅长于 资本运作的达能,其中国并购之道的 一 些秘密. 2006年8月8日,新成立的光 明(食品)集团,捆绑了光明乳业, 农工商集团,锦江国际等资产,随着 “新光明食品集团”的正式成立挂牌, 作为外资方的达能,在光明乳业中的 地位开始变得微妙,实现控股光明的 希望更是成为泡影,因而达能转而牵 手蒙牛,合作发展酸奶业务. 在公关形象上,l998年1月, 达能同中国预防医学科学院合作, 成立达能营养中心,更是将一个商 业经营者的形象提升到文化科技的 领先者及开拓者的地位. 从2005年开始,中国成为达能 继法国,西班牙及加那利群岛之后 的第三大销售国,2006年,中国为 达能贡献了l4亿欧元的收入,目 前,达能在中国有3万名员工,占 其全球员工总数的三分之一.在中 国已拥有包括达能,娃哈哈,乐百 氏,益力,依云矿泉水,闲趣,甜趣, 王子饼干,豪门啤酒,淘大酱油及 系列调味品等品牌.瀑 ENTERPRISEMANAGEMENT8,200847