宏碁赶超戴尔 “广种”“精耕”之争

宏碁赶超戴尔 “广种”“精耕”之争 版权为原作者所有～ 宏碁赶超戴尔 “广种”“精耕”之争 宏碁赶超戴尔 “广种”“精耕”之争 2月18日，德国慕尼黑机场。在人来人往的过道中间，有一个椭圆形的宏碁产品展示岛，两个候机的旅客正在摆弄电脑，旁边是机场免税店和一溜世界名牌店。走近观察，可以发现不仅有宏碁旗下多个品牌的本电脑，还有放在玻璃柜子里的智能手机。而深色的木质展台有醒目的“acer”LOGO，每个从这里经过的人都能看到。 看到这个如此贴近消费者的展示设计，让人想起了前不久戴尔与宏碁之间关于“全球PC市场第二”之争与“低利润”之争。 针锋相对的“口水仗” 去年底，戴尔、宏碁关于“全球PC市场第二”之争引发市场关注。其实争执远远不止如此，两家的口水仗贯穿了整个2009年。 2009年3月26日，戴尔公司创始人、董事长兼CEO迈克尔•戴尔访问中国，在谈到宏碁时，称宏碁上网本卖得多，但整个公司的盈利状况远不如戴尔，宏碁每年的全部营收只与戴尔一个部门相当。 半个月之后的4月8日，宏碁集团董事长王振堂也来到了北京，对戴尔先生抛出的“宏碁电脑卖得多挣钱少”言论进行了回应，他坦承宏碁利润低是个不容回避的现实，宏碁将努力改变盈利状况。 可以看到，戴尔先生那时非常高调，他认为戴尔面向行业、大客户，利润高，而宏碁以消费者为主要用户，利润偏低。 不过，利润低的宏碁在半年后扬眉吐气了。 去年10月，2009年第三季全球电脑销量分析结果公布，在全球PC市场，宏碁超越戴尔，以14%的份额上升至第二名。这一结果，让宏碁董事长王振堂一下子底气十足，在多个场合示，“下个目标将是超越惠普”。 但随后，戴尔对宏碁的“第二”开始反击。 去年10月，在戴尔亚太区第三财季电话会议上，当时代周报记者问到“如何看宏碁上升为市场第二”时，戴尔全球中小企业总裁史蒂芬•菲利斯将宏碁市场份额上升的原因，归结于“IT需求复苏主要发生在消费者领域”。 史蒂芬•菲利斯称:“如果厂商以消费者业务为导向的话，会复苏得比较快。戴尔只有20%的业务在这一领域，因此目前的复苏带给戴尔的受益有限。”其实，史蒂芬的言外之意很明确，如果IT市场全面回暖，企业市场会进一步成长，戴尔的全面增长也会到来，到那时，宏碁的“第二”恐怕将是昙花一现，来去匆匆。 事实到底如何呢,说法不一。据摩根大通分析师Mark Moskowitz的一份研究报告称，戴尔被赶超，“在很大程度上因为他们与企业市场关联更加密切的缘故”，戴尔有大约80%的营收来自企业客户，“2009年当中，在IT采购方面表现出超预期弹性的是消费者，而不是企业—尽管这弹性主要是体现在低价格的产品领域。” 另一方面，对IT业的整体复苏，迈克尔•戴尔还是很乐观的，他在财报中说:“第三季度总体IT需求呈现显著增长，我们预计这一增长趋势在第四季度仍将继续保持。戴尔的业务发展也呈现出了相同的态势，尤其是我们的大型企业和中小型企业业务。” 戴尔与宏碁之间针锋相对的“口水战”背后隐藏的是两种不同的经营理念，两种不同的发展模式之间的争议。而宏碁在2009年出现经营大跃进，让人不能不想到，戴尔一直引以为傲的直销模式是否走到尽头, 直销模式已到尽头, 仔细想想，其实戴尔模式中，有很多悖论。 戴尔创立了直销模式—可以在不付订金的情况下先从供货商处拿到PC配件，直至将PC出售给客户后，才会向供货商付款。而用户呢，因为直销，在网上下单，免去了中间环节，价格低。凭借这些优势，戴尔用20年的时间成为全球最大的PC销售商。 戴尔在2000-2004年间，真是风生水起，无人望其项背。甚至人们以为，随着电子商务时代的到来，戴尔会更加如鱼得水。但事实却恰恰相反，2005年后，戴尔不仅从第一的宝座上下来，更有甚者，业绩连续几个季度下滑。 回头看看，随着PC的成熟、互联网的发展，有两个趋势，戴尔的反应还是慢了。一个是大企业客户的网络环境日益复杂，不是直销那么简单了， 他们要的不只是低价格，需要的是服务。我们不否认，戴尔同样重视服务，在企业级市场配备了强大的售后服务力量。但企业级市场，同样是惠普、联想这些企业所重视的。而同时，后两个企业还没有“直销”这个名头。换言之，在企业级市场，直销有多大的优势呢,更有甚者，今天的戴尔，以企业级市场为主。 宏碁赶超戴尔 “广种”“精耕”之争 另一个是个人电脑消费者的变化，他们要的也不仅仅是低价格，而是直面的感受、丰富的功能，甚至把电脑当成时尚消费品。这时，直销在价格方面的优势越来越小，人们日趋习惯从大卖场购买电脑。 但这时，2006年前后的戴尔CEO凯文•罗林斯并未对此作出积极的响应。直至戴尔连续的销售不振，最终逼得42岁的董事长戴尔不得不赶走罗林斯，于2007年重新出山。 戴尔先生重回之后，业界可以感受到戴尔的变化，他首先将戴尔的业务重新集中到以直销模式为主的PC业务方面，然后开始倡导整个戴尔公司向2.0时代转变，即开始探索直销之外的其他销售模式，并同步开始重视起个人消费者，并推出了一系列时尚的笔记本电脑产品，换壳、换不同的颜色，得到了一些消费者的认可。 2007年9月，戴尔宣布在国美的65家店销售个人PC产品，这是20多年来，戴尔首次采用直销模式之外的其他方式销售产品。而这时，戴尔的竞争对手如联想和惠普，已经在中国的IT卖场耕耘多年，并建立起复杂的分级经销商渠道。 随后，戴尔加大步伐开始进军个人消费市场、开拓新的营销渠道，戴尔开始为“夺回第一”而努力。但是，戴尔的步伐还是慢了一些，不仅没有重回第一，加上金融危机的影响，2009年，戴尔连第二也失去了。 广种不忘精耕 戴尔中国区总裁闵毅达曾说:“我们是一家庞大的公司，所有的改变都会慢慢显现。”虽然动作比较慢，但戴尔能让人感觉到很多变化，尤其是2010年以来。 尽管电子商务时代来临，但网上购物的主体仍是书、服装这些“差别不大”的商品，人们对电脑这类商品，仍以卖场、能看见实物的销售为主要购买方式，所以，从惠普、联想，到今天的戴尔，都在以大规模部署直销店、深入基层市场为主要的市场发展思路。 某种程度上，戴尔的确也是在追赶竞争对手。也可以说，戴尔认清了形势的发展，开始区域市场发力，如行业资深分析人士、现代计算机杂志社执行副总编陈佼所说:“在中国的PC市场，渠道还是很强悍。” 今天的戴尔，正在努力以重回第二位置。一方面，在企业市场，甚至在教育市场，戴尔长期深耕，深挖行业增长潜力。去年11月底，戴尔在中国启动了“全球青少年互联创未来”项目，搭建示范课堂，让学生们用上电脑、互联网，让电脑应用深入学校，培养下一代。 另一方面，戴尔顺应大势，注重消费者市场，同时开始部署分销体系，深挖基层，不落于宏碁和惠普之后。 “宏碁超过戴尔，无法判断这会是一种持续格局还是短暂的”，陈佼认为，两家公司“第二”之争的原因很复杂，一是戴尔和宏碁的思路不大一样，宏碁还在抢占市场份额，戴尔更多的是优化自己的业务布局，提升利润率。不同的思路决定了这样的格局。另外，两者的客户分布不同。戴尔的企业客户居多，PC、服务器、存储器等市场较有优势;宏碁主要是个人市场，尤其是上网本业务上的增长，让出货量占了很大优势。 “金融危机的复苏有滞后效应。由于两者的客户差异，企业采购往往有较长的预算周期，个人采购则能及时调整，所以后金融危机时代，复苏带来的订单回升方面，宏碁要比戴尔显现得快。”陈佼认为，戴尔控制市场占有率保持一定的优势，否则会有负面效应。“我认为，戴尔会采取一些来保住自己的市场占有率。” 能感觉到，目前戴尔的策略是，一方面深挖行业，一方面补足短板。陈佼基本认同这个策略，同时，他认为，对失去的第二位置，“戴尔底气还很足。” PC行业变化很多，很多尚未见分晓。台湾业者甚至认为，未来将是“新IT”天下，将出现新一代的IT格局与IT玩法。这种说法尚待观察，不过戴尔在困境之中挣扎转身却是不争的事实。也许，对于此刻的戴尔，最重要的不是寻求新的模式，而是抛开过去惟我独尊的行业老大心态，不再说什么“(直销)是我们独有的，别人无法复制”的“优势”。