大众汽车公司

大众汽车公司 大众汽车公司由世界著名的汽车设计大师波尔舍创立于1937年，是德国最大的汽车生产集团，汽车产量居世界排名第五位。 大众集团包括有在德国本土的大众汽车公司和奥迪公司以及设在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非等7个子公司。由于大众车型满足不了美国人对大空间的需要，导致销路不畅，因此到后来撤销了在美的子公司，连设备一并卖给中国第一汽车制造厂继续生产高尔夫捷达。使大众公司扬名的产品是“甲壳虫”轿车(由保时捷汽车创始人——费迪南德?保时捷博士设计)，该车在80年代初就已生产了2000万辆。启动了大众公司的第一班高速列车，紧随其后的POLO、高尔夫、帕萨特、捷达等也畅销全世界。 德国大众公司作为世界上为数不多的汽车行业跨国巨头之一，具有几百年的 汽车制造历史，其旗下的奥迪公司更以高档车制造业闻名于世界。德国大众公司 不甘心于狭小的欧洲市场，近几十年来开展国际化战略，大举向世界各地发展， 先后在南非、墨西哥、波兰、美国等国家设立了生产工厂。 中国市场在很早以前就引起了大众集团的注意。中国作为最大的发展中国 家，快速发展的经济令全球瞩目。上世纪八十年代，随着越来越多的中国人个人 和家庭可支配收入的增加，轿车消费逐渐成了许多普通中国人开始考虑的消费项 目。进入中国市场成了大众集团的企业目标之一。 各国间的差别国际性企业要因国而异的改变其贸易习惯作法，寻找一个 熟悉本地情况的当地合作伙伴就是一个比较好的解决。德国大众公司充分认 识到了这一点。 当时的德国大众汽车公司虽然有着良好的技术和雄厚的资金基础，面对中国 轿车市场这块巨大的蛋糕，如果孤立奋战，估计胜数不高。巨大的文化差异，不 同的消费习惯，陌生的市场环境等，都是一些处理不好后果将致命的变数。更重 要的现实问题是，当时中国的国家经济和汽车行业政策不容许建立外商独资企 业。在这样的背景下，德国大众汽车公司寻求一个中方合作伙伴在中国开展业务 成了一个必然的选择。 当时中国汽车企业当中，一汽集团是龙头企业之一，在中国国内卡车、轿车 市场上一直处于领先地位;经过几十年的运营，在国人心目中已经有了良好的声 誉和企业形象;集团拥有大量的汽车专业技术人才;经过几十年的市场风雨洗礼， 公司对中国汽车行业市场有着清晰透彻的了解。由于一汽集团有这么多的优势， 大众集团与一汽集团的合作也成了水到渠成的事情。 德国大众汽车公司是最早认识到中国汽车市场前途的厂家之一，目前其它世 界级汽车行业巨头陆续进入了中国市场，但大众集团仍然占据着很大的市场份 额，充分享受着先入为主所带来的优势和实惠。 文化的融合。 从2005 年起，公司进入融合期。这个期间的特点是: 1(轿车市场需求增长迅速，客户的消费偏好日趋多样化，实行定单式生产 有了现实的要求，德方业已成熟的生产管理方式有了全面推行的现实基础。 中国汽车行业进入了蓬勃发展的行业发展阶段。随着中国社会经济的快速发 展，汽车不在是普通中国家庭不可奢望的梦想，轿车进入了越来越多的普通中国 家庭，巨大 的市场需求刺激了汽车行业的快速成长。根据专家估计，今后较长的 一段时间汽车行业仍将稳步发展。 同时随着普通客户消费品位的提高和开始有了个性化消费的追求，客户的需 求越来越多样化，也变的越来越挑剔，生产线柔性化和定单式生产有了逐步推广 的必要性。德国本土现行的生产管理方式已经可以分步骤的全面引进。 2(销售放手由中方主导。目前世界上的汽车生产巨头悉数进入中国，中国 的自主品牌比如奇瑞、吉利等也得到了迅猛的成长。竞争对手数量的急剧增加使 中国的轿车市场竞争日趋激烈。在这种形势下，市场形势变幻莫测，市场机会稍 纵即逝，而中方人员对市场的把握更为敏锐和到位。中德股东高层深刻的认识到 这一点，在销售方面达成默契，放手由中方主导。 3(公司开始重视自主开发。随着中国人消费水平的提高和需求的多样化发 展，简单的从德国大众集团引入各种车型逐渐显示出其局限性。某些车型由于中 西文化差异的问题，在欧洲畅销，但引入中国后销量却很不理想。为了满足中国 人的审美偏好和驾驶习惯，开发出适合中国人喜好的车型就成了公司长远发展的 迫切要求。公司在这个阶段开始投入大量资金和人力，加强自身的研发能力。一 汽大众公司的自主开发现在已经效果初现，目前针对中国市场自主开发的车型新 宝来投入市场后大受中国消费者欢迎，月销量超万台。 4(中德员工双方经过长时间的合作，对彼此的思维方式和行为习惯已经相 当熟悉，开始进入融合期。公司跨文化管理有了一套高度成熟的体系。企业也着 力建立自己独特的企业文化来进一步推进合作。 在合作初期，股东双方主要面对的文化冲突: 1(思想观念碰撞严重。合资初期，由于中德管理文化差异很大，在管理理 念和管理实践中双方常常分歧很大，现在以下方面: 1)一些中方领导由于之前长期在国有企业工作，管理上有高度集权的特点， 管理活动习惯于从上往下做出命令。有些领导管理时常有浓厚的道德色彩，讲究 人情，局限性是由于重点关注人际间的微妙关系，经常会人为地把事情复杂化， 可能降低办事效率。公司管理“人治”成分的存在，一定程度上制约了企业的 化和化。 2)普通员工工作强调团体利益和归属感，由于“枪打出头鸟”，习惯于避免“锋 芒毕露”。从积极的方面看，这样的行为方式谦虚、谨慎，利于相互合作;消极方 面是，员工缺乏个人进取精神和个人竞争意识，员工的工作积极性不能充分发挥 出来。部分员工思想里有老国企的痕迹，工作绩效不高，却没有危机感，认为干 好干坏一个样，饭碗肯定不会丢。 3)公司大众集团的德方员工来自成熟市场经济，思想上受德国大众企业文 化的熏陶，在思想意识上经常与中方员工发生摩擦。 2(市场增长缓慢，产品品种单一。当时中国轿车市场处于发展初期，普通 民众的消费需求不足。公司新车型上马时间间隔很长，品种较少。 文化的整合:1.进行跨文化培训 进行跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。 当前在我国许多其它中德合资企业都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对 员工尤其是管理人员的跨文化培训。一汽大众公司认识到，技术培 训固然重要， 然而跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来 讲，一汽大众跨文化培训的主要内容应包括: 1) 文化的敏感性和适应性培训 训练员工对对方文化特征的分析能力，搞清楚对方文化是如何影响人的行 为，了解对方文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同 文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进与不同 文化背景的人之间的沟通和理解，避免对对方的文化形成偏见。 培训方式比如可以搞环境模拟训练，即通过各种手段从不同侧面模拟对方国 家的文化环境。模拟培训的目的是把在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情 况和困难展现在员工而前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地 按对方国家文化的特点进行思考和行动，提高自己的适应能力。 文化的适应性训练，比如派员工到德国出差，让他们亲身体验不同文化的冲 击，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文化的技能。这也就是所谓 “丢到水里学游泳”的方法，让员工对对方文化有亲身的感知，自我思索寻求处 理方案。这种方法开始时个体可能不太适应，但在客观环境的刺激下，最终将会 引发一个学习的过程。 2)语言培训 语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化 适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅要使员工掌握对方国家的语言知 识，还要使他们熟悉对方文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和 习俗等。在合资企业中，能说一口流利的对方的语言是非常重要的，即使说的不 流利，对这种语言有所了解也会对沟通大有益处。 在一汽大众公司，培养和逐步提高中方人员的德语语言能力是公司的一项重 要的人事政策。公司有定期的循环的初级、中级、高级德语培训班，任何人员报 名即可参加学习。除此之外，对刚招聘的大学生和技术人员，还提供有专门的去 名牌大学学习语言的机会，脱产半年，费用完全有公司支付。 多年的积累现在已经有了显著的效果。一般简单的技术问题中德方技术人员 不依靠翻译就可以进行交流。这样就节省了时间，也方便了双方的理解。避免了 由于语言转换造成信息丢失和变形。德方人员能说一些简单的汉语，也很有益处。 在交往中，往往一两句汉语就能活跃谈话气氛，拉近双方的感情距离。可谓是投 资少，收益大。 3)跨文化沟通及冲突处理能力的培训 这主要是针对管理人员，通过培训研讨和文化讨论的形式，组织员工探讨对 方国家文化的精髓及其对公司人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这 种培训方式可以促使员工积极探讨对方国家文化，提高他们诊断不同文化交融中 疑难问题的能力。同时可以设想各种文化冲突的情景，共同讨论解决解决方案， 通过互相学习提高冲突处理能力。 公司同样提倡从多角度了解对方的文化，认为管理层人员如果想更深入的了 解一个国家的经济文化背景，在具有充裕的时间的前提下，还可以在对方国家进 行游历和旅行，这也是一种有效的了解对方风俗和文化习惯的方式，将能够很大 的提高自己的跨文化沟通能力。2.逐步建立先进的企业文化 作为一个有着远大发展梦想的现代化企业，一汽大众目前也在着力打造自己 的企业文化。这也是一项有效的克服跨文化背景不利影响的措施。 在合资企业中，中外方之 间存在着主要以价值文化为核心的社会文化的差 异。为了公司的和谐发展，作为合资企业的公司员工要尊重和理解对方的文化， 以平等的态度交流，然后在此基础上努力找到两种文化的结合点，在企业内部逐 步建立起统一的价值观和企业文化。3.通过文化交流，让中德双方的管理者和员工对不同文 化背景下的企业思维方式、企业决策思维、企业文化理念进行相互学习，汲取优秀经验。