飞利浦:中国引擎的拉升(上)

飞利浦:中国引擎的拉升(上) 徐海涛 发布时间:2010-09-06 经过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于重新校准了航向。但随后得以轻盈穿越金融风暴，并迅速拉升出低利润区的强劲现，却有赖于中国等新兴引擎的澎湃动力——这并不奇怪，“我们是一家专为中国而打造的公司”。 飞利浦要更换“机长”了。7月8日，荷兰皇家飞利浦公司宣布任命万豪敦(Frans van Houten)为公司下任CEO，他将首先出任首席运营官(COO)，明年4月正式接任柯慈雷(Gerard Kleisterlee)。飞利浦有一个富有人情味的传统:1997年，公司为当时卸任的CEO杨?蒂默(Jan Timmer)专门设计了一个送别礼物——图腾纪念碑形书架。那么，给柯慈雷的送别礼物会是什么呢,目前看来，可能再没有“飞利浦2010年EBITA利润率超过10%”这样一个礼物更能让他感到满意的了。 3年前，当飞利浦公司总裁兼CEO柯慈雷雄心勃勃的推出“愿景2010”战略的时候，他绝料不到此后的过程将如此曲折。剧本中原拟写就的是一部豪门子弟重振家业的复兴史，不料刚刚开演就因金融风暴的到来而向一场悲剧演变。幸运的是，这出大戏的下半幕再次出现了戏剧性的转折，最终迎来的是一个富有喜庆色彩的圆满结局——7月19日，飞利浦发布的2010年第二季度财报显示，当季实现销售额62亿欧元，EBITA(息税折旧摊销前利润，相比净利润，EBITA指标能更纯粹地反映企业经营的利润水平)达到5.27亿欧元，“排除用于并购的9300万欧元费用，EBITA的数字是6.2亿欧元，等于销售额的10%”。 10%是一个极为关键的数字——在很大程度上，它是衡量飞利浦10年转型成功与否的首要财务指标。在2007年9月，飞利浦推出了全新的“愿景2010”战略，以“健康舒适、优质生活”作为公司新的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门。当然，愿景中还包括一系列必要而明确的财务目标，第一条即:“到2010 年，公司EBITA利润率达到10-11%。”——而现在，它做到了。 重上高空 “如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在的这个章节的题目就是——重新定位。”这是柯慈雷对自己飞利浦CEO生涯主题的归纳。事实上，自他2001年4月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，这样做的目的只有一个:集中资源，有重点地选择业务领域。 而推动飞利浦进行重大转型的直接动力，则是当初糟糕而危险的财务状况:2001和2002年，受全球高科技泡沫破裂所造成的经济危机影响，飞利浦分别亏损24亿元和32亿欧元，股价也从2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。而“实现转型必然会面临艰难的选择”，作为柯慈雷这话的背景之一，是他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，即使这个部门一度曾是飞利浦的第二大赢利来源。“今后只生产能让我们傲视群雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。”柯慈雷说。因此，当飞利浦曾经的7大业务部门变为5个，又于2007年底进一步精简为3个时，柯慈雷已经重塑了飞利浦未来发展的框架和方向，下一步需要做的就是朝着新目标奋力前进了。 提起飞利浦的多元化业务结构，我们有必要回顾一下历史。这家创立于1891年的公司，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管标志着它多元化发展的开端。到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸:从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱毛器它甚至还于1972创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人更为熟知的邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、Beyond、王菲等都曾是其旗下签约艺人——这样的业务结构容易使人联想起拥有哥伦比亚和米高梅电影公司的索尼。 但柯慈雷显然不愿有此类比，“我们跟索尼、三星等公司越来越不同我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。”让他如此“决绝”的原因是:飞利浦的产品线漫长但关联松散，不仅使得管理协调极为困难，而且一些易受周期性经济波动影响的业务也拖累整体业绩大起大落;更重要的是，它已经没有足够的资源去保持全线的领先。 在上一个业绩顶峰的2000年，飞利浦销售收入达到创纪录的378亿欧元，EBITA利润率达到12.1%。但随着经济大环境的恶化，飞利浦在第二年就转而深陷亏损泥潭，即便是此后经济形势转好的2003,2007年间，EBITA利润率也始终在4.3%—7.7%之间徘徊——这样的利润率“低空飞行”当然不是柯慈雷想要的 转型结果。于是，在扔掉了“辎重”、调整好航向的2008年初，飞利浦瞄准10%的利润率目标，开始满怀信心的“拉升”。 但在不远处的前方，有一场不期而至的风暴在等待着这艘改造后的“巨舰”。在柯慈雷刚上任的2001年和CEO生涯后半程的2008年，分别遭遇到两场不同的金融危机，这恰似是对柯慈雷的有意“刁难”，但也正好是对飞利浦转型效果的最好检验。2008年三季度，金融风暴带来的需求衰退开始显现，飞利浦当季销售收入同比下降了2%;第四季度，则出现了五年来的首次亏损，亏损额达15亿欧元。面对如此严峻的经济形势，飞利浦当即宣布了裁员6000人等压缩成本的计划。至于2010年10%的EBITA利润率目标，此时或许连飞利浦公司自己也感觉那似乎不过是一场“奢望”，它于当年12月4日略显尴尬的宣布:“飞利浦确定将继续贯彻‘愿景2010’所制定的策略。然而，由于受当前世界经济危机和主要市场需求减少的影响，飞利浦将无法在2010年底实现‘愿景2010’所设定的财务目标。”此时，距离确立这个目标仅仅15个月。 在那之后，飞利浦便很少再向外界提起“愿景2010”了。而柯慈雷显然并不甘心，“我预计今年依然会是艰难的一年，”他在2009年初向外界表示，“但我们会继续沿着‘愿景2010’的道路前行。”而公司此后峰回路转般的财务表现则显现了坚持的成效:2009年一季度，飞利浦的亏损额从上季的15亿欧元大幅缩减为5900万欧元，并在第二季度就实现了4400万欧元的赢利。分析师原本认为在这个经济尚未开始复苏的财季，飞利浦将至少亏损1.225亿欧元。更让分析机构连跌眼镜的是，从该季度起，飞利浦此后连续四个季度财报也都优于平均预期，EBITA利润率从2.3%、6.1%、9.1%、8.9%直到2010年二季度的“调整后的10%”，呈现出一条强劲的拉升轨迹。 因此，此刻新财报所带来的喜悦是不言而喻的。“我们特别高兴的看到，本季度经过调整后的利润率已经达到了10%的利润水平。”柯慈雷在上个月公布的财报开头说，“虽然国际市场持续疲软，经济环境依然存在着很多不确定性，我们的业绩表现却实现了持续的改善，这充分验证了我们策略的正确性和业务组合的实力。”而嗅觉灵敏的美银美林早在财报公布前一个月的6月18日，就将飞利浦的股票评级从“中性”升至“买入”，并将其目标股价从27欧元升至32欧元。他们说，相信飞利浦能够维持两位数的EBITA利润率，超出此前10%—11%的目标。 “我们的转型是否成功呢,我认为是的。”今年5月25日，柯慈雷在中共中央党校演讲时就语气肯定 地说，“在2000—2002年和2008—2009年两次全球性经济危机中，飞利浦公司截然不同的财务表现，充分体现出转型带来的生机。”在一个多月后的二季度财报中，他更加具体地指出了生机的所在，“三大业务部门无论销售额还是利润率都取得了良好的成绩，特别是在新兴市场，销售表现尤其出色。”整个2010年上半年，飞利浦全球销售增长了12%，其中以欧美为主体的“成熟市场”取得了“高个位数”增长，而以金砖四国为代表的“新兴市场”则增长了25%，“整体12%的增长，得益于新兴市场25%增长的驱动，尤其是中国和拉丁美洲”。而2010年的另一个重大变化是，从一季度起，中国已经连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。 那么，在中国到底发生了什么, 以危为机 “公司今年在中国的表现，在我看来，就是我们在过去两年所做努力的成果，而且果实将会越结越多。”孔祥辉告诉《商务周刊》。这位前摩托罗拉公司资深副总裁，于2008年2月加盟飞利浦担任执行副总裁，同年10月担任大中华区董事长。“2008年我刚接手的时候就遇到一次自1929年以来最严重的金融风暴，几乎全世界都处在一个不确定的情况之下，压力很大。”他回忆说，“但我们随后制定了两个不同的方针，短期的方针是要控制现金流、削减成本，但长期的项目我们还是要继续投入。” 这也是柯慈雷应对金融风暴思路在中国的具体体现，“我们不会牺牲自己的长期战略雄心。除了继续投资于营销和创新，我们还优先分配资源到新兴市场和高利润业务。”因此，飞利浦在2009年仍然收购了意大利咖啡机制造商喜客(Saeco)，并于当年3月在中国开出了第一家时尚家居照明体验馆，“在风暴最严重的时候，我们的医疗保健部门还在招人，别人都觉得有点奇怪。”孔祥辉说。 在飞利浦现有的3大业务部门中，医疗保健和照明是其着力强化的“高利润”业务。从2005年开始的4年里，飞利浦共进行了超过200亿欧元的收购，其中有55%用于收购各类医疗保健公司，而照明领域的收购开支则占了37%。2008年4月，飞利浦收购了中国第二大病人监护设备公司金科威。2009年11月，飞利浦在苏州投资5400万美元建立了集研发、制造、组装、采购、于一体的医疗影像中国基地。再加上2005年成立的东软飞利浦，“你可以看到，从南到北一个产品系列基本上都涵盖了，专门开发和生产符合中国市场需求的、为本地医院量身定制的产品。”孔祥辉说。 (未完待续) 《商务周刊》2010年第16期