腾讯的业务半径

圈 腾讯的业务半径 腾讯有没有核心 能力 如果有的话 , 它的核心 能力的 “ 发射功率 ”能够覆盖到它的所有“ 从核心 出发 ” 的业务吗 从业务的“ 空间结构 ” 而 言 , 所有这些业务能相互 关联且形成“ 众星参北斗 ”之势吗 从业务组合的“ 时间结构 ”而 言 , 由“ 种子产业 、 苗圃产业 、 果木产业 、枯木产业 ”形成的业务组合能相互接替 、 左右逢源吗 果木产业在成为枯木产业之前 , 能承受如此 多的种子和苗 固产业之重吗 “我 文 吴 伯几们现在的事业是什么 ‘ ” , “ 我们的事业将是什么 ” , “ 我们的事业应该是什么 ”这是德鲁克提醒企业的领导人要问的三个事关企业生死成败的 问 , 同时也是常常被很多企业认为是无关痛痒的三个问题 —前一个问题太简单 , 不值得问 第 二个问题太虚幻了 , 不屑于问 第三个问题太难了 , 懒得去问 。 对这三个问题没有感觉的企业最多的是两类 一类是新生的企业 , 一类是衰老的企业 。 前者因 为太稚嫩 , 一切 包括企业的生死 都处于混沌之 中 , 还顾不上问这样的问题 。 后者因为一 切 包括 生死 差不多已成定局 , 也许已经没有“ 未来 ”和“ 应该 ” 。 当马化腾在互联网的严冬把开价 万元腾讯卖给张朝阳时 , 他显然想不到问这三个问题 。 幸 亏张朝阳看走了眼 , 拒绝了马化腾 。 如今无论是腾讯市值 、 销售收人还是网站流量 , 都远非搜狐 一 可 比 。 最重要的是 , 腾讯以强劲的势头增 长 , 而搜孤无可扼止地走低 。 马化腾到了不得不认真地问这 三个问题的时候了 , 而张朝阳恐怕对这三个问题 已经兴味阑珊了 。 “ 原本是顺路打劫 , 谁曾想弄假成真 ”朱元璋得天下后曾这样自嘲 。 当腾讯己步入 , , 国门户网 站前三甲时 , 想必马化腾也有类似的感叹 。 已经有很多人把腾讯称为企鹅帝国了 。 就其 已有的实力 和扩张的势头而言 , 腾讯的确比任何其他中国门户网站都有“帝国气象 ” 。 正好在一年以前 , 世 纪商业评论 》在“ 新门户网站 楔形竟争力 ”的封面专题中在谈及新浪和搜狐时这样说道 “ 尽管处 在 ‘ 互联网的冬天 ’ , 这两家网站的好运气仍然多于坏运气 。 电信运营商餐桌上掉下的面包屑 让它 们吃得饱饱的 。手机短信服务这种 ‘ 飞来横福 ’ , 让它们在成功的路上更向前跨了一大步 。 它们己经 被成功牢牢裹挟 , 没有时间和心情注意正在悄悄发生着的变化 。 他们不知道也不愿意知道 , 互联网 正变得更具有互联网特性 信息巨增 , 关于信息的信息比信息本身更值钱 。他们不知道也不愿知道 , 像 这样的社会软件正在兴起 。像 这样的 软件是典型的 ‘颠覆性创新 ’ 。据克里斯腾森的观 察 , 它具有以下几个特点 、 它们是从微不足道的市场上浮现出来的 、 它们与既有产品的竞争是 潜在的 、 很少有消费者一开始就认为他们需要这样的产品和服务 。所以 , 身在主流并取得成功的 公司对这种 ‘ 破坏性创新 ’ 往往不屑一顾 。 ⋯ ⋯新浪以不菲的 代价收购了一个即时通讯软件 , 尽管花大力推广 , 但用户仍然 寥寥 。 与此同时 , 新浪也在酝酿推出自己的搜索引擎 。但时间 已经太晚了 。 他们在成功的路上被成功扣留得太久了 。 ‘ 从头 再来 ’ 的时候 , 发现市场上已经熙熙攘攘 , 人声鼎沸 。 在新一轮 的门户竞争中 , 留给它们的缝隙己经很小了 。 ” 一年后的今天 , 新浪和搜狐在新一轮门户竞争中的颓势 已经完全 显露 。 新浪在业绩明显下滑中更换 一 , 一年前 开始的业务扩张被迫终止 , 开始了“业务瘦身 ” 。 被寄予厚望的 即时通讯 和搜索 爱问 务黯淡无光 , 以传统媒体的获 取注意 力的方式炒作的“ 名人博客 ”虽然“ 火爆 ” 了一段时问 , 但终因缺乏 的基因而后劲乏力 。 如果让新浪现在的管 理团队来回答德兽克的三个问题 , 他们的也许是同一个 新浪现在的事业是什么 — “ 新闻 ” 新浪的事业将是什么一 一“ 新闻 ” 新浪的业务应该是什么 — “ 新闻 ” 。 而新浪这种 网络版新闻文摘的未来是 什么 新浪的管理团队也许仍然是 “ 不知道也不愿意知道 ” 。 现在的马化腾对这三 个问题不会 “ 不知道也不愿意知 道 ” 。 刚刚发完财报第二天 , 马化腾接受了 世纪商业评 论 》的专访 。 , 向低调的马化腾第一次相对清晰地说出腾讯的 事业是什么 、 将是于 一 么和应该是什么 。 业务多元化的问题在马 化腾看来不是 个问题 。 产品 服务 战略只能在业务战略的 背景下评判 , 正如业务战略只能在公司战略的背景 卜评判 。 公 司战略事关“ 事业 ” , 而腾讯的“ 事业 ”被界定为“在线生活 ” 。这 显然是一 个无远弗界的事业 。这也意味着腾讯将会“ 全线开 战 ” , 全球互联网产业的“ 四大天王 ” , , , 所从事的所有业务 搜索 、 门户 、 内容服务 、 电子商务 、 即时通讯 、 游戏 、 电子邮件 , 腾讯都已经涉及 。一个僻居深圳 、 以单 一 的 业务起家的小公司正在开疆辟土 , 建立虚拟世界 里的中央帝国 。最善意的评论者也会为它担心 。正如我们在历 史 一个个帝国的兴衰中看到的 , 开辟疆土是相对容易的 , 但 如果统治能力的半径达不到疆域的半径的话 , 这样的帝国难 以持久 。 腾讯有没有核心能力 如果有的话 , 它的核心能力的 “ 发射功率 ”能够覆盖到它所有“ 从核心出发 ”的业务吗 从业 务的“ 空间结构 ”而言 , 所有这些业务能相互关联且形成“ 众星 参北斗 ”之势吗 从业务组合的“ 时间结构 ”而言 , 由“ 种子产 业 、 苗圃产业 、 果木产业 、 枯木产业 ”形成的业务组合能相互接 替 、 左右逢源吗 果木产业在成为枯木产业之前 , 能承受如此 多的种子和苗圃产业之重吗 好消息是 , 在中国的互联网产业中 , 腾讯具有无与伦比的 渠道优势 。 凭着对用户具有强大锁定效应 、 能让用户形成“ 成 瘾性消费 ”的 服务 , 腾讯在渠道的发达程度和坚固程度上 是任何一家本土互联网公司无法比拟的 。所以 , 当腾讯发展新 业务的时候 , 不是 “ 水到渠成 ” , 而是 “ 水未到 , 渠先成 ” 。 以 为例 。凭着拥有同时在线数千万的 用户 , 一推 出 , 就成为一个拥有数千万用户的门户网站 , 流量直逼经营 多年的老牌门户网站 。所以 , 对腾讯来说 , 开辟新业务有时成 了为己经有的巨大资源增开一个“变现 ”的出口而已 。 仅凭这 一点 , 腾讯就拥有了别的企业无法比拟的低成本快速扩张的 可能性 。 用 的 王雷雷的话说 , 腾讯拥有如此强大的 用户群 , 干什么都容易 , “ 插根扁担都能开花 ” 。 坏消息是 , 这种肥沃的“ 用户土壤 ”毕竟只是资源 , 而不是 能力。 资源与能力的区别 , 是前者具有耗散性 、 可转移性和可 替代性 , 而后者是生产性 、 不可转移性和可再生性 。 以 用户 群为例 , 具有把 用户转移过来的潜在能力 而且这种 现象已经在发生 。 当 的用户 “ 三十以后才 一 明白” , “ 回头试想 真无趣 ” , 转向 或者颇具潜在杀伤力 一 怎么办 腾讯 如何管理好用户忠诚度 , 对于腾讯是 一 个战略性的课题 。腾讯 在推 这是一个“ 化 ”的 , 意在防止 用户在成年 以后“ 胜利大逃亡 ” 上表现平平 , 让人为腾讯多了一份担心 。 腾讯还面临着把用户忠诚度转化成客户忠诚度的问题 , 以及在进行市场占有率的保卫战的同时 , 打好单个用户的 “ 钱包占有率 ”的攻坚战 。 有 ’直达客户的渠道 , 并不意味着 你就能把什么东西都能卖给客户 。客户的钞票放在同一个钱 包里 , 但钞票之间的关联度 、 紧密度可能并不是像看上去的 那样强 —也许这一张张钱注定要付给许多不同的商家 。 最重要的是 , 腾讯能否在 日子好过 凭的是 良好的资源 的时候把基于核心资源的优势逐渐转变为基于核心能力的 优势 。做不到这一点 , 企鹅帝国很难实现长治久安 。 当业务领 域骤然增多的时候 , 各种业务如何实现“ 形散而神不散 ” , 有 无核心能力就显得格外重要 。在这一点上 , 表现得相 当引人注 目。 在搜索领域强大的核心能力 , 使得它在 开拓多个新业务时能做到形散而神聚 。 腾讯能不能成为中国 的 并不重要 , 重要的是腾讯能否像 一样拥有让 自己收放自如的核心能力 。 除经营战略和核心能力之外 , 腾讯还面临着 一 个重大的 挑战 管理能力的挑战 。在特殊的气候环境里极其幸运地 、 膨 胀性成长起来的企业 , 都会面临着心理年龄与生理年龄失 衡 , 以及技术导向与业务导向之 司冲突所带来的“ 成长的烦 恼 ” 。 一方面在“ 成年 ”之前两个创始人就让位给成熟 的管理者施密特 , 避免了公司因过多的创造性 隐含着不规 范性 导致系统紊乱 , 另一方面又以一套和文化避免因 制度化 、 正规化 、 公司和个人的成功而带来的创新和企业家 精神的衰退 , 在幼稚和衰老之间 , 找到了一条中间道路 —成熟 。 腾讯现在看上去没有劲敌 , 但其实有一个劲敌与它形影 相随 。这个劲敌就是腾讯 自己 , 如果它把握不好它的业务半 径和管理半径的话 。 粉