组织社会学

nullnull中国人民大学社会学系：于显洋第一章 组织的概念及其运行第一章 组织的概念及其运行第一节 组织社会学的研究对象 第二节 组织概念及其运转过程 第三节 我国社会组织研究状况第一章 组织的概念及其运行第一章 组织的概念及其运行 第一节 组织社会学的研究对象 一、组织社会学的研究对象 组织社会学是指对专业组织（包括企业、机关）的结构、功能及其运转规律和问题的研究。 二、组织社会学的基本任务 三、组织社会学研究的特点 四、组织社会学的意义 （1）学会整体思考问题的方法； （2）掌握实际操作技巧。 社会系统：组织分析框架 社会系统：组织分析框架 第一章 组织的概念及其运行第二节 组织的概念及其运转 一、组织的概念 正式组织是指人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。组织活动是一种整体性和结构性活动。 二、组织的运转过程 1. 资源的获得与流动 2. 组织自身的化程序（资源的实施机制） 3. 组织结构中的制度因素 三、组织与社会的关系第二节 组织的概念及其运转第三 节 我国社会组织的研究状况第一章 组织的概念及其运行一、传统组织结构的特点 二、改革开放后组织结构的分化 三、对“单位现象”的研究 1.“单位”的概念与类别 2.单位组织的特点 3.单位与国家之间的关系 4.单位成员与组织的关系 第三 节 我国社会组织的研究状况组织的系统结构组织的系统结构第一章 组织的概念及其运行组织内部结构：微观模型 组织内部结构：微观模型 典型的金字塔结构典型的金字塔结构金字塔结构金字塔结构null行动者与目标的之关系行动者与目标的之关系行动者目 标规范 价值 观念环境条件手 段一 手 段二 手 段三 手 段四 手 段五 ·····第二章 组织社会学的理论发展第二章 组织社会学的理论发展 第一节 科学管理理论 第二节 科层组织理论 第三节 人际关系理论 第四节 组织协作理论 第五节 系统理论与权变理论 第六节 制度学派理论 第七节 组织环境理论 第八节 组织经济理论第二章 组织社会学的理论发展 第一节 科学管理理论 科学管理理论试图创造出一种理性技术，以便建构那些能使组织各分支之间关系协调的结构和过程。这一理论认为如果找到确定的理性技术和方法，组织就能够更好地实现它的目标。劳动分工、等级过程与职能过程、组织结构和管理跨度。 一、科学管理理论的基本观点 1、泰罗的科学管理理论 弗里德里克·泰罗(Taylor,Frederick W.1856—1917)第二章 组织社会学的理论发展泰罗的分析   1、工人观念的错误 2、体制上的“磨洋工” 3、劳动方法不科学 泰罗的分析 泰罗管理原则 1、建立真正科学的劳动过程 2、科学挑选和渐进地培养工人 3、将挑选和训练的工人与劳动过程相结合 4、管理者与工人之间亲密和经久的合作 泰罗管理原则 2、法约尔的科学管理理论法约尔（Henri Fayol,1841-1925）是法国管理学家. 他把工业企业所从事的活动分为六类： [1]技术活动:指企业所从事的生产、制造和加工活动 [2]商业活动:指企业所从事的采购、销售和交换活动 [3]财务活动:指企业从事的资本筹集活动,以及有效 使用资本的活动。 [4]安全活动:指保护企业资产、保障企业人身安全的 种种活动 [5]会计活动:指企业的存贷盘点,资产负债表的制作 、成本核算、统计等。 [6]管理活动:指企业的,组织,命令、协调和控制2、法约尔的科学管理理论法约尔的管理原则 [1]劳动分工; [2]权力与责任; [3]纪律; [4]统一指挥 [5]统一领导 [6]个人利益服从整体利益; [7]人员的报酬 [8]集权化或非集权化 [9]等级制度 [10]秩序 [11]公平 [12]人员的稳定 [13]首创精神 [14]集体精神 二、科学管理理论的意义法约尔的管理原则 第二节 科层组织理论第二章 组织社会学的理论发展一、产生的历史背景 二、韦伯论权威的基本类型 三、韦伯科层制的基本观点 三、古德纳对科层制与现实关系的研究 阿尔文·W·古德纳（Alvin W，Gouldner）是美国社会学家。古德纳通过分析，得出科层制有三种行为方式：虚幻式、代表式和惩罚为主式。 四、科层组织理论的影响第二节 科层组织理论马克斯·韦伯的科层制 1、分工 2、等级原则 3、规章制度 4、非人格化 5、量才用人 马克斯·韦伯的科层制 第三节 人际关系理论第二章 组织社会学的理论发展第三节 人际关系理论一、人际关系理论产生的历史背景 二、人际关系理论的基本观点 所谓人际关系理论就是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产率。它研究的内容包括，人的本性和需要、行为的动机，尤其是生产中的人际关系（包括领导与工人的关系）等。其观点如下： 1.梅约和霍桑实验；2.需要与激励理论；3.群体关系模式：包括麦克雷戈（Douglas McGregor）X理论与Y理论；阿吉里斯（Chris Argyris）提出了“不成熟—成熟理论”;利克特（Rensis Likert）的雇员中心论;4.领导类型模式 三、人际关系理论的地位与影响需要理论：:美国的阿伯拉罕·马斯洛 Abraham H.Maslow，1908-1970 生理需要 安全需要自我实现需要自尊需要 需要理论：:美国的阿伯拉罕·马斯洛 Abraham H.Maslow，1908-1970 友谊需要第四节 组织协作理论一、巴纳德的组织协作理论 巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）曾多年担任美国新泽西州比尔电话公司总经理，并两次调任新泽西州救济管理局局长。第二次世界大战期间，巴纳德建立了“联合服务组织”，并管理这一机构。 巴纳德的组织定义： 组织是“将两个或两个以上的人力量和活动加以有意识的协调的系统”。经理人员从事的工作包括三方面： [1]维持组织的内部沟通 [2]为组织成员提供服务 [3]确定组织的目的和目标 第四节 组织协作理论二、弗利特的伙伴关系理论 二、弗利特的伙伴关系理论 玛丽·帕克·弗利特（Mary Parker Follett,1868-1933）出生于美国波士顿城,曾是一位哲学家、历史学家和政治学家。 弗利特的组织原则： [1]通过直接接触达成协调 [2]协调应在早期阶段进行 [3]协调是一种“交互联系” [4]协调是一个连续的过程。第五节 系统理论与权变理论第五节 系统理论与权变理论一、组织的系统理论 肯尼斯·保尔丁、罗斯·艾什比和路德维希·贝塔朗菲等人在他们对组织的研究中把复杂的技巧和一般系统论结合起来，使当今组织理论学家能在健全的组织理论中进行建设。这一学派的基础是数学、工程学和计算机科学。赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）是美国著名的政治学家和社会学家。 二、组织的权变理论 权变，通俗地讲就是随机应变，因地制宜，具体分析。权变学派的基本命题是：一个组织与其他组织的关系，以及与总环境的关系，依赖于具体情境。权变学派观点认为组织系统是由各分系统构成，他要研究的是组织与其环境之间的相互关系和各分系统内与各分系统之间的相互关系。它强调组织的多变量性，并试图了解组织在变化的条件下和在特殊环境中运行的情况。权变学派的最终目的在于提出最适宜具体情况的组织设计和管理行动。第六节 制度学派理论一、自然与有机系统 二、揭示内幕的传统 三、制度学派的新发展第六节 制度学派理论第七节 组织环境理论一、组织与环境 组织变项包括：结构、部门化、操作行为、相互关系等。 环境变项的分为七个方面： 1.稳定性与不稳定性：环境里各要素的流动率。 2.同质性与异质性：组织所面对的个人或组织所彼此相似的程度。 3.集中与分散：组织所面对的环境中的个人或组织集中与分散的程度。 4.环境容量：指组织所拥有的资源能容纳多少组织生存。 5.范围协议：指组织活动的目标、范围、功能及所需资源为其他组织共同认可的程度。 6.动乱与平静：指环境受外界活动影响的程度。 7.易变性：指组织对外界环境变迁的接纳程度。 二、一般环境与具体环境之间的关系 三、人口区位学模式第七节 组织环境理论第八节 组织经济理论一、康芒斯的交易概念 康芒斯（J·R·Commons）认为生产活动是人对自然的活动，交易活动是人与人之间的活动。两种活动构成了人类的全部经济活动。 二、科斯的交易费用概念 科斯（R. Coase）提出了交易费用的概念。认为成立企业的原因是，利用价格机制是有成本的，通过价格机制“组织”生产的最明显的成本就是所有发现相对价格的工作。随着出卖这类信息的专门人员的出现，这种成本就可能减少，但却不能消除。 三、威廉姆森的交易费用理论 威廉姆森（O.E.Wilianmson）分析了影响交易费用的两种因素，一是产品市场的环境特点——“交易要素”，包括不确定性和潜在交易对手数量。二是人性具有的两个特点，它导致交易双方常常在利益的讨价还价中争执不下以致谈判难以进行，这种“人的要素”包括有限理性和投机取巧。 第八节 组织经济理论第三章 组织分类及研究方法第三章 组织分类及研究方法第一节 一般组织的分类原则 第二节 我国社会组织的分类 第三节 组织研究的系统方法 第四节 系统方法的优点和缺点null第一节 一般组织的分类原则 一．帕森斯的的分类：帕森斯（Talcott Parsons）是以组织的功能和目标为基础进行分类的：经济生产组织、政治目标组织、整合组织和模式维持组织 二．布劳和斯克特的分类方案：彼特.布劳和W.里查德.斯科特是以组织的受惠者为基础把组织分为四类：互惠组织、服务组织、经营性组织和大众福利组织 三．埃特奥尼的分类方案：埃特奥尼（Amitai Etzioni）分类方案的基础是根据组织权力类型和组织成员的服从方式：疏远类组织、功利类组织和道德类组织 四．卡茨和卡恩的分类方案：丹尼尔.卡茨和罗伯特·卡恩也是以追求的目标和执行的功能来给组织分类：生产和经济组织、模式维持组织、适应性组织和管理或政治性组织 五、汤普逊的分类方案：詹姆士·汤普逊的分类是以组织所使用的技术为基础：长链组织、媒介组织和集约组织第二节 我国社会组织的分类 一、以产业为基础进行的分类 1.第一产业组织 2.第二产业组织 3.第三产业组织 二、以国家机构编制性质为标准的分类 1.国家机关编制的组织 2.国家事业编制组织 3.国家企业编制组织第二节 我国社会组织的分类第三节 组织研究的系统方法一、系统法的基本概念 二、组织与系统 三、组织系统的分析层次 四、系统分析的优点和缺 五、组织研究的其他方法第三节 组织研究的系统方法第二部分 组织系统的要素分析 第二部分 组织系统的要素分析 第四章 组织目标 第五章 组织结构与设计 第六章 群体与群体之间的关系 第七章 组织文化 组织作为一个系统，它的构成要素一般包括四个方面，即组织目标、组织结构与设计、组织文化和组织内的群体。它们属于组织系统的静态结构，是组织进行设计与管理的基础，也是组织能否与外在环境进行资源高效率交换的重要因素。组织经营的成功与否不在于人力和物力资源的多寡，而在于如何合理地组织已有的人力与物力资源，组织方式的差异是决定组织生存与发展的关键要素。第四章 组织目标第一节 目标分类 第二节 影响目标制定的因素 第三节 目标制定的方法与原则 第四节 目标管理的理论与实践 第五节 目标实现的评估第四章 组织目标null第一节 组织目标的性质 一、组织目标含义 组织目标在定义和实现方式上与组织成员的个人目标完全一致。组织目标就是组织努力争取达到和所希望的未来状态。它是组织开展活动的依据和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。 二、组织目标分类 主要目标、次要目标、长期目标、短期目标、平衡性目标、改进性目标、显性目标和隐性目标。 第二节 影响目标制定的因素 一、文化环境的影响 文化环境有许多种类，它通常被分为一般组织环境和具体工作环境。它们对组织目标的存在和发展有着不同程度的影响。 二、组织内部因素对目标的影响 （1）权力状况指组织的集权度。 （2）组织的资源状况。 （3）群体发展阶段对组织目标的影响。 三、组织参与者对目标的影响第二节 影响目标制定的因素第三节 目标制定的方法与原则一、目标制定的基本原则 组织目标的制定应遵循以下三项原则：互惠原则、评估原则和选择原则。 二、组织制定目标的方法 1.指令法与参与法 2.控制法与激励法 3.定性法与定量法第三节 目标制定的方法与原则第四节 目标管理的理论与实践 一、目标管理的意义 目标管理（Management by Objectives）是它指组织上下级管理人员一起制定组织的共同目标，根据预期的愿望严格规定个人的职责范围，并用这个尺度作为组织经营的指导方针和评定个人所做贡献的标准。 二、目标管理的要素与过程 1、目标管理的要素包括：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效 2、目标管理的过程:(1)明确企业组织的整体目标；(2)部门目标的制定；(3)个人目标的制定；(4)行动计划的制定与实施；(5)反馈信息过程；(6)评价目标管理 三、目标管理的优点及可能出现的问题 1.目标管理的优点；2.目标管理的问题 四、目标置换 目标置换（goal displacement）是指操作目标与组织目标出现的偏差现象。第四节 目标管理的理论与实践第五节 目标实现的评估一、有效性标准 二、效率标准 三、人道主义标准第五节 目标实现的评估第五章 组织结构与设计第五章 组织结构与设计第一节 组织结构的性质 第二节 组织结构的分化与整合 第三节 组织设计的原则与理论 第四节 组织设计的基本形式 第五节 有效结构的基本特征第一节 组织结构的性质所谓组织结构，是指组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。 一、组织结构的传统研究 二、组织结构的假设与变项 组织并非只有一种结构，还包括其他三方面内容：（1）组织成员对组织结构的认识，以及对它们自身在组织环境地位的确认和假设；（2）组织实际运转状况，它与组织图或显性组织结构有重要差别；（3）确定必要的结构形式，即为设计组织结构所必须考虑到的基本变项。 1. 组织结构的基本假设 2．组织结构变项:(1)组织规模；(2)组织的复杂性；(3)组织的形式化 三、组织结构的要素分析 组织结构的要素包括四个方面，即职位、目标、权威和角色，它们的相互关系和联系构成了组织的基本结构。第一节 组织结构的性质第二节 组织结构的分化与整合一、组织结构的水平分化与整合 1．水平分化的类型:[1]按功能分部化；[2]按程序或设备分部化；[3]按人群或服务对象分部化；[4]按地区分部化 2.水平分化的影响 3.水平分化的整合。包括四个步骤：整合前阶段、接触阶段、互动阶段和后互动阶段 二、组织结构的垂直分化与整合 1.垂直分化的前提条件 2.垂直分化的设计 3.垂直分化的功能第二节 组织结构的分化与整合第三节 组织设计的原则与理论 一、组织设计的性质 (1)组织设计的概念；(2)组织设计与结构；(3)组织设计与非正式群体;(4)组织设计与环境;(5)组织设计与组织发展 二、组织设计的原则 (1)组织设计的传统原则；(2)组织设计的动态原则（Dynamic Guidelines）；(3)组织设计的权变理论 三、组织设计的程序 (1)确定组织设计的基本方针；(2)进行职能分析和职能设计；(3)设计组织结构的框架；(4)联系方式的设计；(5)管理规范的设计；(6)人员配备和训练；(7)各类激励制度的设计；(8)反馈和修正第三节 组织设计的原则与理论第四节 组织设计的基本形式 一、直线式职能制结构 直线式职能制结构是企业管理机构的基本组织形式。它以直线制为基础，在各级生产管理者之下设置相应的职能部门从事专业管理。 二、矩阵组织结构形式 矩阵组织结构是把那些按职能划分的部门和产品、或按工程项目和服务项目划分的小组结合成一个矩阵，称之为矩阵结构。 三、事业部制组织形式 事业部制组织是把企业的生产经营活动按照产品种类和地区分成若干个事业部。事业部是一个相对独立的生产经营单位，有自己的产品和市场，实行独立核算。事业部设有相应的职能部门，有直接提供利润的职能,是总公司控制下的利润中心,由事业部组织产品或地区的生产、销售、采购等全部活动。第四节 组织设计的基本形式一、直线式职能制结构厂 长职能部门车间 主任车间 主任职能部门工 人工 人工 人工 人一、直线式职能制结构班组长班组长班组长班组长车间 主任车间 主任工 人工 人工 人工 人车间 主任车间 主任工 人工 人工 人工 人车间 主任车间 主任工 人工 人工 人工 人重庆小天鹅直线职能制（ 2000）小天鹅集团正式成立专业从事特许事业人员：7名重庆小天鹅直线职能制（ 2000）重庆小天鹅餐饮公司组织图专业从事特许事业人员：总部57名，支持小组40名连锁公司持续发展重庆小天鹅餐饮公司组织图二、矩阵组织结构形式----工程矩阵表现直线-职能关系 表现规划-目标关系 表示执行人员（受双重领导）二、矩阵组织结构形式----工程矩阵二、矩阵组织结构形式----产品矩阵表现直线-职能关系 表现规划-目标关系 表示执行人员（受双重领导）二、矩阵组织结构形式----产品矩阵二、矩阵组织结构形式----项目矩阵表现直线-职能关系 表现规划-目标关系 表示执行人员（受双重领导）二、矩阵组织结构形式----项目矩阵三、事业部制组织形式三、事业部制组织形式2002年迪欧公司组织架构图2002年迪欧公司组织架构图迪欧（上岛）咖啡公司 木村食品公司 物流储运 生产加工 上海迪欧咖啡食品有限公司 江苏分公司 广东分公司 典冠设计公司 区域管理 加盟行政 人事培训 室内设计 工程采购 施工营建 监理验收 苏州上岛咖啡食品有限公司 公司总部 加盟部 企划资讯部 人事行政部 财务部 背景说明： 1、01年在上海成立“上海迪欧咖啡食品有限公司”，02年1月在上海青浦开设第一家迪欧分店，02年底共有门店14家，主要管理工作在苏州，与上岛系统同步。主要分布在上海、江苏、浙江、广东、山东的10个城市。 2、02年8月在广东深圳成立广东分公司。      2003年迪欧公司组织架构图2003年迪欧公司组织架构图 迪欧咖啡公司 木村食品公司 采购部 物流储运 品控管理 生产加工 上海迪欧餐饮有限公司 华东营运中心 华南营运中心 华北营运中心 典冠设计公司 区域管理 加盟行政部 人事培训部 物流仓储部 区域管理 各营运店 区域管理 各营运店 室内设计 工程采购 施工营建 监理验收 管理总部 人事培训部 财务管理 资讯管理 企划宣传部 加盟行政部 背景说明： 1、2003年注册了“上海迪欧餐饮有限公司，03年主要业务在迪欧，增加了辽宁、广西、安徽三个省里的5个城市，03年底门店发展到50家。 2、2003年4月在山东成立山东分公司。nullnull第五节 有效结构的基本特征第五章 组织结构与设计一、结构要有效率与效能 二、结构要具备创新能力 三、结构要具备灵活性和适应性 四、结构要有利于人力资源的发挥与发展 五、结构要便于整合与协调第五节 有效结构的基本特征第六章 群体与群体之间的关系第六章 群体与群体之间的关系第一节 群体概述 第二节 群体结构 第三节 群体之间的关系 第四节 组织内的非正式群体 第一节 群体概述一、群体涵义 1、群体概念：群体是指为实现共同目标的两个以上保持持续性相互依赖、相互作用的个人组成的社会单位。 2.群体形成的原因 (1)从组织角度看，群体形成的基础是共同的工作任务；(2)从个人角度看，促成群体的原因，一是物质利益的因素，二是社会心理因素。 二、群体类型 三种类型：功能型群体、项目型群体和兴趣－友谊型群体. 三、群体的发展阶段 形成阶段——内部协调阶段——发展壮大阶段——成熟阶段 四、影响群体关系行为的因素 １.影响群体行为的个人因素 2.影响群体行为的环境因素 3.人员构成 4.工作任务性质第一节 群体概述群体发展阶段图群体发展阶段图第二节 群体结构一、群体结构的构成 1．地位构成 2．角色结构 3．群体规范 4．责任与权力 二、群体结构的评价 1．实现目标的能力 2．群体凝聚力第二节 群体结构第三节 群体之间的关系一、群体关系的制约因素 1.任务确定性 2.目标差异性 3.相互依赖性 二、群体关系的协调手段 规章制度、统一领导、规划、联络人员、特别委员会和常设委员会 三、群体间冲突的原因 1.扩大自身的影响力 2.提高群体的综合地位 3.增加资源的份额 四、冲突后果及其处理方法 1.群体内的变化 2.群体间关系的变化第三节 群体之间的关系群体关系的制约因素群体关系的制约因素第四节 组织内的非正式群体 一、 非正式群体及其产生 1.非正式群体:由一定数量的个人经过长期的相互作用所形成的社会团体。 2.非正式群体的产生 3.与非正式群体相关的问题 二、群体现象分析 行为层次——感情层次——规范层次——目标层次——价值层次 三、非正式群体的功能 1.非正式群体对工人的意义 2.非正式群体对管理者的意义 3.非正式群体的消极作用 4.管理者与非正式群体之关系 [1]承认其存在的必然性；[2]影响它的发展方向第四节 组织内的非正式群体第七章 组织文化第一节 组织文化的性质 第二节 组织文化的研究方法 第三节 组织文化的调查与实施第七章 组织文化第一节 组织文化的性质一、组织文化的概念 组织文化是社会文化的一形式，是组织的客观存在的一部分。组织文化（organizational culture）是指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程中所形成的共同价值观体系，它包括组织成员共有的人生观、思想意识、价值观念、假想、信念、期望、态度和行为准则的总和。 第一节 组织文化的性质二 、组织文化形成的基础1.组织与环境的关系 2.现实与真理的本质 3.人性的本质 4.人类活动的本质 5.人类关系的本质二 、组织文化形成的基础一、组织文化形成的基础 1.组织与环境的关系 人类对自然所持的基本态度。关键领导者可能认为人是受自然支配或屈服于自然的，或协调一致的、或能在自然中找到适当的位置。 一、组织文化形成的基础2、现实与真理的本质2、现实与真理的本质 组织中存在着一些语言和行为上的法则来规定什么是现实的，什么是不现实的；真理是如何确定的，空间的基本观念是有限的还是无限的；时间的基本观念是直线的还是循环的，单一的还是多期的；财产的基本观念是共有的还是个人私有的等。 3、人性的本质 “人”的含义是什么？有那些内在特征和根本特征？人性善还是人性恶？还是不善不恶？人是完美无缺吗？ 3、人性的本质4、人类活动的本质 什么是人类应该做的正确事情？应该是积极主动的还是消极被动的？自我发展的？宿命的？或是其他什么的？什么是工作？什么是玩耍？4、人类活动的本质5、人类关系的本质5、人类关系的本质 什么是人们之间相互关系的“正确”方式？依靠权力还是靠友爱？生活是和谐的，还是竞争的？是独立的还是群体协作的？人际之间的关系是靠传统的世袭权威维持，还是靠法律维持？还是靠个人崇拜？ 三、组织文化的发展阶段与层次1．创建阶段 2．群体认同阶段 3．共同价值观的形成 4．共同价值观的普遍化 三、组织文化的发展阶段与层次组织文化的发展阶段 创建人建立新公司的构思 组织文化的发展阶段 组织文化发展的层次 可见但难以确定较为可知认定/不可见/从不知觉 组织文化发展的层次 文物与创作基本假定价值 四、组织文化的类型1．学院型组织文化 2．俱乐部型组织文化 3．棒球队型组织文化 4．堡垒型组织文化四、组织文化的类型文化类型 美国学者杰弗里·桑南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）把组织文化划分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。文化类型1、学院型组织文化 学院型组织文化是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。日本的许多公司都属于这种类型，美国的IBM公司、可口可乐、宝洁、通用汽车等也都属于这种类型。 1、学院型组织文化2、俱乐部型组织文化 组织成员的资力、年龄和经验等都是至关重要的因素。它们非常重视成员的适应、忠诚和承诺。与学院型相反，俱乐部型注重把员工的技能培养成通才型，而不是走专业化道路。如贝尔公司、德尔塔航空公司、联合包裹服务公司、政府机构和军队等等。 2、俱乐部型组织文化3、棒球队型组织文化 通常是冒险家和创新者的天堂。公司根据员工贡献的多寡给付报酬。由于他们对工作成绩突出的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，就使员工努力拼命工作。一般来说，在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域内的组织较适合于棒球队型的组织文化。 3、棒球队型组织文化4、堡垒型组织文化 它们可能曾经是学院型、俱乐部型或棒球队型的组织文化，但是在困难时期衰落了，当前正处于保存自己依然存在的财产。这种组织文化明显是安全保障不足。它比较适合于那些喜欢流动并富有挑战性的人才，这类组织文化一般适合大型零售商店、林业产品公司及天然气探测公司等。 4、堡垒型组织文化null五、组织文化的功能外部功能内部功能2、功能性质角度1、构成第二节 组织文化的研究方法一、组织文化的研究步骤 二、组织文化的研究方法 1．访问调查方法 2．二次分析法 3．小组讨论法第二节 组织文化的研究方法序列式经理人：◆一次做一件事情。时间是有形的，可以分割的。 ◆专注在工作上。 ◆强调守时，按照时间表作息。 ◆习惯面对一连串短期关系，没有适应上的困难。 ◆以个人任期考虑事情，重视个人任期内的业绩。 ◆时间代表威胁，匆忙、无情而昂贵，必须善加把握。 ◆参加土事件依发生先后顺序逐件解决。 ◆理性至上、逻辑至上，有果比有因，因果关系是直接的。 ◆产品随着时间逐渐成熟。新奇的产品利润高，大路货将逐渐被淘汰。 序列式经理人：同步化经理人：◆同时进行很多事。时间是无形的，弹性的。 ◆内容分心，愿意被干扰。 ◆虽然也守时，但在时间运用上较有弹性，强大让事情的处理告已段落。 ◆习惯终身的长期关系，定期重新认识，再出发。 ◆以前后任的连续性来考虑事情，重视更好的未来。 ◆时间是好朋友，新的时间不断在身边出现。 ◆透过仔细协调的过程，同时解决一组冲突。 ◆认为同时兼顾许多目标是合理的。 ◆随着时间的流失，产品会自我更新。产品的基因会赋予后代产品新的生命 同步化经理人：第三节 组织文化的调查与实施一、组织文化的基本变项 1、组织文化的内容 2、组织文化的疆界 3、组织文化与其它文化的关系 二、组织文化形成的基础 1.企业文化；；2.纵向文化；3.横向文化；4.单位次文化；5.泛组织文化；6. 工业次文化 三、文化渗透 四、跨文化管理 第三节 组织文化的调查与实施三、文化渗透现象三、文化渗透现象 组织文化是否被贯彻应从如下三个方面去考察：一是社会方面，指文化的空间、阶层及普遍影响；二是心理方面，指同一文化人对其共同意义的解释是否统一、一贯，或是具有不同的解释？等等。三是历史方面，指所形成的这种文化的长期性和稳定性。四、跨文化现象四、跨文化现象 跨文化管理就是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、博采众长、不断创新和自成一家。步骤包括： （1）识别文化差异 （2）敏感性训练 （3）共同观念和公司文化null中国式管理的的三大观念支柱 中国式管理强调变动性，或者说是弹性。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用价值，超越了文化与传统。由于不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理难以适应，西方也不断出现了弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。 中国式管理的第一个观念支柱——“太极思想”。太极是一种自然流行的状态。大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流行。太极思想的关键在于，认为事情本来就是这样，然后以怎么样都好的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作，过分紧张反而不利于发挥。 中国式管理的第二个观念支柱——“把二看成三”。受西方的影响，现代人思维喜欢二分法，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个完全是法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。西方学术界有一种说法，“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种“必要的罪恶”，二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，真理往往不在二者之一。中国人擅长把二看成三，以“二合一”来代替“二选一”。 中国式管理的第三个观念支柱——“中庸”，中庸即是合理。许多人把中庸之道理解错了，认为是一条道走中间，不敢偏左也不敢右。其实，中庸之道不是走中间路线也不是不走极端。中庸是该走极端就走极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。朱子说：“无一事不合理，才是中庸”。我认为中庸之道应当更名为“合理主义”，这样它的真正用意才清晰。 顺应中国人性 中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍为不留意，就会“差之毫厘，失之千里”，走上偏差的途径。 一、和谐绝非讨好。 一般人的错觉，总以为“中国人喜欢被讨好”，只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢源，什么事都办得通。其实，中国人最不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：他为什么对我这么好？因而怀疑他究竟安的是什么心。以致“心里好笑”，处处加以防备。中国人喜欢和谐，用和谐的途径来解决问题。和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因为和谐绝对不是讨好。 顺应中国人性 null 二 、看开而非看破。 看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心理明白；但在未破之前，仍旧把它当作真的。等不等得到、获不获得成，根本无所谓，却能够“当一天和尚撞一天钟”，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国人主张“尽人事以听天命”，便是看开的表现。任何人看不开，就会只许成功不许失败，苦恼多于欢欣。人生不如意事十常八九，哪里受得了？人既不可以“看破”，一旦“看破”了便无所争，失去竞争的原动力；但又不能“看不开”，否则只许成功不许失败，遇挫折就陷入僵局，依然通不过。看开而不看破，乃是“不争之争”的最佳原则。 null 三、圆通绝非圆滑。 “圆通”和“圆滑”在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地“推、拖、拉”。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最后没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。中国人非推、拖、拉不可，如果一味认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神人化的地步，才是真正的圆通。null 四、尊重而不盲从。 例子：我经常向总经理们提出这样的问题：“如果您讲什么，干部们总是百依百顺，您觉得怎么样？”他们几乎没有例外地表示：“不好，这样不好。”追问原因，则会得到同样的答案：“我迟早会被这些人害死！”如是又问这些总经理：“如果您讲什么，干部老是有意见，您觉得怎么样？”他们则会回答说：“那怎么行，存心要捣蛋，那还得了。” 总经理最欣赏也最放心的干部，是那些应该听话的时候听话而不应该听话的时候不听话，也就是听话听得合理的干部。部属有所听有所不听，才能得到上司的信任与赏识。“有所听”是作用；“有所不听”则是根本。我们深深懂得“本立而道生”，因此更应该切实把握“根本”的“有所不听”，而不是处处留神“作用”的“有所听”。着重“有所听”，就很容易落入唯唯诺诺的歧途。因为存心听话，就很难把握做到“如果不合理，便不要听”的地步。时时以“有所不听”为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所听，才能够确保“听得恰到好处”的良好品质。 null 中国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为“奴才”。中国人最重视的，是“有所听有所不听”的人，亦即尊重他人的意见却不会盲目顺从。尊重不一定是口服心服，它代表“你对我好，我没有理由不对你好”，以及“你尊重我，我当然也尊重你”的“交互”心态。中国人相信“敬人者人恒敬之”，便是此理。 中国人和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、尊重而不盲从，是一种视情境调整对策，即中庸主义。“中庸”绝不是（A+B）÷2,绝不是马马虎虎，“中庸”追求的是“合理”。而对于中国式管理来说，要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。这样才能不走极端，可以随机应变，因时制宜。 在管理中要明白“圆满高于是非，做对未必就好”。整体之内，各个构成分子之间隔相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何化除相克、减少相克，而发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是管理之大道。第三部分 组织系统的运行过程 第三部分 组织系统的运行过程 组织设计的最终目的是看它能否正常运转。在上一部分中讨论了组织的构成要素，组织结构是组织设计的结果或基础，这种被设计出来的结构是否合理有效，能否正常运转主要取决于本部分所讨论的四个问题。它们是检验结构设计的重要指标。只有这四个过程运转良好，才能证明结构设计的合理有效，否则就要进行再设计或局部修正。 第八章 权力与冲突 第九章 组织的决策过程 第十章 组织的沟通过程 第十一章 组织的领导过程第八章 权力与冲突第八章 权力与冲突第一节 组织权力概述 一、权力的意义 组织权力是指在特定情境的相互作用的体系中，作用者按照自己的意图成功地影响作用对象的能力。 二、权力的相关概念 （1）影响;（2）权威;（3）职权 三、权力的类型 1.强制权;2.奖酬权;3.法定权;4.专家权 5.关联权;6.信息权;7.职能权第二节 权力的制约因素及影响第二节 权力的制约因素及影响一、权力的制约因素 1.环境的确定性 2.资源的替代性 3.任务的中心性二、权力的影响1、顺从行为 顺从是指在互动双方意见不一致的情况下，作用对象出于对作用者的回报而依照作用者的意志行事。顺从行为有四种类型：全面顺从、行为服从、态度服从和态度教化 顺从需要具备的条件： （1）作用者必须让作用对象知道他控制着某种涉及对方的资源。 （2）作用者必须能够监督作用对象的行为，而且让后者知道。 （3）作用者必须有能力对作用对象的行为进行评估， （4）双方的资源交换。二、权力的影响2、一致行为 一致行为是指作用对象受作用者的吸引，出于建立、维持或增进相互之间良好关系的期望而自愿按照作用者的意志行事。 一致行为产生和维持应具备三个条件： （1）作用者本人应具备一些独特的人格魅力。 （2）作用对象在内心情感上为上述特征所吸引。 （3）一致行为的结果必须有助于巩固和发展他们之间的关系。 2、一致行为3、内化行为 内化是指作用对象出于自身的内在信仰和价值标准，在自己认为正确的行动方式范围内，接受作用者的影响，依照其意图行事。 内化行动的产生需要具备三个条件： （1）指令的来源要符合组织内部的法定程序。 （2）指令的内容必须与作用者承担的组织职能相关。 （3）指令要与作用对象的价值观念相吻合，要被视为正当的指令3、内化行为第三节 冲突类型与原因 一、组织冲突的意义 组织冲突是指相互作用的各方由于价值体系的差异，或在稀有资源的分配过程中的矛盾，所引起的对立或斗争，其目的在于给对方造成破坏和伤害。 二、组织冲突的类型 1.个人内冲突、个人间与超个人冲突；2.手段性与目的性冲突； 3.基础性与非基础性冲突。 三、组织冲突的原因 1.目标上的差异性;2.行为期待的差异性;价值资源分配上的差异性 第三节 冲突类型与原因第四节 冲突的影响与解决方法第四节 冲突的影响与解决方法一、冲突观念的变迁 1.冲突的传统观点 2.冲突的人际关系观点 3.冲突的相互作用观点 二、冲突类型的影响 1.正功能的冲突类型 2.负功能的冲突类型 三、冲突的控制途径 四、冲突的解决方法 null经权之道 安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个经权之道。 一、经权法则： 《易经》中有四个字，是管理的要则：即时、位、中、应。“时”指时机。管理者推行管理，应选择好做事情的时机。操之过急，欲速则不达；出手迟缓，又贻误战机。“位”指身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。“中”则是合理，所作所为要合情合理。“应”指反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整。 要达到这个目标，就要在施行管理中体现经权法则： 取经用宏——牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。在管理中安人的目标不变，企业原则不变，有了这些“不变”，才能应付“万变”的现象。 折衷致当——面对变化，折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。 因时制宜——时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。 平常要按照常规做事，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。 在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。经权都是动态的，必须平日多多默契。中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。 二、守经达权： 授权的前提，就要使部属行外圆守内方。方就是指基本原则，是不可变的部分。圆则是指应该有弹性的部分。权的后面为什么常要一个“限”字，就是“权限”，这说明权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，才斟酌去改变；如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。 主管确立目标、标准，就应该让部属自由去衡量他应该怎么做。要给部属适当的权限，让其尽量发挥自己的能力。具体步骤是： 传经——主管要把基本要求让部属知道得很清楚，规定要详细说明才灌输到部属的脑子里，告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。 授权——让部属知道“权不离经”，不至“离经叛道”之后，就要让他授权范围把握变通，创造性地开展工作。 检查——之后，主管要做的就是看部属是否做到了，做得好就奖励他；做得不好要规劝他，辅导他。 null三、用权之道： 权不离经。变不能无所顾忌，超越了经。企业的宗旨、原则、核心文化就是企业的经，对待经必须很慎重。如果一直在变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的。变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不离其宗，千变万化不离目标。 权不损人。任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。权不损人才能普遍获得支持；权而损人，受害人就会阻挠。企业内凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。取得协调之后，上司行令，部属自然会顺利执行。实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。 权不多用。权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变。权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。权多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。 四、经权配合： 管理既需要制度化，又需要求新求变。求新求变，怎样维持制度？一切讲制度，那又怎样求新求变？解决这些问题就在于经权的巧妙配合。 管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管；当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴；完全不管，他就会乱来。但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境的变化，而达到目标。 中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他又说东。中国五千年的资料非常丰富，随手一抓就是一大把理由。道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。”null中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？”如果说他的错的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说：“好好好，我错了难道你就没有错？”（我难看，也让你难看）。如果说他错了的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。 不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。所以，要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化。中国式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，就会两败俱伤。 所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用主观来认定。主管说了就合理？那样训练出来的员工会有勇无谋。老板说了就合理？太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。专家说了就合理？专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。员工说了就合理？员工的要求无止境，永远不会完全满意。 因此，合理应该是客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩效评估，绩效评估要包括三个基本因素：一是评估的基准；二是责任的归属；三是责任落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。 中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑，总是这样就会比较合理。任何事物都有先天的矛盾性，阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。中国式管理，可以用“关心、休谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。管理者将心比心，要把握四个原则：凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做；凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做；对别人有害，而对自己有利的事情，最好不做；损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。 第九章 组织的决策过程 第一节 决策行为的性质 第二节 组织决策的程序 第三节 影响决策行为的因素 第四节 决策行为理论 第五节 组织决策的方法和技术第九章 组织的决策过程第一节 决策的性质一、决策概念 决策就是组织（如企业）为了实现某一特定目标，从两个或两个以上的备选方案中选取一个满意的方案，并付诸实施的过程。 二、决策类型 1.按决策的性质可以分为战略决策、管理决策和业务决策。 2.按决策的领导层次可分为高层决策、中层决策和基层决策。 3.按时间的长短可分为长期决策和短期决策。 4.按决策问题出现的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策， 5.按决策模式可分为纯理性模式和有限理性模式 第一节 决策的性质第二节 组织决策的程序 一、判明问题和目标 二、收集和处理有关信息 三、方案的制定和选择 四、决策方案的实施和评价第二节 组织决策的程序第三节 影响个人决策因素一、对问题的感知 二、能力和知识 三、个人价值观 四、个人信仰和信念第三节 影响个人决策因素第四节 群体决策 一、群体决策的优点 1．集中知识和信息；2．相互启发，相互弥补； 3．开放性；4．有效性； 5．稳妥性和效率。 二、群体决策的问题 1.反应较慢；2团体偏移；3遵从压力； 4矛盾和对抗；5先决策结论；6主观概率第四节 群体决策第五节 组织决策的方法和技术 一、头脑风暴法 头脑风暴法就是在决策环境中，对决策参与者不加任何限制、让头脑中的各种想法都能表达出来，从而形成科学决策的过程。 二、列单法 列单法是指在决策会议讨论之前，每位参与者先提出自己的方案，或对已有方案进行评论，然后再集中讨论每个提案，进而形成科学决策的过程。 三、德尔菲法 德尔菲法的目的是为了避免面对面的讨论所造成的不利影响。 四、决策树 决策树是把各种决策方案及出现结果的可能性进行分组排列，然后确定最佳方案的决策过程。 五、定量辅助方法 目前有四种方法：线性规划、排队论、博弈论和概率论。第五节 组织决策的方法和技术 第十章 组织的沟通过程第十章 组织的沟通过程第一节 沟通的性质与功能 第二节 沟通的类型和影响 第三节 沟通的问题 第四节 有效沟通的条件 （一）招募加盟商的问题1、招募成功率为何不高？ 2、选择时判断不准确，加盟前后为何判若两人？ 3、如何对加盟商进行资信评估？ 4、如何帮助加盟商选址进行选址？ 5、如何准备、如何启动招募？ 6、媒体或其他宣传平台如何选择？（一）招募加盟商的问题（二）特许双方沟通方面的问题1、加盟商执行统一品质标准、管理规范方面不按规定办 事 ,不履行 2、诚信问题，沟通不够 3、信息平台导致负面信息也快速传播，即加盟商通 过此平台发布信息。如何避免 4、如何对外地加盟商培训，如何管理外地加盟商 5、加盟商素质不同，如何分别管理 6、如何提高加盟商造血功能，如何提高其创新能力（二）特许双方沟通方面的问题（三）特许双方产生纠纷的种类1、拖欠货款，如何合理的收取各项费用 2、私自转让店铺 3、合同期满后另起炉灶 4、私自进货，如何做到统一配送 5、合同期满后摘牌难 （三）特许双方产生纠纷的种类（四）其他问题1、费用结构，应分为哪几部分？ 2、如何建立危机处理机制？ 3、如何具体处理违规加盟商？（四）其他问题第一节 组织沟通的性质与功能 一、组织沟通的含义 所谓沟通是指人与人之间传递信息、指令、思想或观念的过程。 二、组织沟通的过程 1.创造有价值的信息 2.信息的编码过程 3.选择传送媒介 4.接收者通过某种渠道接收到信息 5.解码过程 三、组织沟通的功能 1．沟通是制定正确决策的基础 2．沟通是有效控制的手段 3．沟通能够促进良好的人际关系 4．沟通加强内外关系相互协调第一节 组织沟通的性质与功能 组织的沟通过程组织的沟通过程发送与情绪相关的色彩会影响沟通实际效果与情绪相关的色彩会影响沟通实际效果第二节 组织沟通的类型 一、正式沟通与非正式沟通 1.正式