江淮专用车

nullnull“聚焦战略重点”工作梳理情况汇报 江淮专用车 2012-5-16null 一、2011年度、2012年1-4月份业绩经营类指标完成情况 二、截止2012年4月底“十二五”战略目标及举措落实情况 三、存在的主要问题 四、“十二五”战略调整思路和安排 一、2011年度业绩合同KPI指标完成情况一、2011年度业绩合同KPI指标完成情况一、2012年度1-4月份业绩合同KPI指标完成情况一、2012年度1-4月份业绩合同KPI指标完成情况null 一、2011年度、2012年1-4月份业绩合同完成情况 二、截止2012年4月底“十二五”战略目标及举措落实情况 三、存在的主要问题 四、“十二五”战略调整思路和计划安排 二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况1.工程车二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况2.改装车二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况2.改装车二、战略目标及战略举措完成情况二、战略目标及战略举措完成情况1.组织结构优化 1. 2011年3月，为适应公司发展需要，对现有的组织结构进行了调整并及时 对相关单位职能职责进行了调整： 1）成立供应商管理办公室，负责公司供应商管理工作； 2）撤销党委工作部，成立党群工作部； 3）人力资源部下设保卫科，负责公司治安保卫工作； 4）成立国际业务科，负责外事、进出口贸易工作。 1.2 2011年7月，根据公司发展需要，为合理配置内部资源，优化内部 管控流程，提升市场响应速度与效率，公司成立了工程车、改装车两个 事业部，在授权范围内以利润控制为中心独立运作。 1.3为更好适应公司组织机构的变革，有效发挥对事业部“充分授权，分级 管理；全面预算，重点管控”的管控模式，公司对原有管控体系进行梳理， 修订了公司事业部的事权划分，进一步明晰公司与事业部的事权划分，赋予 事业部充分的权限，实施分级管理。 二、战略目标及战略举措落实情况2.营销方面 2.1渠道建设方面 工程车方面： 2011年有效运营网点141家，2012年1-4月份新建网点21家，清理无效网 点9家，计划在2012年底运营网点达到180家： 1）重点区域 精耕细作：安徽、江苏、浙江、福建、广东，实现“一级布局合理、二级覆盖到县”； 2）弱势区域 立稳脚跟：河南、湖南、湖北、江西，开发中心市场，制定低效网点专项培育计划，提升网点运营质量，树立标杆网点，逐步实现地级市覆盖； 3）拓展区域 实现突破：山东、河北、东北、京津，借力竞品渠道资源，完成核心区域或中心市场网点建设。广西、云南，利用JAC品牌优势，建立区域标杆网点，以点带面。二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况改装车方面： 2011年轻卡改装车经销商21家、重卡搅拌车经销商14家，共计35家； 2012年1-4月清理无效网点，重新签约经销商计50家； 计划在2012年底运营 网点达到60家. 1）建网原则：依托江汽股份营销网络，签订上装经销协议。 机构设置：全国设安徽、华东、华南、华北4大营销区域 。 渠道管理：划分片区、经理负责、专人驻点、责任到人 。 2）核心市场：安徽 重点市场：江苏、浙江、上海、河南 拓展市场：华南（两湖、云贵川渝、粤桂闽赣） 潜在市场：华北、西北、东北。 二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况2.2服务网点建设 工程车方面： 2012年计划建设服务网点25家，1-4月份实际完成14家: 1）紧跟销售网络建设步伐，服务网点与销售网点同步建设； 2）按照“修得好，修得快，客户满意”的原则规划和建设服网点； 3）根据《服务政策》，升级现有服务网点； 4）全力推行营销服务一体化及VI形象建设，提升服务质量，提高服务满意度。 改装车方面： 2012年计划建设服务网点20家，1-4月份实际完成23家。 二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况3.供应链体系优化 工程车方面： 1）前期拟开发的车架（合肥常青）、车桥（合肥美桥、安凯车桥）等供方 方面，均已完成开发项目，且根据市场质量及供方能力，淘汰部分现供方 如车桥供方龙岩万腾，湖北八一由于自身业务发展，主动提出退出供货。 2）举升系统供方开发，除东风机械外，另外2家拟开发供方由于不能满足我 公司对采购成本控制的要求，所以未能开发完成。且虽然东风机械在成本上 能够满足我公司需要，但质量却相对存在较大缺陷，在2011年下半年已被停 供，2012年恢复部分供货。后期将继续寻找有潜力的供方进行开发，同时对 现有供方进行筛选，淘汰部分无优势供方。二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况3）货箱方面，完成开发合肥迈腾、合肥旭日等货箱供方，泰新机械和仁青 机械由于自身原因，均已退出供货。由于现阶段货箱散件及整箱供方较多， 我公司产量及销售基数小，各供方供货数量及供货额均较小，无法满足其自 身发展需要，对长期合作存在隐患。因此，货箱供方整合刻不容缓，大力整 合供方，提高供货数量及供货额，扶持发展优秀供应商，满足其自身发展需 要，提高其抗风险能力，能够有效规避我公司在旺季时货箱产能缺陷。 4）2011年我公司收回驾驶室内饰件装配工作，由我公司自制。但在内饰件 供方较多，且很多同类产品分布在不同供方中供货，降低了供方的供货积极 性，提高了我公司的采购成本，需对于内饰件供方进行充分的整合，并扶持 发展优势供应商。二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况 改装车方面： 由于现阶段改装车总量较小，未能形成规模效应，大部分零件需零星采 购，贸易商较多，成本无法控制。对此，需整合贸易商，直接从生产企业采 购零部件，对于数量小，无法直接从生产企业采购的零部件，由1~2家贸易商 集中供货，减少其他无效贸易商，降低采购成本，提高产品竞争力。二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况4.技术研发及产品规划 4.1技术中心组织结构建设 二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况现有产品型谱：二、战略目标及战略举措落实情况4.2针对前期市场调研模版在使用过程中出现的情况进一步作了修订，使市 场调研报告更明确了需输出的内容。 4.3建立高效快捷的新品开发体制 根据“十二五”发展需求及流程在实际运行中出现的问题，对公司新品 开发体制进行了重新梳理，修订了《设计和开发程序文件》、《产品立项管 理办法》、《产品策划管理办法》、《产品属性定义及设计阶段主要输入/ 出管理办法》、《新产品开发试制管理办法》、《产品设计评审管理办法》 、《产品切换件管理办法》、《产品工艺性审查制度》、《工艺验证管理办 法》等相关制度，规范了公司新产品开发流程，更适应公司“十二五”期间 的快速发展。二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况4.4加快新品研发和产品市场化速度 专用车公司针对不同类别车型的不同情况，成立了技术支持部与技术保障 部，分别负责工程车、改装车改进型新产品的开发。同时，针对工程车新品 研发，技术中心进一步从制度上规范了改进型产品的开发流程，重新规范了 《新产品开发需求报告》，整合了市场调研、可行性分析、立项建议等步 骤，加快了改进型产品的开发速度。针对改装车的特点，技术中心从制度上 对改装车产品属性重新划分，统一了原基本型和变型产品的开发流程，保留 基本型和改进型产品属性，并在改进型产品开发中针对不同客户的不同需 求，采用合同评审的方式进行，在保证设计品质的情况下，缩短了改装车新 品研发流程。 2011年7月技术中心成立了CAE分析室，进一步提升了设计的分析和验证能 力。二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况4.5技术设计手段规划等 1）导入虚拟验证CAE软件，三维制图、PDM相关工作也在开展中； 2）建立了电器耐久性试验台架等设施，进一步提高公司电器耐久性的验证 能力。并针对重卡自卸车推进轻量化改进工作，取得显著的成效； 3）引入UG、Hypermesh、CAE、Adamas等三维设计分析软件，并具备了一定 的三维设计及虚拟验证能力； 4）开展与供应商联合开发的机制，要求在方案评审中邀请相关的供应商参 加，及时了解市场畅销品种的前沿技术。 二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况5.品质控制与提升 5.1按轻卡持续开展工程车驾驶室达标工作； 5.2强化过程控制，持续推进Audit评审： 1）规范开展多级Audit评审，强化整改效果验证，对一、二级Audit评 审问题整改整理，进行专项验证评价 ； 2）定期对照实物标准对生产的驾驶室壳体进行Audit评审，驾驶室内饰 件进行分阶段品质提升。 5.3发挥体系管理功能，更加深入的开展体系达标工作，运用专审、体系 诊断及借用外部资源等多种方法，提升对体系质量的管控能力； 5.4建立各主要零部件性能检测标准，全面深入开展外购件性能检测、达 标工作，尤其对外购件表面的涂装质量、锈蚀控制作为重点达标项目实施 开展，全面提升外购件产品的实物质量； 5.5强化市场措施落实，降低市场损失： 1）规范二方审核开展及效果验证工作，建立效果验证档案； 2）建立了市场信息监控机制，提升市场信息、旧件管理准确性； 3）建立了市场损失内部责任追溯方案，强化对内部责任导致损失费用 的落实 。二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况6.安全生产标准化一级企业推进 6.1制定了2011年—2015年的安全生产标准化一级企业的推进计划并执行,计 划于2014年全面通过安全生产标准化一级企业复评； 6.2 2011年3月份成立了以总经理为组长的安全生产标准化推进领导小组， 同时成立5个专家组，并对专家组的组长进行了培训，并取得了内审员的资 格证； 6.3自主开展“安标”自查、自评工作；邀请集团公司“安标”专家组对我 公司的现场、设备、设施及“安标”的各类台账进行了检查，提出整改 措施并落实。 二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况7.人力资源管理 7.1对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理，主要从员工的招聘、 培训开发、薪酬福利、绩效管理和员工关系等，分模块对人力资源管理 体系进行制度完善，去年至今已开展两轮整合工作，修订、合并、新增 和标准40余项次。 7.2新员工培训形成系统性和具体标准。根据新员工的入职要求，组织设 计和开发了新员工培训教材，共分三大模块。一是基本素质培训，包括： 公司级安全教育、品格训练、企业文化、员工、入职引导、公 司组织结构及职责、公司产品知识介绍、生产工艺流程学习、广播操训 练和JAC之歌；二是车间岗位技能培训，包括：车间、班组级安全教育、 劳保用品穿戴指导、岗位作业标准培训、车间规章制度宣贯、岗位基础 知识培训；三是培训效果测试。二、战略目标及战略举措落实情况二、战略目标及战略举措落实情况7.3绩效管理 1）自2011年起对《中层干部绩效管理办法》进行变革，明确绩效管理工作 “直接上级负责”的分级管理制，设计《中层干部绩效计划书》，明确干部 年度绩效计划，并辅以《绩效目标月度跟踪评价表》、《季度绩效评价表》 及《年度绩效总评价表》等工具，动态地对中层干部年度绩效形成过程进行 月度跟踪、季度评价和年度总结，及时反映绩效差距绩效和进行绩效改善工 作。 2）根据各类员工的工作特点和性质，采取有针对性的绩效管理标准。如营 销类员工以销量和日常营销工作行为作为绩效管理重点；生产类员工以工作 态度、质量安全以及技能提升作为绩效管理重点；管理类员工以计划执行能 力、管理的创新能力和工作态度为绩效管理重点；技术类员工导入“积分制” 绩效管理办法，将技术人员年度在产品研发、技术创新等方面的正面绩效表 现用“积分”的方式进行累计，将过去的“扣分”管理改为“积分”管理。 7.4人力资源的优化整合 1）2011年8月份开展了管理、技术、后勤辅助类员工定岗定编工作，优化人 力资源结构； 2）增设“主管”岗位，加大后备人才和干部队伍建设。二、战略目标及战略举措落实情况null 一、2011年度、2012年1-4月份业绩合同完成情况 二、截止2012年4月底“十二五”战略目标及举措落实情况 三、存在的主要问题 四、“十二五”战略调整思路和计划安排 三、存在的主要问题1、渠道建设方面 1）网络覆盖面不足，空白区域较多，优质渠道资源较少，渠道资源主要是 原农机、低速汽车或三四线品牌网络资源； 2)规模网点较少，标杆网点缺失，低效渠道比例较大； 3)网络分销能力较弱，终端营销力不强，整体网络运行不稳定。 2、业务结构不优 1)业务结构与目标市场相符性存在较大的差异，与行业标杆对比，江淮鼎力产品线短，业务结构不优， 2)业务发展不均衡，中型、重型业务比重较低，市场占有率较低，提升不快。 3.服务网点建设 网点覆盖面不足，无效网点较多；部分网点运营质量差，服务意识弱， 对营销支持不够。 三、存在的主要问题三、存在的主要问题4.目前公司仍然没有专业的试验验证设备，基本依靠试用情况对设计品质进 行确认和整改； 5.外包管理流程规范性不足，尤其是现场生产过程外包管理、营销服务的外 包管理过程，在制度及流程上均需要规范； 6.市场损失的追溯管理不健全，内部责任的建立不到位； 7.人才引进工作受行业形势与公司整体发展水平影响，引进难度较大； 8.中层干部队伍真抓实管、勇于创新的精神和水平整体不足，与公司发展不 相匹配。 三、存在的主要问题null 一、2011年度、2012年1-4月份业绩合同完成情况 二、截止2012年4月底“十二五”战略目标及举措落实情况 三、存在的主要问题 四、“十二五”战略调整思路和计划安排 四、调整后的“十二五”目标及计划安排 总体方向： 坚持自主发展，打造成为工程类汽车制造主流厂商。 立足江淮底盘，做精、做强专用车业务。 总体目标： 到十二五末，确保实现各类汽车产销5.5万辆： 其中：工程自卸车确保4万辆； 专用改装车确保1.5万辆。 确保销售收入达到30亿元。 确保利润总额达到6000万元。四、调整后的“十二五”目标及计划安排四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划 研发能力提升规划建立UG/Hyper mesh等三维软件数模数据库，导入计算机辅助工程CAE软件，实施PDM数据管理，实现结构强度/刚度/模态分析及整车结构优化，最终形成完整的设计、分析系统。通过“产学研”技术合作形式，真正具备对车身骨架、动力系统、悬挂系统、制动系统、转向系统等系统匹配与优化分析能力。深入研究掌握轻量化设计技术，在整车轻量化研究、整车系统的匹配研究等方面取得突破，达到行业先进水平。加强产品的通用化、标准化和模块化设计，建立设计标准化数据库。进一步强化与供应商联合开发的机制，及时了解零部件及畅销品种前沿技术，提高产品性价比。四、调整后的“十二五”目标及计划 产品规划 在现有的平台上进行适应性改进，提高产品品质。并针对市场的多样化特点，开发符合市场需求的产品； 丰富490、4100、4102、4105、4108和4110动力段的产品，拓展480、485动力段的品种，提高市场竞争力； 140—220之间动力段产品成立专项小组，做重点市场（安徽、江苏、浙江、广东）的产品开发； 开拓者系列两轴车产品根据市场需求和竞争对手变化快速跟进；三轴车产品对标瑞沃进行拓展，动力拓展到6缸240马力，货箱做到6.8米，并进行轻量化改进，以适用治超地区需求； 丰富轻量化自卸产品现有的公告资源，增加0.7吨以下公告，满足进城需要。四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划 做强搅拌车 做大重卡自卸车 做精罐式专用车 做优厢式专用车四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划⊙：表示计划开发时间 工程自卸车产品开发计划四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划⊙：表示计划开发时间 改装车产品开发计划四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划 产能建设规划 根据销量目标，为满足市场需求，“十二五”末，工程自卸车产能确保48000台，重卡自缷车产能确保12000台，搅拌车产能确保1650台，厢式类专用车产能确保2200台，其他专用车产能确保1100台。 零部件自制率方面，在保持现状的基础上，随着产能平衡计划的推进，增加相应的剪切设备、折弯设备、金属切削加工设备及焊接生产线后，逐步加大工程自卸车、搅拌车、重卡自卸车等产品的上装自制率。 产能规划单位：台四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划 “十二五”安全目标 四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划四、调整后的“十二五”目标及计划