大话人力资源之——空降兵

大话人力资源之——空降兵 最近看到一则消息：雅虎美国高管王怀南空降一拍任CEO，王怀南接手负责了一拍网在国内的业务。 类似这类空降的消息每个月甚至每天媒体上都有报道，在这里我主要是要依据感受过的几个实例来谈谈空降兵怎么才能“活”和怎么会很快速的“死”的问题。 我先要说的是世界上最有名的空降兵排名前三位的，以及它们各自的管理风格及特长： 第一名：资格最老的一位。郭士纳，起飞地：纳贝斯克公司，降落地：IBM，优势：对公司这种组织形式及其成员有透彻理解，代表性言论：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，能够强化那些使组织更加壮大的因素。”主要业绩：拯救蓝色巨人IBM。 第二名：卡莉•费奥瑞纳，起飞地：朗讯公司，空降地：惠普公司，优势：娴熟的营销能力，代表性言论：“因为我不懂电脑，所以惠普选择我。主要业绩：并购康柏,新惠普削减35亿美元成本打败IBM，从宝洁公司获得一份10年30亿美元的外包。 第三名：卡洛斯•戈恩，起飞地：法国雷诺汽车公司，空降地：日本日产汽车公司，优势：卓越的成本控制力，代表性言论：“这不是我从公司外部提供的解决，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。主要业绩：拯救了日本日产汽车公司。 这些人有个特点，就是都是在降落地公司奄奄一息时被高薪请来的，因为这些公司实在没有别的办法挽救公司的命运，只有最后一搏，找个高人，妙手回春。在国内企业中，有这么几种情况：1、企业需要挽救时；2、企业需要大跨步发展时；3、高层离职；4、别人空降咱也空降，跟时髦，目的不明确，这种情况在民营企业居多。还有个特点，就是多数请名声大、有外企背景的，在国外学习过的。这里对合资、外资企业还情有可原，对于没有达到一定规模，还没有占领全中国而走向世界的国企、民企，恐怕会有虚荣和跟风的嫌疑。因为笔者只在国企和民企工作过，所以，今天的聊天重点是自己较为熟知的内容。 温州有个服装商会会长说过一些话，他说：但从实际效果看，温州民企的空降兵多不尽如人意。有人说是水土不服。我不同意：把一个伞兵孤零零空投到“敌占区”，一下来就被七大舅八大姨包围，还没等施展作用，他就或者投降或者被消灭。要空降，就得像温州的夏梦•意杰公司那样，空降一整个兵团。这个话说得很好，单枪匹马者空降多死，有誓保主将的骨干一起来多生，这个道理我们古代战争中早已说明，可见现在很多企业总是向往西方的先进#管理#，而从不回头学学我们古代的管理哲学。所以现在研究我们传统管理文化的学者一定很红。武汉有个开咨询公司的人叫成君忆，在咨询公司开不下去的时候，被逼无奈写了两本书玩玩，试图挽救公司倒闭的命运，好给老婆孩子挣来生活费，结果火了，挣了大钱不说，被冠以继承、宣传传统管理文化的第一人，还被很多咨询公司聘为讲师到处讲课挣钱，成了名人了。所以说传统管理文化好啊，除了可以拯救企业，还可以拯救人才。高人们空降时要学学古文化精华，这样可能多半会成功，而不是死得很惨，除了屁滚尿流的跑掉，还会伤了自身品牌的声誉。以上是我说得空降兵成功的第一要素：团队空降。 第二条，就是大刀阔斧的变革。人家请你来，就是要让你干点事，你满足了第一个条件就是你带了骨干，你的心腹，你的团队，那么你的执行力很强，有人说新官上任三把火，当然，现在有很多人反驳这个观点，但是我要坚持，空降兵高超的管理技能、强有力的沟通能力、全方位运筹能力、危机风险控制能力、具有远见的洞察力等足以使自己很快了解企业，迅速判断，调整战略，作出决策。例如是不是需要并购，是不是需要大规模裁员等，有时候有些事情是需要长时间来处理，不能短时间作出决策，就会贻误战机。大家回忆一下，卡莉•费奥瑞纳初到惠普做的几件事，1、一上台就把做测量检验仪器的部门分割出去成立独立新公司安捷伦，并且把资源(预算、人力)集中到主机服务器与跟网络服务相关的新部门。2、毫不留情地进行人事整顿，扭转以往惠普过度追求人性化，而衍生出的“大锅饭”心态。从业务部门出身的菲奥莉娜就针对惠普长期表现不佳的北美销售部门开刀，不仅将原先固定薪资的结构改成依业绩计酬，并且撤换长久未达业绩目标的业务人员。这项整顿实质上是翻动惠普传统企业文化的举动，惠普60多年沉淀的文化都敢改，看看卡莉多么厉害。我们国内的空降高管虽然不能和名闻世界的卡莉看齐，但是变革是你不得不做的事。我是非常认同《基业长青》里的这样一句话：渐进式的缓慢的变革看起来诱人，但通常是选择激进式变革的人才是最终的成功者。所以，各位，不仅要烧三把火，而且要烧的快，烧得旺。 在我五年的职业生涯里有这么几件事我亲身经历，都是属于空降兵活活摔死的事，1、民营企业，专营业务保健品、处方药，2002年主营业务没有按照预定目标实现时，老板请来一位同学，都是读EMBA的，原来在天士力，因为是同学嘛，比较了解，很顺利就来了。实际上带来很多先进的管理工具，毕竟人家是正规军出身，但是他也是第一次空降，算是没有经验，公司里有这样两股势力，一个是老板的助理和企划总监控制了销售，权且叫A势力；一个是财务副总控制财务和公司内务，权且叫B势力；当时A势力对空降总经理不满，因为他们早就想当总经理了，B势力无所谓，但是老板给他财权，一切报销原来都是他最终签字；那么新的总经理必然要有人权和财权嘛，否则不好办事，两大势力是表面应付，实质不配合，销售指导执行不到位，财权上老板不放心交给他，过了两月销量下滑，同时谗言横飞，总经理自觉走了。后来去了一家浙江的也是同学的企业当老总，好像是IT行业，干得好好的。这里就有这么些问题，1、孤身一人，没有带来的核心人员支持；2、缺乏沟通，没有看清企业现状；3、责权利没有清晰，老板没有给该给的权利；4、没有调整人力资源，以至执行力不到位；后来又找了一位，太太口服液的，不过势力A已经离开另外开公司去了，势力B还在，这回这个总经理带了人马，调整了人事，执行没问题，势力B也较为配合，因为沟通不错，但是由于公司业务受整个行业趋势影响处于下滑，还有国家政策的进一步监管，步履艰难，还有就是对业务没有吃透，殊不知民营企业一切以利润为主，营销中不择手段，重视公关，应对政策打擦边球，所以，过了几个月也是受了老板的批评，带人马走了。后来公司经营业务转型。这里的问题是：1、没有吃透行业的趋势，属于衰落期，不改变产品种类是救不活的；2、原来公司的做法和现在的不一样，套用是没有意义的。 后来在国企，主要是品牌处方药，找了个外企的区域经理来管华北区，管了几个月管死了，原因：1、外企是资源配备充分，一个齿轮套一个齿轮，执行好就行，国企是一人管很多事，需要综合技能高，但很锻炼人；例如他不会招标，搞不定招标就等于不能卖药；2、不适应文化。外企企业文化明确，国企模糊，反正老总什么工作方式什么工作态度我们就怎么样；3、不适应制度。外企你新人一来拿给你一本手册，责权利全在这上面，照此执行，有什么问题翻看，国企很多制度没有那么细，这与公司规模有关，需要迅速出击，需要灵活，他整天看到制度上没有就不知怎么办，需要请示很多；4、管理上没有手段和方法。外企是制度管人，国企、民企还达不到，所以管人要树立职务威信，要有很强的人际处理能力，对员工也是该软则软该硬则硬，工作是同事下来是哥们，把人管好很重要。5、对管理的区域形势把握不准，工作做的漂亮，上传下达也不错，但是结果往往很差。6、旧有管理观念根深蒂固，个性化的，适应本企业的管理手段很少。虽然这个职位较总经理低，但是也从另一个角度反映了外企经理空降到国企民企产生的共性抑或个性问题，没有此类行为的经理体会不到，有此类经历的经理看后感觉一定是“酸酸甜甜就是我”。 文章来源：中国人力资源开发网