宝宝长牙的症状[新版]

现代公司下施工公司财务管理探索一、现代公司制度下的财务环境山西四建公司有限公司是于1995年,由原山西省第四建筑工程公司按照《公司法》及现代公司制度的要求整体改制而成的二次投资主体的有限责任公司。公司改革的根本目的在于实现“政企分开,产权清晰,权责明确,管理科学”的要求,进而使公司成为真实意义上的“自主经营,自负盈亏,自我拘束,自我发展”的市场经济主体。产权制度改革,其目的是实现产权清晰、促使投资主体多元化和资本构造优化,进一步实现公司内部营运体制和体系的科学性、有效性,使经营管理达到责、权、利的统一和落实。改革的目的是发展,改革的重点在于消除公司运行过程中不适应发展的环节和因,而作为公司管理中心地位的财务管理的改革则尤为重点。因为公司改革的任何一项举动必定惹起财务管理和会计核算的变革,必须以积极的、创新的思维去迎接变化了的市场环境和公司体系体制的挑战。二、回首十年来公司财务管理实践,笔者认为,公司财务管理始终围绕公司经营管理大战略进行,是实现管理科学和公司良性发展的保障这也获得了上级主管部门的肯定。公司公司财审部多年被建设厅评为财务管理先进单位;2003年在全省“会计呼喊诚信”活动中被总公司及省企工委评为综合第一名;被财政厅评为会计基础工作管理先进单位。在2005年龄念《会计法》二十周年优异财会单位和人员评选活动中,山西四建财审部被评为先进单位,总会计师及部长均被评为优异个人;值得一提的是,在全省2003年——2004年度会计工作者评选活动中,总会计师被评为山西省优异会计工作者(全省共20名)。在山西建工系统,山西四建的财务团队,不论从人员素质、工作业绩、管理模式仍是在公司管理中发挥的作用,应当说是一流的水平。这自然靠四建公司公司有一个团结战斗的领导班子;靠公司公司团结向上,决心进步的成长环境;靠广大财会人员无私奉献、积极向上的精神。(一)成立健全集中与分别相联合的资本运作体系成立资本管理中心,统筹协调使用资本取消分公司的社会银行账户,要求所有的以山西四建名义签署合同的资本收付均经过中心办理。内部资本运作可经过中心内部银行单据办理。(3)中心定位为独自核算的经营实体、金融机构、管理机构,负责内源性融资及外源性融资,管理担保及银行借钱,向社会融资,掌控资本收付、根绝体外循环,向内部单位贷款,利息及费用核算,履行公司公司投资政策及业务办理。2.拟订针对项目,尤其是外埠项目资本管理操作程序用以看管资本的运行,落实资本管理责任制度,提高资本使用效率,根绝体外循环。推行公司资本授权审批制度,启动公司内部会计控制制度的实施公司公司本部:一是推行总经理授权总会计师终极审批,支付原始凭据上起码有包括经办人在内的三人签审制度,重点控制的支出要包括主管领导在内的四人审批。二是大额资本支付需集体决议,推行联批会审制度。三是业务招待费推行由总经理“一支笔”审批制度。(2)所属分公司经理受法人委托作为资本支配主体,对项目运作资本,不论采取何种经营模式均要管住入口、控制出口。详细操作是:项目每笔收款必须进公司公司银行账户,由派出项目的财务人员办理,限制非财务人员接触钱币资本的收付;根绝项目管理人员私打白条,从业主方收款;根绝项目人员从业主方直接支付任何款项(特殊情况报批公司公司同意);杜绝项目私购内部收据,私盖项目技术专用章收款,搞体外循环。要求项目回款后,要在公司与分公司之间进行一级支配,分公司留用部分在分公司与项目间进行二级支配。项目留用部分要列出支款,报分公司由分公司各有关职能部门评审确认后,分公司经理审批同意方可办理支付。所属子公司财务管理:一是公司公司派出财务人员,负责子公司的财务管理及会计核算。二是子公司拥有独立的银行账户和纳税登记,独立担当民事责任。三是子公司法人代表独立审批制度。四是子公司按月报送会计报表。4.积极探索和启动网络银行收付、网上审批手段,财务信息联网,加大信息控制,提高效率5.经过非钱币性交易、债权债务整合、三角转账、债务重组等手段,充分实现内源性资源的有效利用,躲避财务风险,扩展融资空间,尝试资本营运领会资本的聚集能够提高使用效率,节俭资本成本,减少资源浪费和资本流失。经过资本集中,达到资本聚合,一方面发挥了公司公司对内部单位金融支持的作用和调剂余款的作用;另一方面,能够配套公司公司投资中心的作用发挥,实现资本聚合,能够集中优势,做优势产业、规模较大的重点项目。(3)可在市场开发和项目决议上有所作为。对成长型项目,善于抓住时机坚决投入;关于风险较大,且无法躲避的项目,勇于反对,做到有所为而有所不为。(二)成立效益型成本管理体系效益型成本管理体系的成立是在推行项目管理模式背景下推行的制度。在项目经理责任制和项目成本核算制的推行下,公司财务管理体系更趋于向上集中态势,其核心是公司财务管理处于公司管理的中心地位。鉴于此,四建公司公司在两级管理总思路的统驭下,实施一级核算的构思。公司公司定位在监控指导和服务上,分公司为公司公司派出的综合管理部门;而项目定位在成本中心,实施责、权、利下移,采取多种经营模式,实现项目与公司共赢,既要体现项目经理的责任,又要体现其权力和利益。而财务管理中心地位确实立,要求其拥有独立性、权威性、工作高质量性。内部委派制应运而生。效益型成本管理体系的成立与推行,要求在成本管理体系、体制上实现创新。为此,四建公司公司成立了七大概系,建立效益型成本管理体系。成立健全职责分明的岗位责任体系明确规定成本管理责任主体是由核算部门和财务部门为主体的公司公司派出的分公司担当;而成本营运的责任主体是惟一的,那就是项目经理领导下的项目组织。成立健全成本体系岗位制度。预决议及评审制度。剖析制度。查核制度。核算制度。反应制度。成立成本预决议体系投标决议评审。投标估算评审。合同评审。履约评审。投标估算与标后估算。标后估算及施工估算。工料剖析与实际对照。压级压价与回收资本取舍。项目责任状的签署与项目班子公然竞标。成立成本规划控制体系项目责任状签署后,根据总目标、项目管理纲领、施工组织设计的要求,由项目经理组织分阶段成本实施计划,并有针对性地制订举措,以指导生产营运中的成本控制。指标分解到各有关责任部门和责任人。各责任人在生产营运中采取详细举措对成本实施控制。5.成立成本核算剖析体系(1)由财务和估算从不同角度核算当期项目成本盈亏。详细到项目,则是由项目责任会计和项目核算员背靠背地分别核算同一施工项目的成本盈亏,在成本剖析会前双方进行差别对比调整。照例准时由项目经理组织成本剖析会,找问,剖析原因,提出整改建议,作为查核兑现的依据。6.成立成本反应与检查体系(1)基础资料反应的实时性和可靠性。(2)成本核算结果向项目经理及管理部门的反应。(3)管控及查核部门的准时和突击检查。7.成立成本责任查核体系(1)在核算、基础上的责任查核与奖罚兑现。(2)责任分解部门的明确性要求。(3)查核的严格性。(4)奖罚的真实实施。(5)规定经营管理原因损失的责任追查和岗位调整。8.成本管理的效益原则(1)关注管理成本。(2)客观性原则。(3)项目决议的风险平衡原则。(4)效益第一原则。9.项目管理模式的创新对成本管理和核算的新要求(三)成立集约化财产管理体系1.实物财产构造与散布状况剖析2.实物财产使用状况与更新状况剖析3.实施高效运作的内部财产管理系统(1)机信息系统。(2)财产管理制度。4.的财产管理方式(四)成立严实实时的基础工作管理体系在1998年——1999年主抓会计基础工作,使山西四建公司有限公司会计基础工作查收达标为三级。近年来,又成立了会计基础工作考评制度,拟订考评标准。经过内部培训、内部整改、内部检查评审及查收、组织召开专业商讨会,使会计基础工作规范提高到一个新的水平。下一步要组织专家来进行评验。会计基础工作的规范进一步促使了财务管理、成本管理和公司基础管理水平的提高。(五)成立精壮高效的财务团队,培育“四建财务人”品牌1.财务机构设置2.内部委派制(1)全部财会人员的人事关系、薪资关系及人员的采用、任命、调整、考核、薪资发放、费用负担全部在公司公司总部。(2)采用、任命、调整、查核均与薪资挂钩,采用、任命、调整运用八项指标打分查核;薪资收入则经过11项指标打分查核。(3)规定掌管现金人员不超过一年调整岗位;在公司公司范围内,工作时间超过五年的财务人员要在科与科、科与部之间进行轮岗;病事假3天以下,由科室负责人审批,报请假条,便于考勤;7日以上病事假,要经过财审部长审批,并办理睬计交接。(4)加强职业道德建设。逢会必讲职业道德要求,拟订了《山西四建公司有限公司财会人员纪律拘束制度》,对职业纪律、劳动纪律、财经纪律等均做了明确要求。(5)制订并实施公司内部会计控制制度。对岗位分工、授权审批、限制接触、内部管制方面的十二项业务均做了明确规定,其中把钱币资本控制、存货控制、应收账款控制、投资、担保控制列为重点。(6)创立型组织,努力提高队伍素质。一是倡导学习,创立气氛。提出了“让夜晚的每个财务办公室都亮起来”的诫言。提出了学习的多视角、多方位性,即:“向书本学习,向师长学习,向实践学习”;学“致使用,用致使学”;学“习是为了更好地工作,在工作中要不断地学习”。二是表现出财务负责人的示范作用。近年来,公司公司财务人员共考中注册会计师5名,注册评估师、注册税务师3名,高级会计师8名(仅2005年一次经过5名)。这其中,财务负责人占了多半,进而带动了新加盟的大学/大专毕业生不断追求、不断上进的积极性。有的进修大学本科,有的考中会计师,有的在读MBA(现在读3名)。三是鼓励学术和培训。其一,请大专院校教授及专家来公司讲课,派出财务人员接受培训和业务交流。其二,近年来,财务人员在省、市各级财会杂志、报纸、刊物上发表专业论文四十余篇。其三,组织财务人员积极参与专业课题的研究,有三项课题已经过省厅软科学研究的判定,还有一项正在研究之中。四是在笔者所领导的、由117名财务人员(含子公司11名派出人员)组成的团队中,拥有大学本科学历的占31%,大专学历的占34%,中专学历的占35%;拥有会计师职称的占44%,高级会计师职称的占7%;注册会计师资格的占3%。在山西建工公司成员公司中,优势显然,兄弟单位常来挖人,认为我们的人素质最高。五是项目独立核算体系,派驻责任会计制度造就了一批财务负责人后备队伍。六是倡导“四建财务人”的职业标准:崇德、敬业、勤学、谨慎。(六)未来的展望1.财务管理主体多元化思想财务管理不能拘泥于财务部门的管理,更不能拘泥于财务经理的管理、总会计师或CFO的管理。公司财务管理必须是大财务管理,每一个职工均应为财务管理的主体。2.财务估算的制度与履行行业特点——无财务估算。3.财务管理新,即:陪伴着经济的到来,怎样实现自主创新的(1)扁平化的组织构造和信息传达。(2)财会人力资源的开发与培育。4.新的市场环境、社会人文环境、公司战略对财务会人员提出了新思想、新素质、新要求5.未来能适应公司发展需要的财会管理人才的三个层次应当如下(1)能进行财务剖析决议的。(2)能用财务为公司创立价值的。(3)能运作大型公司公司财务部门的财务总监级的。6.规划职业生涯不只要加强涵养,更要加强财务管理实践,分步骤、有计划、主动地规划自己的职业生涯。建议:娴熟的账务办理能力要用3年的实践和培训;财务剖析和运筹能力的培养则要用5年时间,职工要敢于打破自己工作性质中的关闭性。三、困惑与不足(一)应收账款不断攀升的无奈(二)融资障碍大的难堪(三)管理交流中的瓶颈(四)市场和经营多样化、离散性、不确定性与财务管理规范化、集中性、职业操守之间的相逆和矛盾(五)公司实现跨越式发展对包括资本投入在内的生产要素资源需求与短缺的巨大压力精心收集整理，因文档各样差别性，请按实际需求再行改正编写调整字体属性及大小