如何管理一个公司，专家给你支支招！

如何管理一个公司，专家给你支支招！ 如何管理一个公司，专家给你支支招～ 话题:例会 周会 公司 管理公司就是引导员工并管理他们行为，而不是管理员工让他的员工坚持每周做记录，他要求员工将每天的问题、抱怨、关注点、事件、想法以及建议都写下来，这些问题可以是自己脑子里想的，也可以是那一周内从顾客那里了解到的。在每周星期二下午，这些记录会交到迈克尔那里，然后，他会把这些单子带回家看，以预测未来几周或几个月顾客和员工的建议和关注点有什么趋势和变化。每周星期五早晨，他会把每一个员工都召集起来，这就是我们所知道的有名的“荣誉时间”，在这时，每一个员工都要为这些问题的解决献策——但不是要解决所有的问题。解决问题的或许你已经注意到，这些标准与解决冲突、决策以及解决问题的过程等很相似。重要性——该问题真的很重要吗,它是最重要的问题吗,有顾客受到了纠纷的影响了吗,在这里你要寻找解决纠纷的模式和。你不可能立即解决所有的纠纷，因此，你要首先解决那些最消耗顾客和员工时间和金钱的纠纷。具体化——查看你的纠纷问题清单，该清单是概括 性的还是具体的呢,一些人会提供断断续续的或重复性的问题，这时，你在做记录时不能不明确纠纷发生的时间、地点、人物和具体事件经过以及原因。具体化也意味着要小心使用“总是”、“从不”以及“所有”等这些字眼。在全员会议上，要让员工说得具体一些。抓住问题的根本而不是表象。假如你已经确认了一个具体的信息问题——多数情况下，标准的反应是“发放备忘录”。这真是解决问题的根本吗,相反，这只不过是权宜之计。抓住问题的根本的最好的方法之一是:使用“5个为什么”技术。多问几个为什么直到找到问题的根源。对事不对人——你不会想把调查活动弄成人身攻击或辱骂游戏吧,95%的情况下，问题都是出在了程序上，而不是出在人身上。然而，如果所有的问题都集中在同一个人身上时，你就该让这个人辞职了。但是，你也仍然要问:“ 我们做错了什么使得这个人堕落成这样,”也许你的人员招聘和培训计划有待改进了。如果你找不到问题的根源，你就要让同一个人承担错误。召集相关的的所有的人——不是分别向10个人调查10次，而是将他们都召集到一个屋子里来，要求他们就整个事件作出解释。将大家都叫到一起来还有助于局部最优化局面的形成。不要背后说人坏话——如果某人不在场，绝对不要对此人作出负面的评价。除非你想在面对某人之前听取一下相关意见。即便这样，你也要将被评价的人及早带到谈话现场。这一标准的存在原则是:你有权力面对 你的指责者，并有权在别人对你作出判断时在场。而且，当你在第三者面前负面评价某一个人时，别人会怀疑你是否也会在其他人面前说自己的坏话。如果你能成功地贯彻这一原则，你的公司的信任和公开透明度会大幅提高。而且，由于第三者的在场，人们会更加遵守前面4个标准。可望成功的公司都是那些开例会并且有例会的公司。这些公司成长得越快，它们开的会就越多。这对于在大公司工作的你来说，似乎听起来有点儿荒谬，因为大公司的会议一般都冗长乏味的。一开就是数小时甚至数天。但我在这里所说的却不是这种意义上的公司会议。我所指的是短平快的会议，即有具体时间限制和会议议程的会议。这种会议不会让你感觉到乏味，相反，它一旦被制度化以后，只会带给你更多的自由～对快速成长的公司来说，当公司的例会及其会议议程已经成为制度时，重要的和容易被忽视的事情就会得到解决，公司的新人也会因此快速凸显其作用。每天例会——一件必要的事几乎所有的在快速成长的公司的工作的人，每天都应该有5~15分钟的时间要花在开会上。不定期的会议只会使你在提高公司团队绩效方面丧失3个最有力的领导方法，它们是:同伴压力、集体智慧以及清楚的沟通和交流。在遵守有力的每天会议时间表的情况下，你就会和公司里的其他人有机会互相见面并镇江商讨一些实质性的问题。如果需要一个关于顾客问题的答案，你已不需要说“我会找她，几天后给你答 复”，而是可以确定具体的时间了，因为你知道你会在每天例会时找到答案。最后，每天例会会让公司管理团队利用集体智慧关注眼前的事务。一个高度的有力的管理团队，如果不能每天花上15分钟或一周花上1个小时去关注眼前的机会，那将是它们的耻辱～规定时间为了达到最好的效果，必须正确地安排每天例会。为此，我建议公司可以在一个较为固定的时间内举行每天例会——比如，每天上午8:08，或者下午4:46。一定要准时开会，不得有任何借口。也许你正与客户进行着重要的约会，也许你正在与风险资本投资者洽谈业务，但这都不重要。你还是要告诉这位客户和风险资本投资者，你要稍微打断一下，因为你要去开每天例会了。而且，你这样做，得到的会是尊重。总之，例会要准时开始，准时结束，而且不要奢求解决问题，因为每天例会只是用来确认问题的。而且，如果会议时间超过15分钟，人们就会坚持不下来了。会场可以在任何地方开会，但是切记:不要让自己坐得很舒服。与会人员一般的原则是:与会的人员越多越好——尽管在公司变得太大或分布太广的情况下，你也可以考虑有所改变。谁主持会议主持会议的人可以不是首席执行官。无论他是谁，他的主要工作都是保证会议准时开始、准时结束。可以使用倒计时的方法，以确保会议的所有议程不至于跑题。会议议程每天的会议议程应该是相同的，而且，议程应该由3个方面组成，这3个方面是:什么事、每日测 量、你的麻烦是什么。头5分钟之内，与会人员每人都要花十几秒(最多不超过30秒)说一说都出了什么事。这样做本身就很有价值，因为它会让每个人立即进入状况，感受矛盾和错失的机会。接下来，大家一起快速地利用本公司的每日测定跟踪一下每天任务完成的情况。销售公司要跟踪一下销售情况，你也可以用自己关注的员工的短期行为作为每日跟踪和测定的内容和方法，这些短期行为如员工的应收账款、反馈的及时性等，总之，应该是一些可以测定的行为。第三个也是最重要的一个会议议程是:什么地方出了麻烦。这样，你就能够找到自己公司的瓶颈所在，这些瓶颈就是你生意上的敌人。如果不能找到公司的真正的问题所在，也就不能将主要精力集中在这些瓶颈问题上，从而会出现人们所说的“捡了芝麻丢了西瓜”的现象。最后一个会议议程是最重要的，是基于两方面的考虑:首先，将一些事说出来是很管用的(所有的人都在听呢～)，所以，说出你的恐惧、你的努力以及你的担忧吧～这是解决问题的第一步，因为“口不说，则脑不动”。其次，讨论瓶颈问题通常可以揭示谁在工作、谁不在工作。如果连续两天有人没有报告自己的麻烦事，那么就肯定有问题了，越忙的人和工作效率越高的人，其出麻烦的机会也就越多，没有麻烦的人是什么事也不做的。因此，要对那些声称“一切都很好”的人进行检查。有必要指出，提出麻烦所在，并不等于要立即在会上解决问题。在会上只要 说出麻烦是什么就可以了，至于怎么解决，那是会后的事。记住:每天例会一定是短会。本章的最后就有一个每天例会的会议议程样表。每周例会议程每周例会与每天例会的会议目的不同，因而，其会议议程也是不同的。每周例会更注重于问题导向和战略收集。但是，如果没有每天例会就没有每周例会，后者是建立在前者的基础上的。通过召开每天例会，你已经解决了一些突出的和迫在眉睫的问题，这就为周会准备了条件，否则的话，这些问题会把周会搞得一团糟。时间表周会的开会时间和地点要固定，一线员工的周会时间是30分钟，管理人员的时间 1个小时。5分钟:好消息周会开始时，要每一位员工用5分钟时间说一个有关好消息的故事。这样，周会就有了一个良好的开端，每一个人都会将注意力集中在积极的事情上，而且这也是一次精神健康的检查活动。如果有人连续两周都没有好消息告诉大家，领导就有必要私下去接见一下，看看是否有什么问题。10分钟:数字接下来，周会要做的是花10分钟时间对个人和全公司进行生产力测定。每一个公司都应该有3个“关键绩效指标”，这些测量还应该以图表的形式表现出来。10分钟:顾客和员工反馈周会还要花10分钟从员工和顾客那里获得具体的反馈。(你能每周都获得这些反馈信息吗,)什么样的问题会总是出现,人们都听说了些什么,30分钟:“中坚”或单一问题如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因 为如果这样做的话，公司就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题——某一个问题。所以，关键是要让大家把注意力集中在每月或每季度的大的优先性问题上，这就是我们前面所说的“中坚”问题。一线员工要在这方面花上10分钟的时间，管理团队则要花上半个小时，但是，都要注意:只关注一件事情。结束性评论周会的结束形式可以是:让与会者用一句话总结自己的感觉。它给予员工一个说话的机会，也给予你一个了解员工的想法和感受的机会。如果你发现了遗留问题或矛盾，你要及时予以解决。最好是将周会与餐会——早餐或午餐会或者欢乐的时间结合起来，这样，管理者们就有更多的机会坐在一起共同讨论公司的问题，并互相交流信息，真正的决策往往都是在这个时侯作出的。每月例会议程如果你的公司年增长速度已达200%，你公司的月会就与季度会议具有相同的会议议程了——开会的日子就是决策的日子。然而，对多数人来说，这只不过是一个为时2~4小时(我的公司是4小时)的长会，所有的管理人员都要与会，还要考察每一个人的优先性任务完成的情况，考察每月的细节性任务，讨论什么流程好、什么流程不好，并从面予以调整，使之协调发展。关键是:这样的会议应该包括所有的高层和中层管理者，让他们在限定的时间共同工作。这是一种提高中层管理者队伍并让他们协调工作的好时机。在每天例会和每 周例会上的集体智慧的交锋，是很有价值的。将整个团队的脑子集中在一个问题上，当然是最有效率的解决问题的办法了。当然，每天例会和每周例会的另一个好处:为你提供了一个加强公司核心意识形态的机会，也是弥足珍贵的。每天会议结构焦点首要瓶颈问题快速的每天议程——5~15分钟2~5分钟——什么事:具体的行为，约会，成就，来自顾客的有价值的新闻等等。2~5分钟——每日测量/指标——昨天和今天的目标。2~5分钟——你出了什么麻烦,瓶颈是什么,障碍是什么,现在怎么办,小小的麻烦～～可选择的——回顾一个核心意识形态。站着开会，别坐着开会如果可能，开电话会议你公司的每天例会什么时侯开,————谁将参加会议,————它将是电话会议还是站着开的会议,——在谁的办公室开会,——每周会议结构重要性每周安排一次需关注的重点问题。起先，这似乎不太可能，但是形成习惯，就好办了，大家都会盼望着会议的到来，而且还会离不开会议了。实际上，一些公司已经让员工在每天例会的基础上解决一些问题。这些员工团队例会的其他情况请参见本书附录中有关“掌控商业动态计划”的部分。为使这些会议有效且有用，我建立使用一下具体的会议议程。我还建议你为会议制定一个结束期限，比如午餐或下午5:00或上午8:00之前结束。这会使会议按时结束。参考议程5~10分钟——好消息。让与会人员每人都说一说上一周发生的有 趣的故事，可以是个人的也可以是工作上的。这对周会有积极的作用，因为它可以使人们将注意力集中到焦点问题上，并开始看到问题的好的一面。而不是坏的一面。这也是大家互相了解和互相帮助的好机会。刚开始这样做时，可能有一点儿尴尬，但一定要确保与会者都要加入讲故事的行列。5~10分钟——数字。回顾每一个人及其所在部门的生产效率，并对之进行测量。不要停留在随意漫谈的层面，而是要报告具体数字。如果所有的部门都能将自己的每周测量图表化，并拿到周会上与大家共享，那就最好不过了。这还有助于人们善待数字资料。10分钟——顾客与员工资料。回顾总记录，同样，也不能随意漫谈，而是要考察一下，看看是否有经常性出现的问题和关注点，这可以是员工的问题的关注点，也可以是顾客的。选择一个问题，追究其根源，分配一个人或一个小组去研究这一问题。10~30分钟——集体智慧。将会议讨论集中在一个中坚问题上——一个大的优先性问题。利用团队的集体智慧来解决大问题。让负责这一重大问题的人具体陈述自己是如何处理这一问题的。一句话总结。让与会者每人都用一句话概括一下对今天的周会的感受和看法。做会议记录。记录下:什么人说他们要做什么事。这个每周30~60分钟的周会，如果开得有效率，它会帮助每一个人更为轻松和有效的工作。如果开得没有效率，那就应重新检查一下会议是如何进行的，以及会议上都讨论了一些什 么内容，但不要取消开周会的习惯。制定一个品牌保证战略，对于一个公司来说，是一个关系公司自下而上的重大事情。选择对了(指你的顾客对它有反应，且它可以经常性地用于跟踪执行)，你就会胜出，就这么简单。但如果选择错了，你的公司就会为此数年一蹶不振，而且也绝不可能实现自己的公司目标。