集团化管理的优点

集团化管理的优点 项目背景(集团化的优点) 工作说明(咨询的目的、内容，工作说明，方法论) 阶段、预算说明 关于我们 案例 集团化管理的优点: 集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。随着信息化管理时代的来临，现代集团整体组织架构正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。总概来说集团化组织架构具有以下的优点: 1、 便于形成战略焦点。一般在集团公司的长期经营规划中对各种业务的发展都会 有一个明确的政策指导，集团公司可以据此设立子公司来专门针对战略规划中 那些需要重点发展的业务。单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、 财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并 强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。 2、 规避经营风险。由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法 律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在一 定的范围内。因为母公司只是在其出资范围内对子公司承担风险，不会因为子 公司在经营中的失误乃至失败而蒙受到更多损失，更不会侵害到集团公司其他 业务部门的利益。 3、 顺畅融资渠道。由于集团企业的产权关系常常比较复杂，商业模式也很难一目 了然，所以在进行资本市场融资特别是涉及到集团整体上市筹资时，会受到各 种因素的限制而不能如愿。而集团企业按照法律法规设立子公司，可以直接满 足公司融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重 组并购上也有类似的好处。 4、 创建品牌资产。集团企业子公司的独立经营常常会在其经营领域内形成新的品 牌战略，作为独立企业的品牌资产的增加，最终将增加企业集团整体的品牌价 值。 5、 获取优惠政策。有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在着一些 政策限制，同时也可能对于某些行业或企业的进入与经营提供一些优惠政策， 为了能够顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策，集团企业会考虑设立不同 形式的子公司，甚至包括只用作记账及税务安排的子公司等。 建立集团化管理需要解决的问题 虽然集团化管理有上述的种种优点，但是如何按照现代企业#管理#的要求建立集团化管理的模式，构建有效的集团化管理体系，也成为困扰集团公司高层管理人员的难题。PEG认为，要建立起集团化的管理体系必须要解决好以下几个问题: 1、母子公司管理模式的选择。母子公司管理模式是建立在母子公司管理体制基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。母子公司管理的目的就是要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，集团成员的权利和义务，充分发挥集团的整体优势。为此，应选择适宜的、有效的母子公司管理模式。 按照母子公司管理集权与分权的程度，其模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和混合管理模式。 , 集权管理模式。这是由集团母公司统一经营、统一核算的管理模式。集团的一切生 产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，整个集团实行统一核算，子公司 的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，各子公司在财务上没有独立性，在经 营管理方面没有自主权，母公司总部设立职能部门协助总经理管理各个子公司的业 务工作。 , 分权管理模式。这是在集团母公司的统一领导下，实行分级经营、分级核算的管理 模式。不仅母公司自主经营、独立核算，各子公司也有经营管理自主权，也是企业 集团内部独立的核算单位。 , 混合管理模式。这是一种由集团母公司统一核算，由所属子公司分级经营的管理模 式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理模式，母公司对整个集 团的经营好坏和盈亏负全责;母公司与子公司在经营、决策不同方面各有分工，战 略、投资和人、财、物的重要决策权力集中在母公司，而具体的生产和销售等业务 权限则下放给子公司，子公司拥有一定的相对独立的权力。 2、 母公司对子公司的管理控制 集团公司无论实施哪种母子公司管理模式，最终都要落实到母公司对子公司的管理控制上，这主要应从“业绩、权限、财务、人事、信息”五个方面着手建立各种行之有效的管理制度。 1、业绩控制。业绩控制是母公司对子公司实施管理监控的重要手段，对促进母公司更好地行使出资人权利，正确引导子公司经营行为有重要意义。业绩控制通常以指标的形式来考核，可以分为定性指标和定量指标两种。 2、权限控制。权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司可以在多大程度和范围内做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应该控制的权限有:对外投资权;重大资本性支出权;重大资产处置权;重大合同、担保的签署;年度预算;重大技术改造和基建。上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定。这样，子公司重大活动均能做到受控。 3、财务控制。在母公司对子公司的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可以在财务控制中得到体现。纵观国内外企业集团经营的经验和教训，如今各个企业集团十分强调母公司应通过制度统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。这有利于提高企业集团资金使用效益，降低集团运行中的财务风险。 4、人事控制。在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去控制方式。母子公司的人事控制，现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司股东大会的代表，负有重大的运营监督职责。另一类人事控制是对子公司总经理和财务负责人的控制。这两类人的控制方式主要通过下达年度或任期考核指标和定期述职来完成。 5、信息控制。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题，防范风险。利用，,技术建立集团公司内部信息平台，将各子公司的市场、生产、财务、运营等信息放在内部局域网上，实现集团内信息的高效传输和控制。 建立集团化管理体系的步骤 PEG经过对企业组织结构的深入观察研究，我们认识到，一个集团企业要成功建立集团化管理体系，大体上应该经历以下一些必不可少的步骤: 1、整合分析阶段 , 合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析; , 合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析; , 合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析; , 合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析; , 合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析; , 合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测; , 合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。 2、集团化整合制定阶段 核心的必不可少的几个方案: , 集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位; , 集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案; , 集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划; , 集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划; , 集团公司企业文化纲领; , 集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定; , 集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划; , 集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。 工