第五章_领导者与被领导者

null第五章　领导者与被领导者第五章　领导者与被领导者ContentsContents5.1　领导者概述5.1　领导者概述5.1.1　领导者的含义 关于领导者含义的狭义观和广义观 狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他是在特定的社会组织中，依法享有职权，并通过决策、组织、指挥、协调、控制和影响等活动，率领被领导者实现既定目标的人。这种观点忽略了非正式领导者的存在。 广义观：领导者就是其身后拥有追随者的人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不在的，群众中的领袖人物以及没有正式职位但仍有一定影响的人物都可以称为领导者。null领导者的含义 P.114　领导者是在社会共同的生活中，经过选举、任命，或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定方向努力的，具有影响力的个人或集体。 概念理解： 一、领导者就是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者； 二、领导者通过、组织、指导和监督组织成员的活动，发展和维持组织成员之间的团结以及调动其工作重要性，使之成为一个有机的整体； 三、领导者之所以能够指导和协调其组织成员，真正起作用的不是因为他被冠以某种头衔，而是因为他所具有的影响力。5.1.2　领导者的构成5.1.2　领导者的构成集体领导者：又称领导班子，是由在同一群体或组织内完备的一组领导岗位上任职的领导者组成的领导集体。个体领导者：即普通意义上的领导者或领导人领导者5.1.3　领导者的类型5.1.3　领导者的类型追求公共利益专业的管理者追逐个人利益和权力伟大的感召者领导者：哲学划分null法理型领导者是：权力来源于理性和法律超凡魅力型领导者（卡里斯马型）：权力来源于个人魅力领导者： 权力来源不同世袭型领导者（传统型领导者是）：权力来源于世代沿袭的惯例null正式领导者：正式的职位、职权和职责非正式领导者：无正式的职位、职权和职责5.1.4　领导者与管理者的区别5.1.4　领导者与管理者的区别彼得·德鲁克：领导者做正确的事（doing right things），管理者正确地做事（doing things right）。 他曾在《卓有成效的领导者》（The Effective Executive ）一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。” null5.2　领导者的职位、权力与责任5.2　领导者的职位、权力与责任5.2.1　领导者的职位 领导者的职位是指权力机关和人事行政部门根据法律的规定，按照规范化程序选举、聘用和任命领导者担任的职务和责任。 领导者职位具有以下特点： 因事而立 一定的数量规定性 相对的稳定性。一经设立，不得随意增减；职位与人无关，“铁打的营盘，流水的兵”null5.2.2　领导者的权力 1、权力的概念 P.122　权力就是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人发生改变的一种力量。/权力就是一个人使另外一个人做自己想让它做的事情的能力。 概念理解： 一、权力是一种人与人之间的关系，而非人与物之间的关系； 二、权力所界定的这种人与人之间的关系具有支配与被支配、领导与服从的关系的特点； 三、权力既是一种手段，也是一种目的。人们既可以把它当作达成某种目的利益的手段，也可以把权力当作所追求的目的本身，成为人类欲望的一种实现形式。2、权力的类型2、权力的类型权力职位权力合法权强迫权参考权专家权奖励权非职位权力null1）职位权力 　职位权力是领导者依据其职位所取得的权力，是领导者行使指挥与统御过程的支配性影响的实质条件。 职位权力与职位具有同质同量的关系，其大小同职位的高低相向对称，它同领导职位一样，都须有法律的认可和确认，并都对领导效能产生一种双向的影响。null(1)合法权 　指因拥有组织中的正式职位而获得的权力。它常常同职位联系在一起，须与一定的权力容量相结合，得到下属和人们的认可才能使占据某一职位的人拥有权力。 合法权是由法律赋予拥有一定职位的领导者在其职权范围内依法行使的权力，其行为的后果是由组织承担的。null合法权的运用： 一是礼貌地要求：习惯于在要求前加上“请”字，特别是对年长的下属或隶属于多位主管的下属 二是要求明确，使下属理解：要求简单明了；最好用书面形式；可以让下属回答或复述问题 三是要求是合法的：引证规章制度或上级指示 四是要有合理的解释：尊重下属 五是以坚定的语气要求：请求不是哀求；请求切忌漫不经心 六是通过适当的渠道：最好亲自指示 七是定期行使权威：使下属养成接受命令的习惯 八是坚持检查：把恶例控制在萌芽状态 九是回应下属的需要null（2）奖励权 　同领导者的奖励权的大小密切相关的因素包括： 一是被领导者对领导者实施奖赏的能力的信任程度； 二是领导者实施的奖励与被领导者所期望的奖励的吻合程度； 三是领导者所实施的奖励大小。null奖励权的运用 1、服从能被证实：要使奖励有证可查 2、要求不过分：奖赏对应的绩效标准是可以达到的 3、奖赏要有吸引力：金钱并非万能，应灵活运用精神鼓励、提拔、重用、休假等 4、奖赏有信：及时、足额甚或超额奖赏 5、要求合情合理：奖赏之事必须是情理之事null（3）强制权 　除非绝对必要，成功的领导者应尽量避免使用强制权，因为它会引起愤恨。 强制权运用的“烫炉原则” 一是预先警告：如果炉火是滚烫的，任何人都必须清醒地意识到，碰一下，就会被烫伤。 二是即时：如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会烫伤。      三是一致性：简单的说，就是每次你傻乎乎的用手触摸烫炉，保证每次都会被烫，不会有一次例外。 四是公正：即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，你的名声多么显赫，只要你伸手触摸烫炉，一定会被烫伤。案例佐证：孙子练兵案例佐证：孙子练兵孙子武者，齐人也。以《兵法》见于吴王阖庐。阖庐曰：“子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵呼？对曰“可。”阖庐曰：“可试以妇人乎？”曰：“可。” 于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。 令之曰：“汝知而心与左右手、背乎？”妇人曰：“知之。”孙子曰：“前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。”妇人曰：“诺。”约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。 于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”null乃欲斩左右队长。吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇，趣使使下令曰：“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。”孙子曰：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。 用其次为队长。于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”吴王曰：“将军罢休就舍，寡人不愿下观。”孙子曰：“王徒好其言，不能用其实。” 于是阖庐知孙子能用兵，卒以为将。西破楚，入郢，北威齐、晋，显名诸候，孙子与有力焉。 引自《史记·孙子吴起列传》 null2）非职位权力 　非职位权力又称个人权力，是指与组织的职位无关的权力。也就是说，领导者非职位权力的获得不是依赖于他在组织中的职位，而是因为领导者具备某方面的特质。null（1）专家权 　　　专家权是指专家在他们的专业知识和技能领域所具备的权威。 　　　专家权的运用： ★ 1、树立专家形象：巧妙显示教育背景和工作经验；由易到难，积累政绩 ★ 2、维持信用：对自己不熟悉的领域，少说多听，慎评论 ★ 3、危急时应果断而自信 ★ 4、保持信息灵通：不断学习，跟踪最新信息 ★ 5、重视下属的感受：详细解释，双向交流 ★ 6、避免伤害下属的自尊心：“曾子曰：以能问于不能，以多问于寡，有若无，实若虚，犯而不校。昔者吾友，尝从事于斯矣。”(《论语·泰伯》)null（2）参考权 　指一个人的行为、、态度、气质等个人特质成为他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。领导者的参考权是建立在组织成员对领导者的忠诚、敬仰和个人情愫的基础之上。 参考权包括：一是个人魅力权，二是背景权，三是感情权 参考权的运用： ◆ 关心下属：不搞小团体、体察下情、维持下属利益、帮助下属职业成长、自我牺牲，等等 ◆ 采用个人诉求：以个人名义发出呼吁，动之以情 ◆ 角色塑造：树立领导榜样 null3、获取权力的路径 （1）尽可能地展现自己的能力 （2）完成关键工作 （3）乐于助人，即要能适时地进行感情和利益的投放 （4）帮助组织克服危机 （5）谨慎地寻求顾问/“智囊” （6）不断增加自己人力资本的储备 （7）同有权势的人形成联盟null4、权力与权威 　权威是领导者对其下属的影响与控制力的展现，这种影响与控制力以领导者的职位性权力或以其个人的特质（如气质、业绩或功德名望等）为基础。 　权威分为职位性权威和人格性权威。null领导魅力领导魅力领导者的魅力体现的是权力因素和非权力因素的和谐统一，它存在于领导者和被领导者的关系中，是领导者的吸引力、凝聚力、感召力在被领导者中形成的一种令其心悦诚服的影响力和心理认同感。null领导者的魅力形成中，起决定作用的是人格因素，权力因素对领导魅力的形成只起辅助性作用。没有领导魅力的领导者不会在被领导者中建立真正的权力，失去领导魅力的权力只是单纯依靠强制力建立的职务性权力，它无法维持长久，最终必将丧失。 领导魅力=80%人格魅力＋20%职权 null5.2.3　领导者的责任 　权力同责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的责任。 职位责任：确定组织目标，制定远景规划；阐明领导立场，传达组织目标；处理各种关系，使上下级保持良好关系；做好组织工作，配置相关人员；建立各种激励机制，为组织提供推动工作的动力；保证领导活动的连续性，做好量度工作；控制和解决各种突发事件，化解组织面临的各种危机；推动组织变革，并使组织成员不断进步。 非职位责任：为自己的追随者提供希望；通过自己的人格魅力凝聚一种组织的价值和精神；处理好各种非工作关系，能够满足下属和成员的非工作需求；铸就新的领导文化，为改正提供更多晋升的机会等。领导：职务、职权、职责三位一体结构没有职务，任何人都不会获得相应的职权； 没有职权，就失去了作为领导者的基础和前提条件，无法履行职责； 没有作为约束力量的职责，职权就必然会被滥用。职责职权职务领导领导：职务、职权、职责三位一体结构5.3 领导者素质5.3 领导者素质5.3.1　领导者素质概述 含义：P.127　领导者的素质是指从事领导工作必须具备的基本条件，以及在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。null领导者素质特点 1、综合性：涉及多方面 2、发展性 3、层次性：不同层次领导具有不同素质要求（见后） 4、品位性：分成高低不同的等级 5、变异性：时代不同，素质要求不同null领导素质的层次性null政治素质 品德素质：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用” 知识素质：“T”型知识结构（博而精） 能力素质：综合能力和创新能力 心理素质：情商 身体素质公共行政领导者的基本素质5.3.3　领导情商：情绪调节能力5.3.3　领导情商：情绪调节能力情商(emotional quotient)，即对自己情绪的控制能力，包括：一是认识自身的情绪；二是能妥善管理自己的情绪；三是自我激励；四是认知他人的情绪；五是人际关系的管理，即领导和管理能力。 相对于智商的先天性，情商更多是 　后天的，特别与孩童时期的经历和 　后来的教育过程相关。 领导力＝20%智商＋80%情商null案例　　　　　领导是如何炼成的：胡锦涛案例　　　　　领导是如何炼成的：胡锦涛中国共产党中央委员会总书记，中华人民共和国主席，中共中央军事委员会主席，中华人民共和国中央军事委员会主席。 男，汉族，１９４２年１２月生，安徽绩溪人，１９６４年４月加入中国共产党（政治素质），１９６５年７月参加工作，清华大学 　水利工程系河川枢纽电站专业毕业， 大学学历，工程师。（知识素质） null１９５９—１９６４年　清华大学水利工程系学习 １９６４—１９６５年　清华大学水利工程系学习，并任政治辅导员（政治素质&思想素质） １９６５—１９６８年　清华大学水利工程系参加科研工作，并任政治辅导员（“文化大革命”开始后终止） １９６８—１９６９年　水电部刘家峡工程局房建队劳动（道德素质、心理素质） １９６９—１９７４年　水电部第四工程局八一三分局技术员、秘书、机关党总支副书记（基层管理经验） １９７４—１９７５年　甘肃省建委秘书 １９７５—１９８０年　甘肃省建委设计管理处副处长 null１９８０—１９８２年　甘肃省建委副主任，共青团甘肃省委书记（１９８２．０９—１９８２．１２） １９８２—１９８４年　共青团中央书记处书记，全国青联主席 １９８４—１９８５年　共青团中央书记处第一书记（宏观管理经验） １９８５—１９８８年　贵州省委书记，贵州省军区党委第一书记（地方全局统筹能力） １９８８—１９９２年　西藏自治区党委书记，西藏军区党委第一书记（危机处理能力、心理素质）null１９９２—１９９３年　中央政治局常委、中央书记处书记（全国统筹能力） １９９３—１９９８年　中央政治局常委、中央书记处书记，中央党校校长（战略思想素质） １９９８—１９９９年　中央政治局常委、中央书记处书记，中华人民共和国副主席，中央党校校长  １９９９—２００２年　中央政治局常委、中央书记处书记、中央军事委员会副主席（军事素质） ，中华人民共和国副主席，中华人民共和国中央军事委员会副主席，中央党校校长null２００２—２００３年　中央委员会总书记、中央军事委员会副主席，中华人民共和国副主席，中华人民共和国中央军事委员会副主席，中央党校校长（２００２年１２月不再兼任） ２００３—２００４年　中央委员会总书记，中华人民共和国主席，中共中央军事委员会副主席，中华人民共和国中央军事委员会副主席 ２００４—２００５年　中央委员会总书记，中华人民共和国主席，中共中央军事委员会主席，中华人民共和国中央军事委员会副主席 ２００５—　中央委员会总书记，中华人民共和国主席，中共中央军事委员会主席，中华人民共和国中央军事委员会主席5.3.4　领导集体素质结构优化5.3.4　领导集体素质结构优化1、领导集体素质结构优化的原则： 相互补充 整体效能 相对稳定 自我调整 制度保证null2、领导集体素质结构优化的内容 （1）年龄结构：老中青相结合的梯队建设。老年人掌舵，中年人中坚，青年人突击。 （2）知识结构 （3）智能结构 （4）气质结构5.4　被领导者5.4　被领导者5.4.1　被领导者的含义 P.136　在领导活动中执行具体决策方案并实现组织目标的行动者。通常分为两个层面：相对被领导者（领导者直接统领的下属）和绝对被领导者（领导者为之服务的公众）。null5.4.2　被领导者的特点 相对被领导者特点 1、关联性：与领导效能紧密相关 2、利益相关性 3、沟通直接性 绝对被领导者特点 1、范围广，数量大 2、结构复杂，动态变化 3、利益多样，敏感性强null5.4.3　被领导者的角色 1、相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量 　　　领导活动的间接性决定了只有相对被领导者高效高质执行领导决策，领导目标才能实现 2、绝对被领导者是组织目标得以最终完成的决定性力量5.5　领导者与被领导者间的互动关系5.5　领导者与被领导者间的互动关系5.5.1　领导者与被领导者的互动关系 P.138　在领导活动中，领导者与被领导者是相互依存、相互制约的关系，这种关系的实质是追随和依从，而不是一种等级关系。如果领导者仅仅凭借自己的领导职位和权力来左右被领导者，那么这种领导者同管理者就没有什么区别了。在领导活动中，领导者向被领导者施加影响，而被领导者能动地选择和接受这种影响，构成了领导者与被领导者之间的互动关系。null5.5.3　领导者与被领导者之间的互动内容 1、领导者对被领导者的影响 肯定与激励 沟通 满足资源需求 2、被领导者对领导者的影响 忠实程度 认可程度 选择的权力 服从与追随null领导方式如何选择？ 一般来说，领导者是否给予下属足够的信任和信心，取决于被领导者是否能够完全投入到工作之中。 如果下属宁愿选择避免风险、不希望全身心投入到工作中去，也对完成工作没有兴趣，领导者可以采取指导型的方式。 如果被领导者是全身心地投入到工作中去，那么指导型领导者的行为对他们来说就是一种约束。 英国学者海勒认为，当一项决策对下属非常重要但对组织无关紧要时，领导者可以使下属分享并使用权力；如果一项决策对整个组织至关重要，但对下属无关紧要时，采取集权化领导方式就是极为必要的。null案例： P.142　传奇英雄－－艾柯卡 题目：P.146　第1、2、3题 分值：10分 时间：下周