1210-X X X 薪酬方案

X X X 薪酬方案 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 2 目录 页码 3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133  集团薪酬策略设计  薪酬方案  浮动薪酬优化建议  薪酬管理建议  首次调薪方案 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 3 通过对X X X 薪酬体系现状及公司内外部因素的分析拟定 集团薪酬策略  通过对X X X 薪酬现状的审计及内外部因素的分析，拟定集团的薪酬策略及薪酬 架构方案。 内部因素: • 公司战略及运营策略 • 管理理念及文化 • 核心能力及关键职位 • 公司员工状况 • 员工看法 内部因素: • 公司战略及运营策略 • 管理理念及文化 • 核心能力及关键职位 • 公司员工状况 • 员工看法 外部因素: • 行业特点 • 人才特点 外部因素: • 行业特点 • 人才特点 薪酬体系现状: •职级体系 •经营及财务成本 •薪酬市场竞争力 •薪酬内部公平性 •薪酬资源的分配 •薪酬结构、与绩效的链接 薪酬体系现状: •职级体系 •经营及财务成本 •薪酬市场竞争力 •薪酬内部公平性 •薪酬资源的分配 •薪酬结构、与绩效的链接 薪酬策略及方案建议: •薪酬水平策略（市场定位） •薪酬结构策略 •集团薪酬管理模式 •薪酬架构方案 •浮动薪酬优化建议 薪酬策略及方案建议: •薪酬水平策略（市场定位） •薪酬结构策略 •集团薪酬管理模式 •薪酬架构方案 •浮动薪酬优化建议 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 4 薪酬理念及哲学 整体薪酬策略设计 企业在薪酬投资方面的哲学 人才竞争市场：公司的人才竞争市场是 公司希望吸引、保留和激励的人才进行 流动和竞争的市场 薪酬市场定位：薪酬市场定位决定了公 司愿意给付员工的市场薪酬水平，它体 现了公司对不同层次、不同绩效员工的 认可水平。 企业在薪酬分配的哲学 以何种模式为基础：职位价值、能力、年资？ 薪酬的组成：不同的薪酬要素体现不同的含义 组合的比例： 薪酬差异化程度：鼓励何种行为及文化？绩效 、能力、年资？体现了公司对绩效优异员工的 认可和激励力度 薪酬标杆的对象 薪酬的市场定位 以职位价值为基础 单一架构or多元架构? 传统式，宽带式,宽幅式 级差，带宽，重叠度 薪酬组成元素 固定浮动比例 浮动奖金差异化程度 薪酬水平策略 薪酬架构策略 薪酬组合策略 整体薪酬策略体现企业的薪酬理念，包含三个方面的策略 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 5 薪酬体系现状审计的整体发现 组织效率及人均效率：X X X 有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；明目前组 织人员编制相对庞大，不够精简。 经营及财务成本：X X X 有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远 低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，X X X 的薪酬在市场的定位与经营效益水平 不相匹配。 市场竞争力：总体来说X X X 固酬和全薪均处于市场P10分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别 中较低职等（2-3）与房地产的高层管理（14-15)及物业的中层管理(12－13）的竞争力相对较 高，而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。 内部公平性：同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位 价值的差异，存在着明显的内部公平性问题。 薪酬结构：薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉 开高绩效与低绩效的奖金差异。 薪酬资源的分配：薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关 键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。 员工看法：员工对于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制 方面能进一步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。 总体上，X X X 的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化薪 酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用， 提升人力成本的支出效率。 组织效率及人均效率：X X X 有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前组 织人员编制相对庞大，不够精简。 经营及财务成本：X X X 有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远 低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，X X X 的薪酬在市场的定位与经营效益水平 不相匹配。 市场竞争力：总体来说X X X 固酬和全薪均处于市场P10分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别 中较低职等（2-3）与房地产的高层管理（14-15)及物业的中层管理(12－13）的竞争力相对较 高，而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。 内部公平性：同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位 价值的差异，存在着明显的内部公平性问题。 薪酬结构：薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉 开高绩效与低绩效的奖金差异。 薪酬资源的分配：薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关 键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。 员工看法：员工对于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制 方面能进一步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。 总体上，X X X 的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化薪 酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用， 提升人力成本的支出效率。 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 6 内外部因素对薪酬体系的要求  内部具有公平性，外部具有市场竞争力以实现对人才的吸引和保留 – 公司职级体系需要反映各个岗位对公司的相对贡献以体现内部的公平性 – 公司各个岗位的薪酬需要与市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力 – 公司的职级体系和薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保留  支持公司不同阶段对业务发展的要求 – 薪酬组合，包括固定薪资，变动奖金和福利的组合，应支持X X X 集团在业务发展各阶段的 业务特性以达成业绩目标和管理效率 – 同时，薪酬体系需要依不同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调 – 在X X X 集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡  满足房地产行业以项目运营为基础的特点和X X X 集团人员运用和组织的特性 – 职级体系方面应满足公司的组织特性，管理部门以职能为中心，如财务等，其工作职责比较 稳定，而业务部门以项目为中心，较多以角色导向的岗位，其工作职责模糊，弹性较大 – 在薪酬结构方面需要给与较大的带宽空间以适应岗位职责的弹性和员工能力的发展 – 对公司内不同层及对公司业绩影响的领域不同应设计不同的激励方式 – 设计符合房地产行业项目制特殊情况的激励制度，以体现对项目为中心的岗位的激励  支持公司文化和管理理念 – 需要变革管理以支持公司管理理念的调整 对X X X 集团薪酬体系的要求对X X X 集团薪酬体系的要求 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 7 公司发展战略和营运策略对薪酬体系的要求 营运策略 中短期 战略目标 长期 战略 目标 • 成为全国性的大型地产 集团 • 专注于珠江三角洲的房地产 开发，并选择有一定经济基 础和市场发展潜力的省外城 市作策略性投资,进行全国扩 张的布局； • 多元化发展，包括产品多元 及业务多元，逐步加大物业 投资的力度以期增加固定收 入和分散经营风险 • 品牌建设，提升产品质量， 确保市场占有率 • 严控成本，审慎稳健的财务 策略 • 适当增加投资物业，合理增 加土地储备 • 关注市场价格及客户需求， 调整产品结构及售价策略  集团的整体薪酬策略必须支持X X X 多元区域发展的战略目标和营运策略。 现状 对薪酬体系的要求关键成功因素 • 公司职级体系具备内部融 通，建立晋升通道；薪酬 水平应体现对关键岗位人 才的吸引和保留 • 薪酬策略需要依不同业务 的特性及发展阶段，人才 供需特性和人才策略相互 协调 • 在X X X 集团向国内各区 域扩张的过程中掌握集团 薪酬水平的一致性和各地 市场水平的平衡 • 核心人才的薪酬需要与专 业市场接轨以体现人才特 性并保持市场竞争力； • 公司职级体系具备内部融 通，建立晋升通道；薪酬 水平应体现对关键岗位人 才的吸引和保留 • 薪酬策略需要依不同业务 的特性及发展阶段，人才 供需特性和人才策略相互 协调 • 在X X X 集团向国内各区 域扩张的过程中掌握集团 薪酬水平的一致性和各地 市场水平的平衡 • 核心人才的薪酬需要与专 业市场接轨以体现人才特 性并保持市场竞争力； • 短期来看，应注重土地, 资 金和人才的储备，强化规划 设计和品牌建设能力以构筑 企业的核心竞争力 • 为了更好实现区域化扩张的 战略目标的实现,应该将X X X 的核心竞争能力进行区域 化延伸和拓展，提升公司的 综合管理能力, 复合型人才 的储备和合理的配置 • 同时提升物业管理及酒店经 营管理的专业化程度，为一 下步的扩张做准备（？） • 从长远来看，应通过管理体 系的精细化建设促使企业运 营的系统化，通过提升整个 组织的专业化能力实现企业 的稳步发展 • 短期来看，应注重土地, 资 金和人才的储备，强化规划 设计和品牌建设能力以构筑 企业的核心竞争力 • 为了更好实现区域化扩张的 战略目标的实现,应该将X X X 的核心竞争能力进行区域 化延伸和拓展，提升公司的 综合管理能力, 复合型人才 的储备和合理的配置 • 同时提升物业管理及酒店经 营管理的专业化程度，为一 下步的扩张做准备（？） • 从长远来看，应通过管理体 系的精细化建设促使企业运 营的系统化，通过提升整个 组织的专业化能力实现企业 的稳步发展 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 8 X X X 多元业务战略的特点下薪酬策略的建议  X X X 的战略特点：谨慎型多元 化战略，以单个核心业务为重点 投资，内部发展业务，业务之间 高度相关。业务组合风险倾向性 较低，兼顾长短期效益。 各业务的定位和特点： 物业开发：集团的核心业务和投 资重点; 战略方向是区域化的全国 扩张及产品多元化（商业地产）; 资金及人才密集型，产品开发周 期长，投资风险高，利润高。 物业管理（住宅物业及酒店）：房 地产开发相关的配套设施服务； 未来逐步加大投资的力度以期增 加固定收入和分散经营风险；劳 务密集型，投资风险相对较低， 利润低但长期收益稳定。 球会：定位于服务于集团及物业开 发项目的住户，提高邻近的项目 价值。  X X X 的战略特点：谨慎型多元 化战略，以单个核心业务为重点 投资，内部发展业务，业务之间 高度相关。业务组合风险倾向性 较低，兼顾长短期效益。 各业务的定位和特点： 物业开发：集团的核心业务和投 资重点; 战略方向是区域化的全国 扩张及产品多元化（商业地产）; 资金及人才密集型，产品开发周 期长，投资风险高，利润高。 物业管理（住宅物业及酒店）：房 地产开发相关的配套设施服务； 未来逐步加大投资的力度以期增 加固定收入和分散经营风险；劳 务密集型，投资风险相对较低， 利润低但长期收益稳定。 球会：定位于服务于集团及物业开 发项目的住户，提高邻近的项目 价值。 X X X 多元化战略的特点 及各业务的定位  薪酬策略要和X X X 多元化战略特点相匹配, 应根据不同业务的性质，定位及竞争战略采用差 异化的薪酬策略 薪酬策略的思考  基于职位价值的集团统一的职等体 系既体现各业务系统的特性，同时 支持多元相关业务系统之间的人员 轮调和发展  薪酬标杆不同业务的专业市场的同 时，需要平衡各业务系统间协调性 ；合理的薪酬倾斜系数；奖金采用 相对保守的软封顶模式  根据集团对各业务的战略定位，在 薪酬的标杆市场和水平定位上采取 差异化的策略  在X X X 集团向国内各区域扩张的 过程中掌握集团薪酬水平的一致性 和各地市场水平的平衡  物业开发：奖励对产品创新；对核 心人才倾斜；团队合作奖励  物业管理 (住宅物业及酒店): 薪酬 以劳动成本为基础；强调与竞争对 手比较  球会: 以与顾客的交往为依据评价 工作和技能；以顾客满意为基础的 绩效工资；个人激励为主  基于职位价值的集团统一的职等体 系既体现各业务系统的特性，同时 支持多元相关业务系统之间的人员 轮调和发展  薪酬标杆不同业务的专业市场的同 时，需要平衡各业务系统间协调性 ；合理的薪酬倾斜系数；奖金采用 相对保守的软封顶模式  根据集团对各业务的战略定位，在 薪酬的标杆市场和水平定位上采取 差异化的策略  在X X X 集团向国内各区域扩张的 过程中掌握集团薪酬水平的一致性 和各地市场水平的平衡  物业开发：奖励对产品创新；对核 心人才倾斜；团队合作奖励  物业管理 (住宅物业及酒店): 薪酬 以劳动成本为基础；强调与竞争对 手比较  球会: 以与顾客的交往为依据评价 工作和技能；以顾客满意为基础的 绩效工资；个人激励为主 竞争策略  物业开发： - 产品领先型的竞争策略; - 建立产品的领导地位,注重产 品开发和创新能力，把握市 场的需求  物业管理 (住宅物业及酒店): - 顾客密友及成本领先型的竞 争策略； - 注重整个服务程序的控制和 优化; 严格化的政策和程 序;专业化的服务运作降低管 理成本  球会: - 顾客密友型的竞争策略； - 注重与顾客保持密切关系， 追求对顾客差异性需求的满 足  物业开发： - 产品领先型的竞争策略; - 建立产品的领导地位,注重产 品开发和创新能力，把握市 场的需求  物业管理 (住宅物业及酒店): - 顾客密友及成本领先型的竞 争策略； - 注重整个服务程序的控制和 优化; 严格规范化的政策和程 序;专业化的服务运作降低管 理成本  球会: - 顾客密友型的竞争策略； - 注重与顾客保持密切关系， 追求对顾客差异性需求的满 足 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 9 集团及各业务发展阶段 X X X 各业务所处的发展阶段 • 物业开发：经历15年的发展，已经形成以广东省内 中山，佛山，广州为区域发展中心，向粤东地区、 长三角区、华西地区及海南省区6大区域扩张的战 略布局，目前项目遍布6省2，处于成长期向成熟期 过渡的阶段。 • 物业管理（住宅物业管理及酒店）：做为房地产开 发相关的配套设施服务的业务，至2007年底，物业 管理费收入占集团总营业收入的约1.6％。未来几年 集团将加大投资物业的力度，预计200X年，集团固 定收入将占总收入的10%左右。处于开创期迈向成 长期。 • 其他（如球会）：定位于服务于集团及物业开发项 目的住户，提高邻近的项目价值。处于开创期。 薪酬管理策略的思考 • 薪酬组合，包括固定薪资，变动奖金和福利的组合，应支持X X X 集团在业务发展各阶段的 业务特性以达成业绩目标和管理效率 • 薪酬体系需要依不同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调 单位：万元 -100,000 100,000 300,000 500,000 700,000 900,000 1,100,000 1,300,000 1,500,000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 X X X 集团历年营业收入和利润 营业收入 利润 CAGR＝170% CAGR＝293% (200X-200X年的年增长率以10%预计)  不同发展阶段的公司应灵活配备相应的薪酬福利策略。 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 10 人才策略 结合集团的发展战略及对各业务的定位 物业开发物业管理酒店/球会 各业务发展阶段不同的人才策略及薪酬策略的建议 人才策略 外购： • 国内外人才市场、同行业其他公司中聘 请本公司缺乏的人才 • 人才外购可以尽快满足公司发展的需要 ，缩短培养人才的时间,降低公司培养人 才的成本, 但对公司文化和管理理念的理 解和接受需一段时间 内部培养 • 从各大院校招聘有潜质和良好专业背景 的毕业生配之以完善的计划为公司 中高管理层储备人才 • 从公司现有员工中挑选合适人才作重点 培养和轮岗挂职锻炼 • 此方法较易培养员工的认同感和忠诚度, 但周期长, 成本高, 难解燃眉之急 外包 • 将公司职能外包给专业管理公司 • 减少事务性工作时间, 实现人才的高效 使用, 提供了培养和储备公司自身专业 管理人才所需的时间, 但有一定的管理 风险 业务生命周期 成长期 成熟期 衰退期 开创期 酒店 物业管理 物业开发 定义未来的技能 要求，建立职业 发展通道 根据酒店的经营 定位，吸引相应 的专业和管理人 才 定义未来的技能要 求，建立职业发展 通道 对于核心专业的人 才，运用人才的“外 购”，招聘优秀人 员，提高专业能力 同时培养内部有潜 力的优秀人才 运用人才的“外购”，招聘优秀人员 开展系统的储备人才培养计划，完善 人才的职业规划，强化人才的内部培 养机制 对省外地区域逐步实现各类人员的本 地化，以降低人工成本，提高管理效 率 考虑非核心能力的职能进行外包，集 中资源发展核心能力，实现人才的最 佳配置 中固薪，中浮 动，中福利 核心的专业及管 理人员可适当提 高固薪 注意控制人工成 本，提高管理效率 中固薪，中浮动， 中福利 核心的专业及管理 人员可适当提高固 薪 较高水平吸引行业内核职能的优秀人 才 重视核心人才激励，短期与长期激励 并重 异地调遣薪酬制度鼓励人才流动，平 衡各区域的统一和符合当地的特点 注意控制人工成本，提高管理效率 高固薪，中浮动，低福利 薪酬策略 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 11 X X X 发展策略 X X X 的核心能力及关键职位 • 根据不同地区的市场现 状和产品需求，调整产 品结构，分阶段跨区域 稳健发展 • 巩固设计理念的优势， 加强成本控制 • 加强房地产市场研究和 投资策划能力，提高土 地拓展开发能力 • 综合性项目管理能力的 强化与复制 • 打造以全程营销策划为 核心的销售管理体系 • 逐步提升物业专业化的 服务运作，降低管理成 本 • 增加物业租金及酒店收 入？ 关键战略举措 核心业务能力 • 项目拓展开发 • 综合性项目管理 • 营销策划 • 建筑设计 • 成本控制 • 基础管理能力 • 围绕成本控制和品质 控制的精细化项目管 理能力 • 专业的物业/酒店管理 能力 强化两类核心能力 坚持稳健 发展的原 则，合理 安排开发 与销售， 产品结 构，以及 投资物业 的比例， 强化规范 化管理， 以加强X X X 的竞 争能力 物业管理 物业开发 酒店、球会 核心业务人才 • 规划策划类 • 建筑设计类 • 工程/预算类 • 营销策划类 • 基础管理人才 • 综合型项目管理人才 • 物业/酒店中层管理人才 核心人才  核心能力是人才管理的核心和纽带，X X X 集团必须明确其核心能力，并在职位管理和薪 酬福利方面体现核心能力所对应的关键岗位。 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 12 根据集团发展战略的需要和行业特征，识别不同的人才 群体采用有针对性的人才激励策略 分类 人才激励策略 A 核心且 稀缺 吸引市场有丰富经验的优秀人才 标杆专业市场，定位于目标人才竞争市场P75分位 长期激励，Retention Bonus, 有效保留人才 B 基础且 稀缺 吸引市场有丰富经验的优秀人才 定位于目标人才竞争市场P50-P60分位 提高培训机会，内部培养 C 核心且 不稀缺  引进人才，并重点挽留和培养优秀人才  定位于目标人才竞争市场P50分位  奖励绩效，提供完善的职业发展机制和培训体系 D 基础且 不稀缺 引进人才，并保持人才的合理流动 定位于目标人才竞争市场P40-50分位 基于绩效，拉开奖金差距，提供完善的培训体系 市场稀缺 非市场稀缺 核 心 业 务 类 中高级人才 开发规划 建筑设计 营销策划 投融资管理 初级人才 开发规划 建筑设计 工程师 营销策划 造价工程师 基 础 管 理 类 综合型项目管理人才 管理会计 其他高级管理人才 高级物业管理人才 高级酒店管理人才 招投标管理 审计师 财务人员 人力资源管理 其他人才 物业/酒店基层服务 人员 A B C D Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 13 薪酬市场定位和薪酬结构策略的建议 •多元薪资架构：  各业务板块独立的薪资架构  对于房地产开发的核心职能，标杆专业市场， 采用独立的薪资架构  各业务板块之间的薪酬根据定位存在一定倾斜 ，体现资源重点向核心业务倾斜 •薪酬市场定位：  核心业务人才薪酬应具有市场竞争力，可以定 位于地产行业市场的中高水平；而物业管理酒 店目前阶段定位与市场中等水平即可  考虑对不同层级员工确定差异化的市场定位， 比如可以确定随着职级的提高市场定位从30到 75分位  公司应明确沟通市场定位对人才能力和业绩的 要求  薪酬定位的比例详见后表 •薪酬结构：  全薪是业绩考核合格时可以拿到的薪酬水平  全薪包含固定基本薪资，津贴和变动奖金  变动奖金与员工的业绩水平相联系  薪酬结构中固定薪资和变动奖金的比例建议如 下表 •多元薪资架构：  各业务板块独立的薪资架构  对于房地产开发的核心职能，标杆专业市场， 采用独立的薪资架构  各业务板块之间的薪酬根据定位存在一定倾斜 ，体现资源重点向核心业务倾斜 •薪酬市场定位：  核心业务人才薪酬应具有市场竞争力，可以定 位于地产行业市场的中高水平；而物业管理酒 店目前阶段定位与市场中等水平即可  考虑对不同层级员工确定差异化的市场定位， 比如可以确定随着职级的提高市场定位从30到 75分位  公司应明确沟通市场定位对人才能力和业绩的 要求  薪酬定位的比例详见后表 •薪酬结构：  全薪是业绩考核合格时可以拿到的薪酬水平  全薪包含固定基本薪资，津贴和变动奖金  变动奖金与员工的业绩水平相联系  薪酬结构中固定薪资和变动奖金的比例建议如 下表 薪酬市场定位和薪酬结构建议 建议的原因 • 根据集团的发展战略，X X X 集团各个业务板块的定位 不同，竞争策略不同，各个业务或处于扩张期或者发展 期，不同阶段业务特性不同，应建立独立的薪酬体系匹 配相应的人才策略 • 在房地产开发的核心职能应体现资源的重点倾斜，因此 公司需要具有市场竞争力的固定薪资，以吸引保留优秀 的人才 • 薪酬市场定位： 由于地产行业人才紧缺，优秀核心人才尤其缺乏，因 此固薪应具有市场竞争力，以吸引优秀人才 由于不同层级的员工对公司贡献不同，而且人才市场 上低级别员工的可替代性强；同时，考虑到人工成本 的公司可承受能力，不同层级员工确定差异化的市场 定位 • 薪酬结构： 地产行业人才竞争激烈，不低的固定薪资是吸引人才 的基本保障 不同层级对公司绩效影响程度不同，绩效奖金在年薪 中的比例随着层级的提高而增加 不同职能对公司绩效影响程度不同，业务部门的绩效 奖金比例高于管理支持部门 X X X 目前的浮动薪酬的比例普遍高于市场的比例， 对于非核心业务需要考虑资源投入的必要性及低层级 员工薪酬保障的问题，故参照市场做法进行优化 • 根据集团的发展战略，X X X 集团各个业务板块的定位 不同，竞争策略不同，各个业务或处于扩张期或者发展 期，不同阶段业务特性不同，应建立独立的薪酬体系匹 配相应的人才策略 • 在房地产开发的核心职能应体现资源的重点倾斜，因此 公司需要具有市场竞争力的固定薪资，以吸引保留优秀 的人才 • 薪酬市场定位： 由于地产行业人才紧缺，优秀核心人才尤其缺乏，因 此固薪应具有市场竞争力，以吸引优秀人才 由于不同层级的员工对公司贡献不同，而且人才市场 上低级别员工的可替代性强；同时，考虑到人工成本 的公司可承受能力，不同层级员工确定差异化的市场 定位 • 薪酬结构： 地产行业人才竞争激烈，不低的固定薪资是吸引人才 的基本保障 不同层级对公司绩效影响程度不同，绩效奖金在年薪 中的比例随着层级的提高而增加 不同职能对公司绩效影响程度不同，业务部门的绩效 奖金比例高于管理支持部门 X X X 目前的浮动薪酬的比例普遍高于市场的比例， 对于非核心业务需要考虑资源投入的必要性及低层级 员工薪酬保障的问题，故参照市场做法进行优化 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 14 浮动薪酬比例建议 ％ 月数 ％ 月数 ％ 月数 通用职能 高层管理 ( 14 -16) 54% 14.0 50% 12.0 43% 9.1 中层管理/高级专业人员(11-13) 38% 7.6 38% 7.4 37% 6.9 基层管理/专业人员(7-10) 22% 3.3 22% 3.5 27% 4.4 一般员工 (1-6) 20% 3.0 17% 2.5 18% 2.6 设计工程 高层管理 ( 14 -16) 54% 14.0 50% 12.0 39% 7.8 中层管理/高级专业人员(11-13) 38% 7.7 38% 7.4 35% 6.5 基层管理/专业人员(7-10) 22% 3.3 25% 4.0 25% 4.0 一般员工 (1-6) 20% 3.1 20% 3.0 21% 3.2 营销 高层管理 ( 14 -16) 54% 14.0 65% 22.3 76% 38.9 中层管理/高级专业人员(11-13) 48% 12.0 60% 18.0 60% 17.7 基层管理/专业人员(7-10) 41% 12.7 55% 14.7 58% 16.5 一般员工 (1-6) 52% 28.6 58% 16.6 60% 18.8 物业及会所 中层管理/高级专业人员(11-13) 38% 7.7 35% 6.5 29% 4.9 基层管理/专业人员(7-10) 23% 3.7 23% 3.5 20% 3.0 一般员工 (1-6) 18% 2.7 14% 2.0 5% 0.6 酒店 中层管理/高级专业人员(11-13) 基层管理/专业人员(7-10) 23% 3.6 23% 3.5 一般员工 (1-6) 18% 2.6 14% 2.0 球会 中层管理/高级专业人员(11-13) 基层管理/专业人员(7-10) 23% 3.5 23% 3.5 一般员工 (1-6) 18% 2.7 14% 2.0 市场做法 业务板块 房地产 员工层级 现状 建议 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 15 短期激励优化的建议 •奖金类别：  设计项目奖金以激励员工为项目的成功作出 努力，强化员工对项目参与感和责任感，按 项目进度关键节点确定  房地产开发的营销人员的销售佣金封顶  项目非营销人员取消佣金，适用于年度绩效 奖金 •奖金差异化程度：  调整个人绩效的奖金系数，使奖金与绩效联 结更加密切，通过鼓励高绩效，拉大薪酬差 距 短期激励的建议 建议的原因 • 房地产开发的竞争策略要求对项目人员给予激励， 鼓励团队合作，设计项目奖金以激励项目人员，强 化团队合作，将项目绩效与个人绩效紧密联系 • 薪酬标杆不同业务的专业市场的同时，需要平衡各 业务系统间协调性；因此销售佣金采用相对保守的 软封顶模式 • 目前的奖金发放与员工的绩效连接不紧密，高低绩 效的薪酬差异不明显 • 房地产开发的竞争策略要求对项目人员给予激励， 鼓励团队合作，设计项目奖金以激励项目人员，强 化团队合作，将项目绩效与个人绩效紧密联系 • 薪酬标杆不同业务的专业市场的同时，需要平衡各 业务系统间协调性；因此销售佣金采用相对保守的 软封顶模式 • 目前的奖金发放与员工的绩效连接不紧密，高低绩 效的薪酬差异不明显 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 16 X X X 的集团化多业务多地区的管理模式  X X X 集团已经形成其集团化管理模式。 集团总部 中山区三级 城市 三级 城市 广州区 番禺区 •目前项目分布6个省份21个城市，形成以珠三 角区域为发展中心，延伸至粤东地区、长三角 区、华西地区及海南省区五大区域的发展。 • 省内发展成熟城市 : 中山，佛山，广州经过长 期发展已成为的投资主力地区和区域中心；项 目公司的发展相对成熟； •中心城市周边的项目及三线城市：以距离市中 心区10到20分钟的车程的辐射区范围向其周边 城市拓展, 处于项目开发阶段. •省外区域: 在省内城市发展成熟基础上选择有 一定经济基础和市场发展潜力的省外城市作策 略性投资从而达到近期获利远期成为区域中心 的目标, 目前正处于启动阶段； •集团自身在从一个区域性公司向跨区域的集团 公司快速发展过程中，集团化管理的制度也逐 步形成，集团需要继续探索合适的管理模式以 支撑公司未来的扩张 •目前已形成三层管控模式：总部-区域-项目 •目前项目分布6个省份21个城市，形成以珠三 角区域为发展中心，延伸至粤东地区、长三角 区、华西地区及海南省区五大区域的发展。 • 省内发展成熟城市 : 中山，佛山，广州经过长 期发展已成为的投资主力地区和区域中心；项 目公司的发展相对成熟； •中心城市周边的项目及三线城市：以距离市中 心区10到20分钟的车程的辐射区范围向其周边 城市拓展, 处于项目开发阶段. •省外区域: 在省内城市发展成熟基础上选择有 一定经济基础和市场发展潜力的省外城市作策 略性投资从而达到近期获利远期成为区域中心 的目标, 目前正处于启动阶段； •集团自身在从一个区域性公司向跨区域的集团 公司快速发展过程中，集团化管理的制度也逐 步形成，集团需要继续探索合适的管理模式以 支撑公司未来的扩张 •目前已形成三层管控模式：总部-区域-项目 佛山区 二级 城市 三级 城市 三级 城市 三级 城市 三级 城市 三级 城市 三级 城市 二级 城市 二级 城市 三级 城市 省外区域 二级 城市 一级 城市 二级 城市 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 17 跨区域扩张的人才及薪酬策略的建议  为满足公司发展阶段的人才需求，可选择以下人才及薪酬运用方式： •对容易发生调动的岗位设计各 地一致的薪酬福利待遇 •该薪酬对本地员工或外地调遣 员工在均适用 •对容易发生调动的岗位设计各 地一致的薪酬福利待遇 •该薪酬对本地员工或外地调遣 员工在均适用 •异地调遣的薪酬操作简单 •各地薪酬政策的不统一不会阻碍 人才的流动 •对异地调遣人员不降薪 •薪酬超过当地公司相同岗位水 平的部分按照津贴的形式发放 •对异地调遣人员不降薪 •薪酬超过当地公司相同岗位水 平的部分按照津贴的形式发放 •便于操作 •可能暂时导致子公司内类似岗 位薪酬差距大引起内部不平衡 •对空缺岗位公布任职要求在公 司内部公开竞聘 •对应聘人员就调遣后的薪酬福 利待遇等进行谈判 •对空缺岗位公布任职要求在公 司内部公开竞聘 •对应聘人员就调遣后的薪酬福 利待遇等进行谈判 •通过内部竞聘达到人才合理配置 •通过谈判寻求即满足人才供给又 能够控制人工成本的最佳平衡 •公司内部人才资源不足时使用 该方法有困难 1 2 3 •招聘外籍人员 •对这些人员参照市场惯例设计 特别的薪酬福利政策 •招聘外籍人员 •对这些人员参照市场惯例设计 特别的薪酬福利政策 •尽快弥补公司关键人才的不足 •成本高 4 •对子公司中层及基层员工尽快 实现本地化 •当地招聘员工到集团总部培训 以加深对公司文化的理解 •对子公司中层及基层员工尽快 实现本地化 •当地招聘员工到集团总部培训 以加深对公司文化的理解 •缓解公司拓张阶段人才压力 •不必外派人员，降低人工成本 •本地人员对当地市场了解便于业 务的开展 •不利于形成公司统一的文化 5 异地调遣 外购 本地化 •难以判断哪些岗位调动机会大 •人力成本高 •在薪酬水平低的二类城市,内 部薪酬水平差异大引起不平衡 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 18 集团薪酬管理模式建议  根据X X X 集团目前的管控模式，建议薪酬管理方面采用“政策指导”方式。 松散管理型 政策指导型 全面管理型 • 集团总部对分子公司基本没有 管控，或者只有框架性地政策 指导 • 分子公司自行决定并实施各自 的薪酬策略及运作方法 • 集团总部对分子公司进行薪酬管 理政策的指导 • 总部在操作层面给予原则指导 • 分子公司在集团统一薪酬政策下 进行各自的薪酬管理操作 • 集团总部对分子公司的薪 酬进行直接管理 • 分子公司只需要在集团总 部的管理下具体执行 • 各分子公司完全按照自身特点 针对性的决定其薪酬管理策略 和模式 特点 优点 • 不同的薪酬模式阻碍了集团公 司间的人员流动，不利于合理 的人员配置 • 造成类似业务单元间的不公平 • 总部对分子公司控制力度弱 缺点 • 总部通过薪酬政策的指导更好的 贯彻实施集团人才管理策略，便 于人才流动 • 集团总部与分子公司在薪酬管理 方面分工明确，效率提高 • 集团总部对分子公司的控制力度 加强 • 统一的薪酬政策可能忽略分子公 司独特的业务和行业特点 • 对总部人力资源管理的能力提出 较高要求 • 完全的贯彻执行集团的人 力资源管理策略 • 集团内部的薪酬管理有完 全的一致性 • 集团总部的管理难度大 • 难以兼顾不同业务的特点 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 19 集团薪酬管理模式建议  制定集团的薪酬管理策略，并对各个子公司薪酬操作给与原则指导，子公司则进行薪酬 管理的操作，集团总部与子公司在薪酬管理方面分工如下： 集团人力资源部 子公司人力资源部工作项目 策略层面 薪酬市场定位 岗位职级 薪酬组合 激励策略 福利方案 操作层面 年度薪酬调整 年度奖金发放 员工薪酬水平 年度人工成本确定 确定市场定位 岗位职级原则 薪酬架构原则 激励方案原则 福利方案原则 确定调整原则 确定奖金发放原则 员工薪酬水平确定原则 年度人工成本预算的方法以及审核 按调整原则进行操作 按调整原则进行操作 按标准确定员工薪酬 制定年度人工成本 薪酬策略 确定薪酬策略 在原则下根据子公司岗位设置确定职级 在原则下根据子公司情况制定具体方案 在原则下根据当地政府政策确定 在原则下根据子公司情况制定具体方案 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 20 固定薪资包括基本 工资和现金补贴 基本工资：； 津贴：参照目前的 津贴支付； 固薪根据不同的业 务特性采取差异化 的薪酬定位；对关 键职能政策性倾 斜； 建立固定薪回顾和 检视机制，以加强 与市场的连接性并 反映员工专业胜任 能力成长，兼顾员 工当前表现和未来 潜能。 固定薪酬固定薪酬 绩效奖金：反映过 去半年 /一年的绩 效表现，关注指标 的达成情况，综合 考虑集团、部门及 个人绩效结果； 项目奖金：项目部 及总部部分职位， 奖励项目收益； 销售奖金：项目部 营销人员，奖励业 务人员及时达成销 售目标。 高绩效者的奖金应 该是绩效一般者的 1.5-2倍 变动奖金变动奖金 高管现金激励计 划 ： 建立责任、风险、 收益相统一的长期 激励和约束机制， 吸引和保留中层管 理人才； 长期激励长期激励 福利：为员工生活 提供合乎政府法令 规范的社会保障， 起到保留员工的作 用，例如：房补、 医疗、带薪休假 等。 福利政策福利政策 整体奖酬策略整体奖酬策略整体奖酬策略 评奖与认可：及时 给予口头表扬或书 面鼓励，认可优异 绩效，并组织评 奖； 优秀人才培育计 划：针对优秀人才 （绩效和能力优 异）设计专门的培 育计划； 培训：从职位的要 求出发，提供职位 相关的培训，帮助 员工发展工作所需 的知识和技能； 职业生涯发展规 划：提供双轨制职 业生涯发展通道。 非物质奖励非物质奖励 整体薪酬组合策略的建议 薪酬理念: 基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 21 薪酬体系变化的核心：优化结构，适当前瞻，奖励绩 效，鼓励突破 薪酬方案的设计要点 优处 薪酬的标杆 市场 房地产采用房地产行业30家目标公司为薪酬标杆群体 物业及会所采用物业19家目标公司为薪酬标杆群体 酒店及球会以内部数据回归趋势加以调整 固薪的 多元架构表 采用6类薪酬结构： a.房地产- 核心职能类：设计中心、工程管理 b.房地产- 普通职能类：其他部门 c.房地产- 营销类：营销中心 d.物业及会所； e.酒店； f. 球会 支持多元业务的战略 标杆专业市场，更好的吸引和保留专业人才 与绩效的 联结 绩效分数 奖金系数 模范 该职位目标浮动工资的2x倍 优秀 该职位目标浮动工资的1.5x倍 优良 该职位目标浮动工资的1.2x倍 良好 该职位目标浮动工资的1.0x倍 合格 该职位目标浮动工资的0.6x倍 （门槛值） 不合格 0 与绩效联结更加密切，通过鼓励高绩效，拉 大薪酬差距 跨地区的 薪酬差异 以集团的薪酬结构为框架，采用地区系数进行调整，没 有系数的使用相近地区的系数 人力成本的控制 薪酬的统一管理 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 22 薪酬体系变化的核心：优化结构，适当前瞻，奖励绩 效，鼓励突破 薪酬方案的设计要点 优处 固薪/全薪的 市场定位 薪酬带宽 固浮比例 房地产 标杆市场的做法，体现了 职位价值，与房地产市场 接轨； 资源分配更科学，强调激 励关键的员工； 有利于吸引和保留优秀人 才； 不同职等设定不同带宽， 员工薪资可在带宽内浮 动；能引导员工重视个人 技能的增长和能力的提 高； 有利于职位的轮换； 密切配合人才市场上的供 求变化，有增长的空间； 鼓励推动良好的工作绩 效。 物业及会所 酒店及球会 职级 带宽 固薪中位值市 场定位 浮动比例 全薪市场 定位区间 16-18 70% P75 60% P50-P90 14-15 60% P60 50% P50-P75 11-13 50% P50 30% P25-P50 7-10 40% P40 20% P25-P40 1-6 30% P30 15% P25-P30 职级 带宽 固薪中位值 市场定位 浮动比例 全薪市场 定位区间 14-15 60% P50 40% P25-P75 11-13 50% P50 35% P25-P50 7-10 40% P30 20% P25-P40 1-6 30% P25 10% P10-P25 职级 带宽 浮动比例 16-18 70% 60% 14-15 60% 50% 11-13 50% 30% 7-10 40% 20% 1-6 30% 15% Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 23 目录 页码 3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133  集团薪酬策略设计  薪酬架构方案  浮动薪酬优化建议  薪酬管理建议  首次调薪方案 Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved 更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司 www.JoyeHR.com 24 薪资架构表1- 房地产_通用职能类 薪酬架构表1：房地产- 通用职能类 说明： -固定现金收入(TGC)包括津贴（具体津贴参照目前做法不做调整）；- 固浮比例参照目前及市场做法稍作调整； - 总现金收入(TC)中绩效较差相当于目前的绩效等级为合格；根据绩效差异，绩效最优和最差的薪酬差异从1.2到 2倍不等 年度固定现金收入（TGC） 薪资固浮比例 年度现金总收入 (TC) 职级 最低值 中位值 最高值 级差 带宽 重叠度 固定 % 浮动 % 浮动相当于固 薪的月数 绩效较差 0.6 绩效良好 1.0 绩效最优 2 1 10,780 12,400 14,010 30% 83% 17% 2.5 13,920 14,940 17,480 2 13,570 15,610 17,640 26% 30% 11% 83% 17% 2.5 17,530 18,810 22,010 3 17,080 19,640 22,200 26% 30% 11% 83% 17% 2.5 22,050 23,660 27,680 4 21,500 24,720 27,950 26% 30% 11% 83% 17% 2.5 27,760 29,780 34,850 5 27,050 31,110 35,170 26% 30% 11% 83% 17% 2.5 34,930 37,480 43,850 6 34,040 39,150 44,250 26% 30% 11% 83% 17% 2.5 43,960 47,170 55,190 7 43,700 52,440 61,180 34% 40% 3% 78% 23% 3.5 61,570 67,660 82,890 8 54,930 65,920 76,900 26% 40% 28% 78%