良将无赫赫之功

良将无赫赫之功 良将无赫赫之功 许晓平 从心理学的意义上讲一个人如何评价自己,对其行为有重要影响,作为组织中的业务人员与作为 领导者运用的评价体系应有重要区别.澄清这种区别对于领导者评价体系的转变有重要意义. 作为一名业务人员,评价自己主要是用个人业绩,他可以每天津津乐道自己干了些什么,取得了什 么成绩.他应该这样,因为这是他的评价系统.但作为一个领导耆,如果还津津乐道个人干了些什么, 那就麻烦了,那就是一个很大的问.你可以在你的朋友圈个人有什么成绩的话, 里试想想这么个人, 如果你们朋友在一起聚会时.此人特别喜欢吹自己有什么能耐,有什么成绩.如果这个人在组织中是个 业务人员或专业人员,一般都是比较出类拔革的.第一,他有可吹的东西;第二,说明他很在意自己的业 绩.成功者必须有成功的欲望,他很在意自己的个人业绩就会努力去获取,只要手段正当就无可厚非.但 此人如果在组织中是个领导,一般都是个比较蹩脚的领导,且其下属对他一般都有一个评价:心胸狭隘. 为什么会这样呢?作为组织中的业务人员或专业工作者,大家占有资源的机会是均等的,我能做出 成绩你做不出来,是你自己的问题,不能怪我,即使嫉妒也只能在心里,摆不到台面上来.但作为领导 者却不一样.领导者与下属占有资源的机会是不均等的.你是分配资源的人这种资源是广义的,机会 也是一种重要的资源.如果你处于领导岗位还是很在意自己的个人业绩的话,你肯定会有意无意地动 用组织资源为你个人建功立业服务.那人家当然会说你心胸狭隘.尽管你可能很委屈,觉得自己确实没 有动用组织资源为个人建功立业的想法和行为,但这不是你有没有想的问题,只要你在意自己的业绩, 你的下属肯定会这么看你.这其实又是个典型的组织行为问题. 更为严重的是,你若在意个人业绩的话,你就会有一种与下属比试的心理出现.这样的话你对能 力强的下属就会有一种说不清道不明的心里别扭.你会不愿用能力强的人,能力强的人在你手下也彳艮难 呆下去.你想想,作为下属,希望从领导那里得到支持,理解和帮助.但是只要你有了比试心的话,下 属不但从你那里得不到这些,反而觉得你对他排挤,歧视,打击.尽管你也可能觉得委屈,你主观上并 殳有这样的想法,但是你一旦有了这种比试心,客观上肯定是这种效果.那作为下属当然认为你心胸 狭隘.本来是心理层面的问题,但下属评论起来却将其上升到了道德层面 进入领导岗位,要将评价自己的坐标系作重大的调整,由用个人业绩评价自己转变为用他人业绩和 组织业绩来评价自己这无异于一场革命,一场哥白尼式的革命.作为领导者.其业绩要透过下属的业 绩间接地表现出来.只有你下属有业绩你才有业绩,你下属若没有业绩你也没有业绩.你把自己吹得再 天花乱坠也不能看出你作为领导者有没有业绩.如同一个体育教练,当了多年教练还在说自己球打得如 何如何好,你会作何反应?你会觉得他有毛病.当了多年教练了,还在说自己球打得如何如何好有什 么用呢?只有当我听你说带出了多少好队员,你的队员,你的球队有什么业绩时,我 才能透过此知道你 教练当得如何.当领导也是一样的道理.只有从你下属有多少业绩,才能看出你这个领导当得如何. 古人讲"良将无赫赫之功".创造环境,创造条件,创造平台之功是无形的.人性的弱点是愿意去 做那些有形的功而不愿意去做那些无形的默默无闻的贡献.所以作为领导者,就要向人性的弱点乜战, 要超越人性的弱点.真正优秀的领导是能实现这种超越的人.