对企业 “5S”管理模式的思考[打造高绩效管理]

对企业 “5S”管理模式的思考[打造高绩效管理] 【摘要】“5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”。 本文作者试从现场管理的角度来解析企业“5S”管理模式的概念、执行步 骤、推行要领及配合“5S”活动之管理技巧,期望对提高我国企业特别是 我国的工业企业的现场管理水平有所裨益。 【关键词】5S 管理模式 现场管理1 【Title】The thought of enterprises management model of “5S” 【Abstract】“5S” is “arrange”, “reorganize”, “tidy”, “clear”, “quality”. This thesis, starting from the angle of present management, to analyze the concept means and essentials of enterprises management model of “5S”, then to cooperate the management skills of “5S”ways hoping to improve the management level of our enterprises, especially for our industrial enterprises. 【Key words】“5S”; management model ;present management 【文献综述】 一、引言 随着科学技术的迅猛发展,国际化、全球化趋势日益明朗,世界范围内的 经济竞争变得尤为激烈。如何创造并保持竞争优势,已成为每个企业生存 和发展的首要问题,而对工业企业来说,企业的现场管理就变得更加重要。 现在全球推行的“5S”管理模式是提高企业现场管理水平的有效手段, “5S”管理模式在日本被视为每个企业特别是工业企业推行的一套最基 础、最实用的管理法宝,在美国,在西欧也被广泛应用,而在我国企业 “5S”管理模式并不是很普遍,我国有关“5S”管理模式方面专门研究远 不多,这方面的文献也十分的零散而有限,大多都集中在时间阶段,尚未系统化、理论化。本文对“5S”管理模式进行系统的综述,希望对深入、 系统研究“5S”管理模式有所帮助。 二、“5S”管理模式研究的发展与现状 “5S”管理模式的研究开始于日本,最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前,日本制造的工业品因品质低劣,在欧美市场上也只能摆在地摊上卖,日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此,日本企业认识到只有提升产品品质,抢占国际市场。这一时期,日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度,提出了许多 有利于提高产品品质的实质性做法,这些做法包括, 1、 各种物品按规定、定量摆放整齐， 2、 经常对实物进行盘点,区分有用的和没用的,没有用的坚决清除掉， 3、 确定放置场所,规定放置方法， 4、 对工作场所经常进行打扫,清除脏污,保持场所干净、整洁。 在这一个时期,显然“5S” 管理模式的系统架构尚未形成,有的只是一些零散的方法与措施,但这对“5S”管理模式的最终形成和发展提供了前 提条件。 随着质量管理需求与水准的不断提高,企业管理人员发现,以上这些手段和措施虽然简单,但长期使用,却非常有效,于是便对这些既定的做法进行归纳和总结。提出了整理、整顿两个“S”,但真正对“5S”管理模式的最终定位当属日本的质量管理大师今井,他通过对质量管理的分析和研 究,最先提出了“5S”的概念,难能可贵的是,他把“5S”作为一种实实在在的管理模式,同时,对企业如何导入这种模式也作了深入的探讨。由于今井和其他一些著名学者的努力,形成了“5S”管理模式的基本框架, 并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。 “5S”管理模式发展至今,已成为一种在实践上非常实用的管理技术,已在工业发达国家和一部分发展中国家广泛推广与应用。这种管理模式在我国推行时间较晚,工业发达的台湾60年代引进该项管理模式,并应用于工商企业实践,香港地区于70年代开始推广“5S”管理模式,在大陆由于多种原因,到80年代才开始对“5S”管理模式有所接触,到了90年代中期,部分管理咨询公司与培训机构开设了“5S”管理课程。近年来,对“5S”管理模式的应用实践方面,特别是90年代,大部分沿海企业应用 “5S”管理模式来完善企业的现场管理并取得了相当大的成果。 三、“5S”管理模式应用与推广对我国企业的现实意义 在1999《财富》论坛上,我国著名企业家张瑞敏曾将海尔管理模式概括为, 美国管理,个性舒展和创新竞争，+中日本管理,团队意识和吃苦精神，+ 国传统文化的精髓。其中,仅就海尔吸收的日本管理模式而言,实际上并不限于团队意识和吃苦精神这两个哲学层面,还可以细化到具体的操作层面。《中国海尔的威力》一文的作者安东尼?保罗对此曾说过,“张瑞敏显然从日本质量管理大师今井的著作中吸取了思想的精华。”海尔在今井的“5S”管理模式的运作上有加了一个“S”,SAFETY，,一切工作均以安全为前提,成为海尔“6S”。通过“6S大脚印”,“6S自查站”，贯彻这套制度。“6S大脚印”的使用方法为,站在车间内一个所有同事都能 看到的地方,对当天的工作进行。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上,把自己的体会与大家一起分享，如有失误的地方,也与大家沟 通,以期待得到同伴的帮助,更快地提高。 “6S”成为海尔优化工作环境,提高员工自身素质、技能,不断自我改进的一个重要手段,也成为海尔OEC管理法,OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR，中文意思表示为“日事日毕,日清日高”，的重要支持,而海尔的OEC管理法恰恰是海尔文化理念得以具体实施的重要操作工具。但遗憾的是,中国的海尔式企业实在是屈指可数,一方面,国内企业一直强调文明生产,希望企业有干净整洁的良好工作环境，而另一方面,我们国内企业脏乱现象几乎随处可见,有规定不按规定去做,随心所欲的现象司空见惯。因此,我们引进国外一些先进的行之有效的管理手段和模式,对于提高我国企业的整体管理水平,增强我国企业的国际竞争力有着十分重大而 现实的意义,主要表现在, 第一、有利于改善我国企业现场管理现状,提高我国企业的整体管理水平。我国大多数企业,特别是广大中西部地区的企业,管理水平还十分低下,很难实现企业的长足发展,就更不用说参与国际竞争,与世界级的强手过招了。通过大力推行“5S”管理模式,就能有效地改善企业的现场管理,是现场变得更加有利于管理,让企业的一切都处在管理之中,从而从整体 上提高我国企业的管理水平,增强我国的综合国力。 第二、有利于激化国内企业的管理潜能。中华民族,源远流长,在其发展的过程中积淀了深厚的文化底蕴,其中也不乏有许多深邃的管理思想。“5S”管理模式在中国的推行,为我国的优秀的传统的管理文化提供了一 个操作的平台,进一步激化我国企业的管理潜能。 第三、有利于增强我国企业的国际竞争力。中国正在成为一个“世界工厂”,作为工业生产型企业,光靠目前低价的人力成本是无法长期与别人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。而“5S”管理模式就是一种科学的管理思想,能培养出良好的工作 作风,能有效地增强企业的国际竞争力。 四、“5S”管理模式研究存在的主要问题与不足 从理论上讲,随着“5S”管理模式在全球范围内的广泛应用,迫切要求“5S”管理模式的发展及其应用方式与前景进行理论上的研究,使之建立 在一整套理论体系的基础之上,让其成为有源之水,有本之木。 一直以来,“5S”管理模式是日本进行质量管理的有效方法,但一向鲜为人知。20世纪80年代初,美国有一个研究日本企业管理的热潮,据说,美国人到日本企业参观,感到厂房很整洁,很干净,以为日方是因为有客人远道而来参观,才费力去打扫一番。虽然看见厂挂有醒目的“整理”、“整顿”等字样,也仅仅认为这只是环境口号,并不知道这其中包含有现 场管理与现场改进的奥秘。 其实,“5S”管理模式鲜为人知的根本原因是,日本人从来没有一套完整的管理理论或工具来支撑“5S”,QCC有几个控制的工具和PDCA循环等,但“5S”除了5个日语拼音都以“S”开头的日本文字外,并无任何系统的方法可依照。近年来,才有日本和新加坡合作录制了一系列录像带,由 PHP INTERNATIONAL发行,企业才算有了一定的实施依据。 在实际应用来看,“5S”管理模式实践的手段与措施也是十分的单调,其 实践的局限性主要表现在, 1、5S活动的推行步骤。在实际应用中,特别是要成立5S推行委员会,让 其在整个过程中全面领导企业的5S活动。 2、5S活动的推行要领。要注意一些数据和的使用,让5S活动得到有 效的监督和控制。 3、辅助推行5S活动的管理技巧,在推行5S活动中,如何有效地运用目 视管理、颜色管理等管理技巧。 综观已有企业的“5S”管理模式研究,可以发现,这些研究大都局限于实务方面的总结与探讨,而且十分零散,深入、系统研究的并不多。另外,尽管“5S”管理模式是一种有效的现场管理方法,这种方法也已在企业得到广泛的运用,但目前这方面的研究还没有形成体系,没有从社会学、心理学的角度进行深入的剖析,也没有从人性假设、组织行为等角度去挖掘,使之变得缺乏理论基础,显得苍白无力,就实践谈实践,还没有真正提升 到理论水平的高度,这也正是现有研究者还无法逾越的瓶颈。 【参考文献】 ?孙少雄,如何推行5S [M],厦门大学出版社,2001 ?安东尼?保罗,中国海尔的威力[M] ?东莞德盛公司,5S培训手册[M],2000 ?香港五常法协会,5S培训手册[M],2002 ?广州日报,5S活动回顾与展望[J],2000,6， ?佟军、安涤,推行“5S”管理模式[J],企业管理,2001,1， ?才蓉,优化与改进——5S现场管理模式[J],空运商务,2002,15， ?张奇刚、童艺川,论车间5S管理的应用研究[J],科技与管理,2001,1， ?余柏林 顾琴,加强生产现场管理[J],柴油机设计与制造,2001,4， ?王士斌,一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J],企业管理,2002 ,6， 【正文】 一、引言 企业是一个生命的有机体,随着中国加入世界贸易组织,国内企业的总体环境急剧变迁,使其处于世界很大、方向很多、抉择很难的窘境里,因此,就在企业动中求稳,稳中求变的成长过程中,有了合作,也有了竞争乃至敌对,现在的中国,正在成为一个“世界工厂”,中国企业如何在这场充满笑声的合作中占据主动,在这场没有硝烟的竞争中立于不败。于是,中国企业特别是工业企业的现场管理问题就显得尤为突出。在现今企业现场管理上,在其现场事务运作中,莫不存在这样或那样的缺点与不足。君不见企业员工在工作时间随意走动,工作台面十分脏污,作业空间变得狭小,而且总是要花费一些不必要的时间去找生产工具，现场管理者也整天无所 事事,甚至只有躲在办公室内看报、上网以打发时间。 本文尝试从现场管理的角度,采兼具理论与实务的取向来解析5S管理模式的概念、执行步骤、推行要领及配合5S活动之管理技巧。期望经由这篇论文,对提高我国企业特别是我国的工业企业的现场管理水平有所裨 益。 二、企业“5S”管理模式概述 1、“5S”的概念 “5S”源自日本的一种家庭作业方式,原是针对地、物提出了前两个“S”,后被日本企业应用到企业内部管理运作,是企业实施现场管理的有效方法,随着管理的需求与水准的不断提高,又增加了其余的三个“S”,合称为“5S”。现在“5S”已成为日本广受推崇的一套管理活动,其内容包括,整理,SEIRI，、整顿,SEITON，、清扫,SEISO，、清洁,SEIKETSU，、素养,SHITSUKE，。此五项内容在日本的罗马发音中,均以“S”为开头, 故简称为“5S”。 ?整理,将工作场所的物品区分成为有用的和没用的,除去没有用的物品留下有用的。其目的是为了把空间腾出来活用,减少误用、误送,营造清 爽的工作环境。 ?整顿,把留下来的有用物品,根据使用状况分门别类,按规定摆放整齐,做到先进先出原则,并加以明确标识。其目的是让物品摆放一目了然,减少物品的找寻时间,保证材料物品出入有序,工作场所整齐、美观。 ?清扫,工作场所彻底清扫干净,保持工作环境清新、亮丽,防止污染的发生。其目的是为了减少工业伤害,创造良好的作业环境,产品有好品质, 员工有好心情。 ?清洁,将前面三个“S”的做法制度化、规范化并习惯执行及维持成果。其目的是为了让前“3S”的成果保持下去,树立加强“5S”的信心。 ?素养,养成遵守规定的习惯。其目的是让员工遵守规定并营造良好的团 队协作、敬业进取精神。 2、“5S”之间的内在联系 整理是整顿的前提,整理、整顿又是清扫的前提,整理、整顿、清扫又是清洁的前提,素养是推动员工进行整理、整顿、清扫、清洁的基本前提和内在动因,而整理、整顿、清扫、清洁长期作用的目的又在于提升产品的品质和员工的素有。总之,“5S”是源于素养,终于素有,是一个闭合循 环。 3、“5S”与企业经营管理之间的关系 经营管理的最大目标,是提高营业额,多创利润,使得企业能够永续经营。从企业的管理层次来看,5S活动是企业的基础管理,5S活动的实施有利于改善企业的经营管理,从这一点上来说,二者又是措施与目的的关系，从企业最终目的来看,5S活动与企业的经营管理是殊途同归的关系,都是实现企业终极目标的手段。他和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“5S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润,却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“5S”观看事物,而是由营业额及其利润等来看“5S”进展的情形,也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之,如果我们不单从使工厂美化的观点,而从营业额及其利润有良性循环的观点来彻底进行“5S”的话,我 们自己也就可以判断“5S”进行的程度是否良好了。 三、我国企业推行“5S”管理模式的原因分析 1、从日本品质的崛起来看“5S”管理的效能 当今世界上产品品质一流的要属日本。日本所制造出的精良产品,不仅为欧美众多工业先进国家所无法匹敌,甚至连美国的钢铁、电子、汽车业, 几乎也要呈现忙于招架之态势。 在企业的经营管理上,日本在战后产业复兴与重建期间,既吸取了欧美行之有效的科学的管理方法,又注意了与本国国情的结合,经过20多年的努力,日本工业在许多方面都达到了世界先进水准,并在产品品质、效率 和成本等方面居于世界领先地位。 日式生产管理值得很好仿效的有不少内容是“5S”含盖的范畴,从中也可看出“5S”的确是保品质与生产的基本工作。例如,工厂内特别安静和整洁,且维护良好的工作环境，从自我做起,做好自主管理,如锻炼好身体,做一个可靠的人,与他人建立良好的信任关系，设备维护在尖锋状态,养成寻找最小缺点并随时改正的习惯,让机器设备处于可持续运转状态，安全第一,消除一切危险作业,借每个人的合作、维护和改善来确保安全，品质不是检查出来的,而是在制造之前,必须将品质“想”出来，任何不良品都是宝藏,因为其中包括了再改善现状的情报,它和顾问一样,告诉我们何处可以再改造，现场人员有效地推进了现场的管理和改善，品质管制得以彻底执行,确保高水准的产品品质。由此可见,日本企业品质之崛 起,5S工作功不可没。 总之“5S”是杜绝浪费,提高工作效率的最好方法。这就是日本企业为什么花那么多的时间精力,全员进行“5S”的根本原因。拥有先进的技术、品质优良、工业发达的日本企业尚且如此,而我们还有什么理由不迎头赶 上呢, 2、我国企业的现状及参与国际竞争的客观要求 众所周知,我们一直强调文明生产,其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境,然而我们的国内企业脏乱现象几乎随处可见,有规定不按规定去做,随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业,无论是写字楼还是工厂,都是窗明几净,现场干净、整洁,给人感觉是一切都处于管理中。为 什么会出现这种反差呢,其原因可以概括为如下两点, ,1，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题,与生产是两回事。既然是两回事,自然工作忙时可以放在一边,或者当有上级领导来检查工作时来一次全面的大扫除,做给别人看。而日本企业管理者认为“5S”是现场管理的基石,“5S”做不好的企业不可能成为优秀的 企业,因此坚持“5S”管理作为重要的经营原则。 ,2，方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动,运动，,似乎相信在厂区内树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人,提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人,能具有认真对待每一件小事的优良工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动,对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业,都把“5S”看作现场管理必须具备的基础管理技术。“5S”既是一种管理文化,同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个对、错一目了然的环境中工作,使得每个人都必须约束自己的行为,久而久之就能实实在在地提升人的品质。 中国正在成为一个“世界工厂”,作为工业生产型企业,光靠目前低价的 人力成本是无法长期与别人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述,“如果训练一个日本人,然他每天擦六遍桌子,他一定会这样做，而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以,最后索性不擦了”,“中国人做事的最大毛病是不认真,做事不到位,每天工作欠缺一点,天长日久就成为落后的顽症”。上世纪四五十年代以前,日本制造的工业品因为品质低劣,在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了“5S”管理方法,彻底改变了日本人工作作风,养成了“认真对待每一件小事,有规定按规定做”的工作作风,这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此,我认为中国企业如果想与国外企业竞争,应该大 力推行“5S”管理模式,提升人的品质。 3、企业推行“5S”的意义 ?提升企业形象,易于吸引顾客。“5S”工作做得好得企业经常成为兄弟企业参观学习的对象,一传十,十传百,企业的美誉度得到提升,知名度 也随之跟上,同时也增强了客户对本企业的信心,让其多下订单。 ?提升员工归属感,让员工对工作倾注爱心与耐心。企业的环境也就是员工生活与工作的环境,推行“5S”能让员工将企业视为自己的家,有一种高度的主人翁意识,激励员工自发地实施“5S”工作,让一个这个“家” 变得更加温馨和谐。 ?减少浪费,降低成本,增加利润。节约是不投入的产出,推行“5S”工 作,能充分利用与配置企业的各种资源,减少不必要的浪费。 ?安全有保障。推行“5S”工作,员工都规程办事,降低了安全事故发生 的概率,使员工的生命与企业的财产得到了有力的保障。 ?工作效率大幅度提升。通过推行“5S”,企业内外变得整洁、卫生,要用的东西都按规定摆放整齐了,员工的操作空间变得更加开阔,心情也自然舒畅,不必花费无聊的时间去寻找所需的东西,机器也得到了有效的保 养,员工都按规程操作,企业的生产效率自然就会提升。 ?品质有保障。这里的品质不仅包括产品的品质、服务的品质、企业的品质,还包括员工的品质。实践证明,通过坚持不懈地推行“5S”工作,能有效改进产品品质,提高服务品质,提升企业品质,最终实现员工品质的 飞跃。 四、企业“5S”管理模式的执行步骤与推行要领 1、执行步骤 ?成立“5S”推行委员会。成立“5S”推行委员会,结合组织力量,以形成体系保障。“5S”推行委员会的各委员可由企业抽调各层管理人员兼任,成立推行委员会要明确职责,分工协作。 ?拟定推行方针及目标。推行“5S”活动时,应制定方针作为活动之指导思想和原则。例如,可以以“自主管理,全员参与”为推行方针，也可以以“确实且彻底地推行”为方针。当然“5S”活动期望目标应该先予以设定,以作为活动努力之方向及执行过程的成果检讨。拟定目标可以SMART为原则,即SPECIFIC,目标明确，、MEASURABLE(目标可量化)、ATTAINABLE(目标要具可达性)、RELEVANT,目标与组织相结合，、TIMETABLE(目标要有时程)。 ?拟定。活动的推行,除有明确的目标外,还必须拟定计划表,并经最高主管的核准,以确定工作进度。第一阶段活动可分为三个时期,导入期、成长期、以及稳定期,到期满前重新检讨,拟定第二阶段的计划持续挑战。在计划阶段还必须尽可能地收集“5S”相关资料,如书本、推行手册、海报、标语、他厂案例,有可能的话,可带领部分员工到标杆厂家观摩,听取厂家对活动推行的介绍及建议,以提升贴身感觉和感受他厂的氛围。 ?说明和培训。推行“5S”活动一定要让全公司的各级主管和全体员工了解为何要做和如何去做,同时告知进行活动的必要性与好处在那里,这样才能激化大家的参与感和投入感。因此,教育和培训是活动成败的关键。在“5S”活动中推行的训练应该包括,全员“5S”训练、干部“5S”训练、评审委员会勤前教育训练。 ?“5S”活动试运行。试行经各相关主管会商签订后,依“5S”活动计划表试行,试行期间的问题点加以收集和系统分析,在此期间内将设计不同 的方案,依实际情况加以调整。 ?“5S”活动评鉴。首先制定评分标准表,包括办公室评分标准表和现场评分标准表。考核中采用缺点先描述,然后再查缺点项目、代号及应扣分数的方法,这样评审人员不必为查核项目一一寻找,浪费时间。评分开始时频度应较密,每日一次或连日一次,一个月作一次汇总,并以此给予表扬和纠正。 ?评鉴公布及奖惩。评分委员会必须于评审的当天将评分表交到执行秘书处,由执行秘书处作统计,并于次日10点前将成绩公布于公布栏。奖惩活动以“月”为单位实施竞赛,取前两名,发给锦旗和奖金,对于成绩落后者可以适当予以罚金,不过这只是形式而并非最终目的。 ?检讨及改善修正。推行“5S”活动和进行其他管理活动一样,必须导入PDCA管理循环方能成功。PLAN,拟定活动目标,进行活动计划及准备，DO,执行阶段，CHECK,过程中进行查核、检讨，ACTION,采取改善修正措施。再推行期间检讨“C”和改善“A”,更是一种持之以恒的项目,不能坚持的话,则“5S”活动难以成功,若能脚踏实地地加以改善的话,则5S活动将逐见功效。 ?将“5S”纳入日常管理活动。“5S”活动的实施要不断进行检讨改善以及效果确认,当确认改善对策有效时,要将其目标化、制度化,纳入日常管理活动构架中,将“5S”的绩效、客诉率、出勤率、工伤率等并入日常管理中。 2、推行要领 ?整理推行要领。整理活动是“5S”活动的初始环节,也是企业现场管理必不可少的工作内容,做好这一环节的工作是顺利推行“5S”其他活动的前提,其推行要领如下, ?所有的工作场所,范围，全面检查,包括看得见的和看不见的。例如地面上的推车、台车、叉车等搬运工具,各种良品、不良品、半成品、材料、工装夹具、材料箱、容器、纸屑杂物等，工作台上的破布、手套等消耗品、螺丝刀、扳手、刀具等工具、个人物品、图标资料、余料样品等，办公区域内的书籍、档案、各种办公用品、公告牌、海报标语等，材料架上的各种原辅材料、呆料、废料，墙上的标牌、指示牌、挂架、意见箱、吊扇、配线、配管、室外废弃工装夹具生锈的材料、自行车、汽车及杂草等。 ?制定需要和不需要的判别基准。工作场所经过全面检查后,所有的物品逐一判别哪些是要的,哪些是不要的,制定要和不要的基准表,并经开会决议基准,同时也反省不要物品产生的根源。 ?清除不需要的物品。“要丢又不能丢,真是伤脑筋,请指示这些不要物品该拿到哪儿才好。”这是下属经常疑问的问题,运用红牌战略是较好解决这些问题的技巧之一。红牌作战的对象包括机器设备、库存物品、材料、作业工具、用品。红牌张贴的基准是针对物品不明者,物品变质者和物品过期者,对挂红牌标志的物品要找出清除的原因及处理者姓名、部门名称及处理方法等。 ?调查需要物品的使用频度,决定日常用量。例如,三天用一次的物品,应该在不要移动就可以吸取的地方，一个星期用一次的物品可以放在使用地附近，一年没有用过一次的物品应废弃或放入暂存仓库。 ?制定废弃处理方法。企业可以成立废弃小组,制定不要物品的回收制度 和废弃物品循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法,尽量不要制造不要物品。 ?每日自我检查。每日自我检查的内容包括所有岗位是否乱放不要物品,配线、管理是否杂乱,产品或工具是否直接放在地上,是否在所有场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品。 ?整顿推行要领。整顿要站在新人,其他职场的人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确,形成任何人都能立即取出东西来的状态,另外使用后要容易恢复到原位,没有回复或误放时能马上知道。整顿的推行要领包括, ?要落实前一步骤整理工作。整理工作没有落实则不仅空间浪费,而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费,同时连不要的东西也要进行管理会造成管理成本的增加,因此落实整理工作是实施整顿的前提。 ?布置流程,确定放置场所。参照整理中“依使用频度判断之基准”,决定放置场所,物品的放置场所原则上要100,设定。放置场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练,以使配置。流程布置基本上依循的原则是综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全与满意原则及弹性原则。 ?规定放置的方法。可以根据产品形态决定物品的放置方法,也可以按产品类别放置,按机器性能类别放置等。 ?画线定位,标识场所物品。 ?清扫推行要领。清扫就是使职场达到没有垃圾、没有脏污的状态。经过前面的整理、整顿,虽然要的东西马上就能取出来,但只被取出来的东西是否能正常使用呢,清扫的第一目的就是要使工具等能正常使用,尤其目前强调高品质、高附加值产品的制造,更不容许又垃圾或灰尘的污染造成产品的不良。我们应该认识到清扫不仅仅是打扫,而是加工工程中重要的一部分,其推行要领有, ?建立清扫责任区。,室内外，利用公司平面的平面图,标识各责任区及其负责人,各责任区应细化成各自的定制图,必要时公共区域可采用轮值的方式。 ?执行例行清扫,清理脏污。规定例行清除的内容,每日、每周的清扫时间和内容。清扫过程中发现不良之处应加以改善。 ?清洁推行要领。“5S”一旦开始,不可在中途变得含糊不清,如果没能贯彻到底,又会形成另外一个污点,而这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛,部分员工会认为,我们公司做什么事情都是半途而废,反正不会成功,应付算了。要打破这种僵化的现场,唯有坚持贯彻到底,经过长时间烙上的污点,需要花费一定时间来改正。清洁工作推行要领如下, ?实施前“3S”工作。整理、整顿、清扫时动作,清洁时结果。即在工作现场进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁。清洁的状态,在狭义方面是指“干净整洁”,在广义上则是指“美化正常”,也就是除了维持前“3S”的效果之外,更要透过目视化的措施,来点检工作,使得异常现场无所遁形,而立刻加以消除,让工作现场保持在正常的状态。 ?制定稽核办法。建立清洁稽核表,主管人员做不定期检查,作业人员和责任人员或责任者应认真执行,逐一点检工作。 ?制定奖惩制度,加强推行。依“5S”竞赛办法,对在“5S”活动中表现优良和执行不力的部门和人员予以奖惩,奖惩是一种形式,而团体的荣誉与不 断进步才是最重要的。 ?维持“5S”意识。公司全体员工必须永远抱着要推进“5S”的心情,赋予对“5S”的动机,高阶主管要经常带头巡查,带动重视。 ?素养推行要领。素养不但是“5S”之最终结果,更是企业界各管理主管期盼的“终极目的”,因为,如果企业的美味员工都有良好的习惯,且能遵守规定的事项,那么身为主管一定非常轻松,工作命令必得贯彻,现场纪律亦能划一,而各项活动得推动必会得到落实。在“5S”活动中,我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁,其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好,设备擦拭干净而已,更主要的,在于透过细琐,简单的动作,潜移默化改变气质,养成良好的习惯。 ?持续推动前“4S”至习惯化。作为专管应不断教导部属,加强前“4S”的执行和改善,以改变行为习惯。前“4S”是基本动作,也是手段,通过这些基本动作和手段,来使员工在无形中养成一种保持整洁的习惯。 ?制定共同遵守的了有关规则、规定。除非是公司政策性的决定,否则一般性的规则和约定尽可能让员工参与协商来设定内容将各种规则和约定目视化,让规则和约定用眼睛一看就能了解,而不必伤脑筋去判断。 ?对员工进行“5S”教育培训,特别是新员工,实施各种精神提升活动。 ?制定礼仪守则。包括员工的服饰,礼貌用语,电话用语等 3、配合“5S”活动之管理技巧 ?目视管理的运用。目视管理,就是把工厂中潜在的问题显现出来,让任何人一看就知道异常情况所在,而且知道其“水准”究竟达到什么程度的显在管理。目视管理的特点有, ?透明化,使员工一目了然诸如设备是否有掀开的盖子,或透明的窗子可否检视内部情况。 ?状态的视觉化,诸如在空调附有带子,观其飘动可知是否在转动，或者在导轮上图一条白漆,可知是否在转动，配水管的一部分使其透明,附以浮标,可知水是否在流动。 ?状态的定量化,加装各种计量器,为了确定范围,可用浅成颜色表示管理界限,以便预知异常。 ?颜色管理的运用。颜色管理方法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣,使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制,让员工自然真觉地和交通标志灯相结合,以促成全员共识、共鸣、共行,而达到管理之目的。另外,颜色是人类的第二种语言,在我们的日常生活中扮演着相当重要的角色。颜色往往能左右人的心灵和情绪,美化的环境能使我们的居民和工作环境更加赏心悦目,会提高我们的干劲和效率,使工作绩效更加显著。颜色管理的方法包括, ?颜色优劣法,十字路口的交通灯以红、黄、绿三种颜色代表是否可通行,而在工厂,人们以绿、蓝、黄、红四种颜色来代表成绩的好坏,绿>蓝>黄>红,其应用非常广泛。 ?颜色成别法,该方法来自东京地铁以不同颜色示不同线路的灵感,以颜色区分易于管理。 ?颜色心里法,该方法来自室内装饰设计的灵感,以颜色美化室内环境,可造成人不同心里上的独特感觉。 ?“3UMEMO”的运用。为了弥补人类健忘的毛病,发现存在于工作现场的“3U”,不合理 UNREASONABLENESS、不均匀UNEVENNESS、浪费和无效USELESSNESS，,使其显现化,这就是“3UMEMO”。 ?目的,监督者仔细观察自己的工作现场,养成洞察力,作为改善的日记。 ?作用方法,发现问题,不合理、不均匀、浪费，是就作记录,即使没有改善方案也养成记录的习惯，有答案是将结果填入表里。 ?应用,将结果当作改善提案提出,作为提案用纸之附件,则更具效果,可利用于组织制度的改善,也可以用于小集团活动,还可以作为技术情报收集之横向发展。 4、成功实施“5S”应注意的问题 ,1，“5S”执行办公室在执行过程中扮演着重要角色,应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外,如果请顾问辅导推行,应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。 ,2，如果自己推行,那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行,通过样板区的变化引导干部工人主动接受“5S”,并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、“5S”考评制度、“5S”竞赛等,在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。 ,3，最高领导必须树立“5S”管理是现场管理的基础的概念,要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动,提升现场管理水平。“进攻是最好的防守”,在管理上也是如此,必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟“5S”只是现场管理的基础工程,根据国内大多数企业的现场管理水平,建议“5S” 导入之后再导入TPM(全面生产管理)、TCM(全面成本管理)、JIT(精益生产)、MBO(目标管理)、ERP(企业资源计划)等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前,盲目花钱导入这些必定事倍功半,甚至失败,因为这些不仅仅是一种管理工具,更是一种管理思想、一种管理文化。 5、导致“5S”推行失败的认识误区 “5S”的实施使许多企业的管理水平得到提升。然而,也有部分企业推行“5S”未能取得成功,其中主要原因或许是对“5S”没有正确的认识和理解,其认识误区主要存在两点, ,1，将“5S”理解为大扫除。青岛某企业在92年就开始推行“5S”,只推行了一年,因效果不好而终止,到2000年又推行了一年,还是没有推行下去,后来才知道企业对“5S”管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用,推行过程控制不当,对“5S”的精髓没有完全把握,结果最后推行成为大扫除。 ,2，没有认识到“5S”的最终目标是提升人的品质,这些品质包括,各处马虎之心,养成凡事认真的习惯,认认真真地对待工作中的每一件“小事” ，、遵守规定的习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把“5S”认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具,完全不了解5S的最终目的是提升人的品质,因此,认为“5S”可有可无。在这种意识下,推行“5S”的效果是可想而知的。 五、5S的发展与完善 1、“5S”与ISO9000 ISO9000是二次世界大战时美军所推行的模式。有关专家认为,ISO9000的缺点是,太注重文件化,没有现场感,员工参与程度不高。会使员工感觉增加了无谓的负担,减低了工作效率，会使中层管理人员感到处处受制,无法发挥管理才能,也会使高层管理认为这张证书,仅是为了符合顾客要求,符合出口要求,对企业则一无是处,反而增加了负担，只不过是多请人,多填表,多记录,多开会。 ISO9000的各层文件,其优点是规范化,是各部门,各人员分工明确。遗憾的是,文件一经写出,授权签署,发行后,在很短的时间内就可能搁置不用。原因可能是在编写时就不合实际，可能是产品流程、产品规格、顾客要求有所改变，可能是增添了先进设备,但没有及时更改文件，也有可能是更改文件的程序太繁琐死板，更有可能是有人认为只读文件不能改动,或不能经常改动。 专家认为,要解决这个问题,“5S”是有效的手段。而且实施后的效果十分显著。方法很简单,即在建立ISO9000的同时推行“5S”。无论是厂房或办公室都可以推行。使员工有参与感并能付诸实际行动。但专家提醒说,要将“5S”和ISO9000融为一体,不要建立两套系统,以免员工无所适从。 2、超越“5S” 现在,世界上许多先进的企业,甚至包括日本企业都已经超越了“5S”的范畴。比如海尔“6S”模式,即在日本企业“5S”的基础运作上又加了一个“S”,Safety，,“一切工作均以安全为前提”,成为海尔“6S”。又如东莞大部分的制造业企业都在原来“5S”的基础上新增了3个“S”,即安全,Safety，、节约,Save，和学习,Study，,发展成为现行的“8S” 模式。摩托罗拉公司甚至已实施到了10个“S”。10S即,“1S”,Sort 分类，“2S”,Set 整顿，“3S”,Shinep清扫，“4S”,Standards 标准化，“5S”,Strict 纪律，“6S”,Safe 安全，“7S”,Security 保安，“8S”,Stout 体能强化，“9S”,Skills 技能多样化，“10S”,Streamline 作业精简化。 由此可见,以上范围除了原有“5S”的工作场所外,还将重点放在了个人发展上,同时也隐含了QS9000及ISO14000的范畴。是值得注意的趋势。 六、结束语 “5S”活动的效果十分明显,它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境,消除了工作场所中存在的各种浪费,而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“5S”活动是企业现场提高工作效率,降低作业成本,保证质量和交货期的重要手段,是企业适应市场竞争的必不可少的工具。 【参考文献】 ?今井正明,现场管理[M],机械工业出版社,2000 ?孙少雄,《如何推行5S》[M],厦门大学出版社,2001 ?才蓉,优化与改进——5S现场管理模式[J],空运商务,2002,15， ?佟军、安涤,推行“5S”管理模式[J],企业管理,2001,1， ?香港五常法协会,5S培训手册[M],2002 ?广州日报,5S活动回顾与展望[J],2000,6， ?东莞德盛公司,5S培训手册[M],2000 ?王士斌,一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J],企业管理,2002,6， ?张奇刚、童艺川,论车间5S管理的应用研究[J],科技与管理,2001,1， ?周三多等,生产管理[M],南京大学出版社,1998