孚日集团发展战略

孚日集团发展战略 3孚日集团的战略分析 3.1孚日集团的PEST分析 任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会影响企 业活动的方向、内容以及方式的选择。因而，系统深入地分析企业外部环境，从 中辨别出企业面临的机会和威胁，是制定发展战略的前提。 外部环境因素很多，一般可以分为宏观环境、产业环境、竞争环境三个层次。 本章先分析孚日集团面临的宏观环境因素，然后分析产业环境的竞争性，最后对 企业面临的外部环境进行评价。 基于前面第二章的介绍，本文采用国际通行的战略外部环境分析的基本工具 PEST来对宏观环境进行分析。PEST分析是指通过对政治(Political)、经济 (Economic)、社会(Social)和技术(Technology)等因素进行分析，来确定这些因 素的变化对企业战略管理过程的影响。PEST分析的主要思想是:首先考虑哪些 环境影响在过去对企业是最重要的，并且考虑这些影响因素在未来对企业和它的 竞争者重要性的变化程度，然后将有关在环境中发挥作用的关键影响因素问进 行总结和列示。PEST分析模型见图3-1: 30 3.1.1政治与法律环境 政治与法律环境的研究可以明确国际上对于该行业在法律与政策方面有什 么限制，所在国政府目前禁止企业干什么，允许企业做什么以及鼓励企业做什么， 以使企业活动符合社会利益并受到有关方面的支持和保护。下面，本文将首先分 析目前对中国纺织产业构成较大影响的国内外政策和法律。 (1)1993年12月，关贸总协定多边贸易谈判乌拉圭回合谈判各方达成了 《纺织品与服装协议》，简称《ATC协议》。与其它世界贸易组织协议截然不同， 《ATC协议》只是阶段性适用，并不作为一套长期使用的国际纺织品服装贸易规 则。其有效期自1995年1月1日起至2004年12月31日止，共10年期限，不 得延长。2005年1月1日《纺织品与服装协定》(《ATC协议》)中止，中国纺织 业彻底摆脱了纺织品和服装配额的束缚，阔步进入“后配额时代”。对中国而言， 《ATC协议》取消，意味着更公平的竞争环境，结构调整和产业进步的条件将更 有利。 (2)新《劳动合同法》的实施对于劳动密集型行业的影响较大，纺织行业 也是其中之一。纺织企业应做到以下几点:一是确认是否已和劳动者订立了劳动 合同，劳动合同的文本是否符合法律规定，如有冲突，必须按照法律规定修改。 二是要考虑用工形式，企业需要根据自己的用工形式来决定如何订立合同。总之， 新劳动合同法不仅维护了职工的利益，从另一方面来说，在目前用工难、用工荒 的环境下，也有助于企业留住工人，保证企业的稳定发展。 (3)纺织行业的高能耗日益受到重视，发改委等十部门于2006年先后下发 了《纺织工业十一五发展纲要》和《关于加快纺织行业调整促进产业升级若干意 见的通知》，要求推进纺织行业的清洁生产和节能降耗，提高资源利用效率，并 反复重申了节能降耗的约束性指标:到2010年，单位产值纤维使用量下降20%， 与2005年相比，单位产值纤维电量要降低10%，单位纤维耗水量降低20%，单位 产值的污染排放量降低22%，加大染整、化纤等行业废水、废气污染治理力度， 减少污染物排放量，做到稳定达标排放，实现环境与社会的协调发展。 (4)2004年新一轮税制改革启动，之后纺织服装业的出口退税率有两次调 整，分别是2006年9月15日纺织品出口退税率从13%下调至11%;2007年7月 1日起服装、鞋帽和箱包的出口退税率从13%下调至11%，而皮革毛皮制品和粘 胶纤维则降至5%。这对纺织行业的出口带来盈利上的压力和利润上的减少。尤 其是对一些附加值低、平均利润水平低的“双低”企业，将会产生较大的压力。 (5)农业部宣布在“十一五”期间，中国棉花种植面积将稳定在8500万亩 左右，使生产能力达到700万吨以上，力争棉花自给率达到70%。要提高棉花自 给率，维护棉花产业安全，就必须充分发挥棉花主产区的优势，通过加大科技投 入来实现提高单产、改善棉花品质的科学增长方式。3.1.2经济环境 对于作为经济组织的企业来说，经济环境(Economic)是影响其经营活动的尤 为重要的因素。本文从宏观和微观两个方面对经济环境加以分析。 3.1.2.1宏观经济环境 宏观经济环境主要指国内生产总值、国民收入及其变化情况，以及通过这些 指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。中国的国民经济在过去30年中， 保持了高速增长的态势。下面的图3-2和表3-1是2002年到2007年的国内生产 总值及其增长情况，由此可见，我国近年来的经济增长速度是非常快的。 31 我国经济的稳定、持续快速增长是纺织行业发展的根本保障，中国坚持积极 的财政政策，通过刺激内需拉动经济增长，银行利率不断下调以刺激投资和消费， 国内生产总值持续快速增长，为企业提供了稳定增长的空间。1990-2006年的17 年期间，中国国内生产总值增长11倍多，17年的复合增长率为15%，增速在全 球领先。特别是近年来，国内经济持续保持较高增长势头，2007年我国国内生 产总值超过24万亿元，同比增长11.4%，国内经济的快速增长必将进一步推动 我国纺织行业的快速发展。“十一五”期间，中央宏观调控的各项部署都开始启动，一些大的决策也将逐步落实，中部崛起，西部大开发等项举措将极大地调动 地方与企业发展经济的积极性，势必带动纺织经济的发展，国家宏观调控政策措 施的实施有利于改善市场供求关系，解决资源约束等瓶颈制约。《促进产业结构 调整暂时》和《产业结构调整指导目录》等宏观指导意见的出台有利于纺织 行业加快结构调整，引导社会投资方向，促进产业升级。这些都是对纺织行业发 展有利的因素。 当然同时也应该看到，国内外经济形势也出现了新变化。外部经济的不确定 性因素加大，例如美国次贷危机影响世界经济增长，世界经济增长速度放缓必将 影响到我国纺织品出口;人民币汇率持续升值，其对纺织品出口的影响值得关注; 原材料短缺和人力成本上升，对于纺织业这个劳动密集型产业来说，产业传统的 劳动力要素竞争优势将被弱化。此外，国家从紧的宏观政策也给行业发展带来了 压力，调控政策短期内使纺织服装业的盈利能力进一步受到挤压。同时可能会淘 汰掉一批企业，但也会为优质企业让出更大的市场空间，将有利于纺织企业加快 转向依靠技术进步和提高产品技术含量最终以质取胜的竞争模式，从长远看，有 利于改变过于依赖价格优势单一的国际竞争模式，有利于加速纺织业结构优化升 级。从目前我国纺织行业产能过剩、过度竞争、效率低下的局面看，宏观调控有 助于推动企业开发纺织新材料、新产品，重点开发生态、环保和特殊功能纺织品， 以中、高端产品逐步替代低端产品，实现产品升级换代，最终形成具有国际竞争 力的产业集群。从这一层面上讲，尽管短期会降低整个行业利润水平，但对行业 不会形成实质影响，而长期来看将会促进纺织产业结构调整升级。 3.1.2.2微观经济环境 对孚日集团微观经济环境的分析，主要从消费者收入和人民币升值两方面展 开。 (1)消费者收入 居民收入提升和城市化共同推进国内家纺业的发展。随着国内经济的快速增 长，国内城镇和农村居民收入稳步提高，从1990年到2007年，国内农村居民收 入增长了22倍，城镇居民收入增长了7.78倍。从图表看出，近年来，城镇居民 可支配收入延续了持续增长的态势，消费者信心指数也稳步上升。收入的提高刺 激了人们在家纺产品方面的支出增加。而国家扩大内需启动消费的经济政策的大 力支持，特别是住宅消费、旅游消费等的迅速增长，都带动了家用纺织品消费的 快速增长;另外，城市化也是推动家纺业高速发展的一个重要因素。中国的城市 化已从1990年的18.96%发展到2007年的45%。而根据《21世纪世界城市发展报 告》，到2025年，中国的城市化率将达到55%，城市人口将达到8.3-8.7亿，2050 年中国城市化率将达到65%，每年新增城市人口约1500万。城市化的增长和城 市化程度的提高，将促进家纺行业的大增长。随着“十一五”我国城镇化建设加 快，家用纺织品需求总量将大幅增长。 (2)人民币升值 目前多个机构和国际投行都预测，人民币未来12个月将有3%或更多的升幅， 但据国家发改委最新研究报告显示，我国纺织行业的平均利润率仅有3%。据中 国第一纺织网测算，人民币每升值1%，纺织行业销售利润率下降2%-6%，纺织行 业利润将不堪人民币过大的升值幅度。 [22] 从长远来看，人民币升值对于缓解纺织 品贸易摩擦、促进纺织行业结构调整、转变增长方式具有积极意义。但由于纺织 行业属于劳动密集型产业，贸易顺差大、平均利润率低，(目前行业平均利润率 约3%，为全国制造业的60%)，抵御汇率风险的能力较弱，人民币升值对纺织行 业的经济运行产生了较大影响。由于家纺制品量大面广，利润水平虽高于初加工 行业，但由于竞争激烈，出口产品的议价能力也受到影响，加之出口比重较高(约 占40%)，原料直接进口较少，人民币升值对这个行业的影响较大。 34 3.1.3技术环境 随着科学技术的不断发展，特别是信息技术的飞速发展，纺织企业将围绕着 全球竞争、小批量加工、生态平衡、应变市场和成本控制等主题发展。一方面， 纺织企业普遍采用自动化、电脑控制，利用各种高新技术加强工艺过程的监察和 先进的辅助生产手段，使得纺织品从原先一般意义上的小批量、多品种加工，提 升为即时化和一次性准确化生产，从而大大降低了成本，缩短了交货周期，增强 了产品的竞争力。另一方面是产品正向绿色纺织品发展，随着生活水平的提高， 健康意识的增强，人们对生态保健型产品的需求越来越大，纺织品生产企业需要 采用先进设备技术、工艺、浆料、染化料、助剂等，生产维持生态平衡、对人体 无害的绿色健康纺织品。 “十一五”期间，国家将逐步加大对纺织行业高新技术的投资力度，并积极 推进产业化，以此改造传统纺织工业，进而在原材料、技术、装备、产品等方面 实现全面升级。随着新工艺、新技术的开发应用，纺织行业将进入更高的发展层 次。这对孚日集团提出了更高的技术要求。 (1)技术进步使用户对产品的质量、技术先进程度有更高的要求，促使孚日 集团产品更新换代，提高质量。 (2)技术进步对企业人员素质提出了更高要求，孚日集团必须重新考虑其人 力资源战略。 )技术进步使产品寿命周期普遍缩短，促使孚日集团不得不越来越重视产 (3 品开发战略。 3.1.4社会文化环境 随着中国经济的不断发展，我国人民的生活由“温饱型”向“小康型”过渡， 人们的消费观念也趋向于时尚、舒适、健康、环保，对家用纺织品在数量上、质 量上、艺术品位上都不断提出新的需求，这为家用纺织品行业创造了巨大的增长 空间。据中国家用纺织品行业协会调查，我国人均纺织品消费数量仍比世界平均 水平低27%，家用纺织品生产与消费占纺织品总体生产与消费的比例还不到发达 国家的50%。此外，目前国内家用纺织品消费的50%集中在大城市，30%在县级市， 而人口占全国70%的农民，消费量只有20%。随着农村生活水平的提高，居住条 件的改善以及与城市间交流的频繁，潜在的农村家用纺织品市场也将逐步启动， 这将为家用纺织品行业的可持续发展带来深远的影响。 房地产行业的高速发展更是在很大程度上刺激了国内家纺行业的增长。近年 来国内房地产市场极度繁荣，从销售面积和销售金额等数据来看，即使商品房价 格不断飙升，销售面积增速在2006年大幅下降到8.71%，销售总额也下降到 13.44%，但是国内商品房的销售面积和销售总额还是节节上升，2007年达到了 近年的新高。新房的销售和装修，势必给国内家纺产品带来销售增长。旅游业的发展是国内家纺行业快速发展的重要因素之一。国内经济和旅游业 的持续发展推动了酒店行业快速增长。以星级酒店为例，从2000年到2005年， 我国星级酒店数量从6029家增长到11828家，年均增长14.4%，星级酒店客房 数量从7345万间增长到1.33亿间，年均增长12.6%。2006年，星级酒店数量再 度增长13.1%，达到13378家。据不完全统计，2007年全国待评、在建、待建高 档饭店(相当于四、五星级)总计1107家，其中相当于五星级档次的饭店就有554 家，大大超过目前全国五星级饭店的总量。酒店业的大扩张将给家用纺织品提供 了广阔的市场发展空间，酒店的不断更新带来的必然是酒店用品如毛巾浴袍等的 需求增加。 以上因素都会导致对纺织品需求的增加，这对纺织行业的发展是有利因素， 从而促使孚日集团加大对新产品的开发。 3.2孚日集团基于五力模型的产业环境分析 美国学者迈克尔?波特认为，供货商、顾客、产业内现有竞争者、潜在入侵 者、替代品五种竞争作用力决定了产业竞争环境，直接影响着企业的获利能力。 通过五种竞争作用力的框架分析，能使企业透过复杂的表像看到本质，能准确揭 示对产业的竞争至关重要的因素，也能识别那些对产业及企业本身的盈利能力提 高最大的战略创新。五种作用力的框架将管理人员的创新作用力向那些对长期盈 利能力最为重要的产业结构方面引导。在此过程中，这一框架旨在增加发现令人 满意的战略创新的可能性。下面展开对五种竞争作用力的分析。 3.2.1行业内现有竞争者 任何经营战略的构成均需考虑三个主要角色:公司本身(corporation)、顾 客(customers)和竞争对手(competitors)。此“战略三C”合称为战略三角形， 见图3-6所示。 从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在经营成功关键因素上取得相 对竞争优势;同时还必须把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的良性关系 是不可少的，否则公司的长期战略可能将处于危险之中。 但这种协调是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持 续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无 以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有 利，但都会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消 费者的需求之间能够形成一个能压倒竞争对手的更好的且强有力的协调。 公司在应用自己的有关实力来更好地满足需求的同时，将尽力使其自身有效 地区别于竞争对手，因此研究竞争对手的经营情况、效益水平和经营战略是相当 必要的。 36 孚日集团自创建以来坚持高品质、高科技含量的产品经营理念，专注于将 创新科技成果融入优势产品;在同行业中，本公司的生产能力、产量、市场份额、 技术水平等方面居领先地位，是我国家用纺织品行业中的出口龙头企业。公司在 国内的主要竞争对手是山东亚光纺织集团公司和青岛喜盈门集团公司，这两家企 业在行业内具有较高声誉和竞争实力，其基本情况介绍如下: 山东滨州亚光毛巾有限公司成立于1976年，位于山东省滨州市滨城经二路， 是以出口为主的大型现代化家用纺织品生产厂家。主要生产各类高档毛巾、浴巾，37 螺旋缎档、大刮底印花系列产品，以及各类纯棉浴衣、拉舍尔棉毯、晴纶毯，高 档毛绒产品、刺绣产品等。公司占地430万平方米，拥有棉纺纱锭12万枚，年 产棉纱26000吨;各类织机2000余台，其中:剑杆织机和喷气织机246台。平 网印花生产线20条，年产各类巾被1亿条(18000吨)。公司主要品牌系列产品 出口到日本、美国、澳大利亚、欧洲、加拿大、东南亚等三十多个国家和地区， 2005年家用纺织产品出口金额达7536万美元。 青岛喜盈门集团成立于1992年，位于青岛市城阳区正阳街，是集家用纺织 品、橡胶轮胎、卷烟包装材料、金融业、服务业为主体的跨行业经营的大型企业 集团。喜盈门集团现有省级技术中心1个，紧密合作型国家科研所、高校6个， 工业园6个(青岛2个)国内工厂12个，服务网点18个。国外办事处3个(南 非、波兰、莫斯科)。喜盈门产品主要出口到欧美、俄国、澳大利亚、日本、韩 国、东南亚等三十多个国家和地区。2005年家用纺织品对外出口额2387万美元。 3.2.2潜在进入者 新进入者对一个行业的影响主要是造成本行业的竞争加剧，而潜在进 入者的威胁程度取决于这一行业所设置的进入障碍的高度。进入本行业的 主要障碍主要有: (1)产业政策限制 我国现行的家用纺织品产业政策重点鼓励高技术、高附加值家用纺织 品的开发生产，限制低档产品的重复建设。而新建生产中高档产品的企业， 必须采用先进工艺和技术设备，前期投入大，生产组织复杂，对生产技术 人员、一线技术工人的技术水平要求高，行业外企业进入有相当的难度。 (2)销售网络及销售人才限制 完善的销售网络和销售渠道对家用纺织品企业的成功经营非常重要。 要建立稳定、广泛的营销网络和客户关系需要企业大量的资金投入，并且 需要企业在长期的经营过程中逐步完善和积累。对于以外销为主的家用纺 织品企业，大量具有海外市场拓展经验的专业外贸人才是成功经营的重要 条件。 (3)产品质量和信誉限制 由于家用纺织品的差异化较小，因此质量、档次和信誉成为决定家用 纺织品生产企业在该行业内竞争的重要因素，树立良好的质量、较高的档 次和市场信誉、需要企业具有丰富的生产管理和服务优势。 通过对以上进入障碍的分析，可以看出高端家纺行业的进入门槛较高。 因此，孚日集团面临的来自潜在进入者的威胁并不大。 3.2.3替代品的威胁 近些年来掀起了一场世界性的“回归自然”、“绿色消费”的浪潮。在这一38 浪潮的冲击下，世界各国都在积极开展生产有利于环境保护、有益于人体健康的 各种绿色商品，许多国家政府从保护本国公民身体健康的角度出发，相继颁布法 规法令，对纺织品上有毒有害物质从法律上给予限量或禁止。不少消费者高价购 买挂有绿色标签的安全服装或纺织品，在这一形势下，越来越多的中高端纺织品， 已经在朝着绿色、健康、环保等概念发展，就连日常和皮肤亲密接触的毛纺产品， 也在棉、麻料之后，有了更丰富的选择，例如大豆纤维、玉米纤维、竹纤维，都 是我们以前无法想象的面料产品。 其中通过高科技手段从竹子中提取出来的竹纤维，是一种绿色生态环保型纤 维。竹纤维横截面具有高度中空的特性，上面布满了大大小小椭圆形的孔隙，可 以在瞬间吸收并蒸发大量的水分，竹的吸水导湿性是棉的三倍，专家称其为“会 呼吸”的纤维或“纤维皇后”，竹纤维的吸湿性、排湿性、透气性居各大纺织纤 维之首。夏秋季节使用竹纤维纺织品使人感到特别凉爽、透气，冬春季节使用既 蓬松舒适又能调节体内温度和湿度，不上火，不发燥。目前竹纤维主要用于高档 织物面料中，以营造浪漫华丽的美感和起保健作用，是二十一世纪最具有发展前 景的健康纤维。 从长远来看，竹纤维的家纺产品最有可能成为棉织物的替代品。因此，孚日 集团应该迎合消费趋势，注重新面料的开发和使用，以有效应对来自替代品的威 胁。 3.2.4供货商 供货商是指提供纺织原材料的人，作为一家纺织企业，孚日集团的原料来源 主要是棉花和化纤。但随着我国纺织行业生产能力的大幅增长，供求严重失衡诱 发了棉花价格上涨，纺织行业有“成也棉花，败也棉花”之说，所以越来越多的 纺织企业向上游扩展，控制原料来源，而孚日地处鲁中，土地资源有限，加之鲁 中纺织企业林立，原料争夺竞争激烈。 随着2005年纺织品配额取消使得我国纺织品、服装的产销量爆炸式增长， 对化纤的需求成倍增长，而我国纺织企业众多，化纤相对稀缺，使得化纤行业具 有较强的议价能力。同时化纤受上游石化的影响，价格不断上涨，所以孚日集团 的原料成本不断上涨，在讨价还价中处于劣势地位。 3.2.5买方 我国纺织企业有几千家，竞争激烈，导致供应量大于需求量，很多企业都存 在大量的库存，因此这让买方有了很大的侃价能力。同时，由于购买者的购买量 大，对价格的敏感性特别的高，所以他们具有了进一步侃价的能力。而我国的企 业要减少库存，节约资金和费用，都想要尽快将企业的产品卖出，因此就失去了 讨价还价的能力，导致产品价格偏低，企业利润不高。孚日集团也同样面临着 这样的问题。综上所述，在孚日集团的总体环境中，企业的外部环境较成熟，面临的机 会很多，在行业结构方面，纺织业正面临着飞速发展的时期，具有很好的行业环 境，企业应该抓住这一机遇，在五个要素中，孚日集团在要素供给方面是供小于 求，市场需求方面虽然国内市场供过于求，但国际市场存在很大空间。现有企业 的竞争十分激烈，主要竞争对手的实力很强，因此，公司的外部环境中存在着很 大的威胁，但是另一方面还存在很大的机会，应该抓住机会，迎头赶上，争取进 一步的发展。 表3-2五力模型分析结果 39 3.3孚日集团内部条件分析 企业战略管理的一个主要任务，就是在复杂多变的内外环境条件下，求得企 业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡，而企业战略的制定和实 施必须建立在现有的实力基础之上，因此对企业内部条件的战略分析就成为了企 业战略分析不可或缺的因素。 [23] 所谓企业内部条件，是指在一定社会条件下，企业内部总体机能所具有的生 存和应变能力，受先天性因素和后天性因素的影响，也就是企业的基本素质。企 业内部环境分析是多方面的，但主要包括影响企业运行效率和效益的诸如组织结 构、市场营销、人力资源、生产组织、财务管理和企业文化等因素阵。 3.3.1生产资源分析 孚日集团拥有毛巾生产基地、装饰布生产基地和床品生产基地，总资产20 亿元。先后从德国、瑞士、意大利、日本等国引进世界一流的染色、织造、印花及整理包装等各类生产设备近3000台(套)，形成年生产5000万打巾被系列产 品和2500万米装饰布系列产品的生产能力，产品品种达2000多个，设备进口率 达到80%以上，织机无梭化率达到了90%以上，纺织设备的技术达到世界先进水 平。孚日集团采用先进的工艺技术，生产出的每件产品都经过精工制作层层把关， 满足消费者手感和美感的双重体验，并在国内同行业中率先通过了ISO9001:2000 质量体系认证和ISO14001:1996环境体系认证。2007年，公司实现销售收入28.4 亿元，各主要系列产品的产值如下表所示: 表3-3孚日的产品产值 40 如今，孚日集团已从单一的巾被生产，发展成为集高档毛巾系列产品、床上 用品、装饰布、化工、热电等于一体的大型企业集团，形成从原料加工、产品制 造到国内外销售一体化的最具竞争力的产业链发展战略格局拥有了强大的国际 市场占有能力。在许多出口纺织服装大多是贴牌生产方式的情况下，孚日集团把 目光瞄准在先进的技术装备和研发能力上，不断推陈出新，打造同行业的领导品 牌。实践新型工业化之路，着眼于赶超世界先进水平，走引进、消化、吸收和改 造、完善、创新的道路，不断以先进、适用的技术来嫁接提升传统纺织产业。 3.3.2人力资源分析 企业的生存与发展，归根到底取决于人力资源的实力，随着社会的进步、科技的发展，企业间竞争的实质是人才的竞争。如果将人力资源细分，它包括两大 部分，一是人的体力资源，一是人的脑力资源。人的体力资源虽然是不能忽视的， 但知识对经济的贡献率在升高，即人的脑力资源发挥相对于体力资源更为重要。 因此，企业需要在对现有人力资源分析的基础上实施人力资源的管理。一个组织 的人力资源的管理过程包括人力资源规划、招聘、解聘、甄选、定向、培训、绩 效考评、职业发展和满意的劳资关系等要素。妥善实施上述活动，就可以激发出 职工的聪明才智，增强企业对员工的吸引力和凝聚力。 目前，孚日集团员工人数为14169人，其中研发人员257人，占总体员工的 1.81%，属于比较低的，同时，在这些研发人员中高职称的人员较少，主要是初 级职称和中级职称，因此研发力量不强。详细资料见表3-4所示: 表3-4孚日员工专业构成 由于所有员工中，高学历、高职称的人员太少，有丰富经验的高级人才太少， 本科学历人员比例也远远低于同行的先进企业，研究生以上人员人数为零，因此 公司的技术开发、技术创新、新品种的研究力量相当薄弱，这与多年来公司对人 员进入设置的门坎过高有关。具体的人员结构情况如下表所示: 表3-5孚日员工学历构成 41 从表中可以看出，企业的主要员工都是初中以下的，高中生和中专也占了一 定的比例，大专及以上只有1308人，占总人数的9.23%，因此高素质人才十分 的短缺，需要大力度的引进高学历的人才来企业的重要岗位任职。 3.3.3企业文化分析 为了加快发展的步伐，构筑企业的核心竞争力，孚日集团自成立以来就非常 重视对企业文化的建设。 孚日集团聘请专业企业形象策划机构为顾问，运用CIS理论对公司文化战 略进行全面系统的整合，为公司注入了新理念，打造了新形象，建立了新机制， 营造了新文化，构建了以新战略为核心的管理模式。目前孚日集团已形成了具有 特色的核心文化，即以“以诚超越，创造精彩生活”为公司理念，以“忠诚、和 谐、敬业”为公司精神，以“诚实做人、诚恳待人、诚信办事”为公司主体价值 观，以“以诚求成，共创共赢”为公司经营哲学。通过公司的文化建设，极大地 增强了公司员工的集体荣誉感和凝聚力，提高了公司的核心竞争力。 表3-6孚日集团企业文化 3.3.4技术资源分析 为了加快公司产品结构调整和技术创新步伐，孚日集团自主开发出了多项核 心技术，主要有: (1)产品织造及相关配套技术 孚日集团根据当前家用纺织品的发展趋势，引进高新技术设备促进技术升 级，近几年来相继引进了瑞士SULZER、G6200、TPS6000高档剑杆织机、意大利 的PICANOL高档喷气织机、德国的多尼尔高档喷气织机、法国的STAUBILL电子 提花笼头等织造设备,以及相关的贝宁格整经机、祖克浆纱机等高档配套设备， 43 这些设备使用方便、安全、效率高、功能优。根据引进设备的特点及功能，孚日 集团开发出相关的织造技术应用于产品生产，主要有高复杂、高精确、图案逼真 型的多色纬的提缎产品，以及波浪式毛圈高度产品、立体毛圈图案产品、高低毛 产品、多种毛圈形式产品等，这些产品丰富了公司产品品种、提高了产品档次、 优化了产品结构。先进设备及技术的引进和提高，使生产效率、产量、产品综合 合格率得到提高，从而使公司的产品档次、产量以及产品技术含量等各方面均领 先于国内先进水平，达到世界先进水平。 (2)染整技术 具体包括以下几个方面的技术: ?染色技术。孚日集团选用当前世界最先进的德国THIES筒染机，在染料 及辅料使用量上比原来降低，同时进行了设备改造，提高了做糊的质量，使筒纱 的浆纱质量大大提高，从而减少了后工序浆纱机的负担。同时也可以提前预温， 缩短了工艺时间，提高了效益，相比以前提前了一小时，仅用二个小时就可以完 成。自新筒染机使用以来，前处理纱线的综合成本降低。 孚日集团采用国际先进的处理新技术，对退浆工艺、脱氧工艺以及特殊客户 要求的某些新技术进行了大胆的探索，使产品档次、风格有了提升，不仅色彩鲜 艳、手感柔软、吸水性好，还减少环境污染，取得了较好的社会效益。 ?印花技术。由于采用进口染剂，孚日集团活性印花产品的技术特点是色彩 丰富、图案清晰生动且色泽鲜艳、色牢度好、渗透性较好、手感柔软，实现了由 涂料印花向活性印花的转变，有效地解决了色彩均匀性问题，使产品图案清晰逼 真，栩栩如生。 ?产品漂白技术。孚日集团在不断改进和完善现有漂白工艺的基础上，引进 了日本先进的生产工艺，采用最先进的助剂，调整了温度和时间，使产品白度达 到国家110-120之间，真正做到晶莹剔透，洁白如玉，该项技术具有国际 领先水平。 (3)后整理技术 后整理技术是影响产品风格的重要一环，孚日集团以引进的先进设备如自动 缝边、拉幅定型等为依托，总结出了一套科学的、实用的后整理技术，方案 推广使用后，使产品的外在质量及整体外观大为改善，档次得到提高。 孚日集团自主研发的相关技术和产品多次在省市获奖，其中“雪尼尔三层小 方巾”获山东省科技进步二等奖，“缎档起毛提印童巾被”获山东省科技进步三 等奖，“六纬格子提花毛巾”、“缎档蜂巢毛巾被”获潍坊市科技进步二等奖。 3.3.5组织资源分析 孚日集团实行董事会领导下的总经理负责制，总经理下设10个职能部门和 3个生产分厂和一家分公司，即办公室、行政部、财务部、证券部、审计室、监督管理办、购销部、技改办、技术开发部、进出口部和毛巾一厂、毛巾二厂、毛 巾三厂、装饰布分公司。 孚日集团组织结构如图3-8所示: 44 3.3.6财务能力分析 财务分析是以财务报告资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析 技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、 分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的 经济管理活动。它为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个 人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息 或依据。孚日集团最近几年的财务资料如下表所示:(摘自孚日集团的资产负债表损益表和现金流量表单位均为万元人民币) 表3-7孚日集团主要财务指标 虽然孚日集团资产负债率逐年降低，截止到2007年末，公司资产负债率为 58.92%，但公司资产负债水平仍然较高，存在一定的财务风险。此外，孚日集团 的流动比率和速动比率也在逐年降低，2007公司流动比率和速动比率分别为 0.4421和0.1321，存在一定的资产流动性风险。总体来说，公司资产负债率较 高，流动比率和速动比率低于同行业上市公司，存在一定的财务风险。 46 孚日集团2004-2007年存货周转率分别为2.27、2.25、2.30、2.07低于同 行业上市公司。由于孚日集团所处毛巾子行业的特点，公司存货年末余额较高， 造成公司存货周转率较低，但公司近三年存货周转率保持稳定，表明公司对存货 周转管理良好，存货周转正常。总体上，公司资产周转能力较强。 3.3.7营销能力分析 经过OEM(贴牌生产)的技术积累和对国际市场的了解掌握，孚日集团加快 了自主品牌建设步伐，积极推动产品营销向品牌营销跨越，并以自主经营和区域 代理为主要模式，搞好自营网络和代理网络建设，先后在俄罗斯、美国、加拿大 等国设立了贸易公司，并借助国际采购团、连锁超市、代理商等逐步扩大自主品 牌的市场空间。 在复杂多变的国际贸易环境下，孚日集团及时调整贸易方式和贸易管道，针 对不同区域的不同特点，采取不同措施，加快市场拓展，日、美、欧三大主销市 场均保持稳步增长，并形成了三足鼎立、均衡发展的经营格局。在拓展市场的同 时，孚日集团坚持市场营销与品牌运作相结合的原则，把品牌推广与开拓市场结 合起来，在部分国家和地区加快了自主品牌建设步伐。在日本市场上，孚日集团 以“高档次、多品种、小批量、快交货”为原则，积极拓展中高端市场，使高档 次、高附加值系列产品的销售比例明显提高。同时，通过大力加强自主品牌建设， “孚日”自有品牌在日本市场的影响力明显增强，并开始在日本市场销售，2007 年毛巾系列产品销售收入达到6.85亿元，基本保持稳定。在美洲市场上，充分 利用有利的配额政策，抓住市场迅速增长的机遇，全力加快客户开发和市场营销 网络建设，积极调整生产工艺，丰富产品品种和档次，使部分重点客户不断追加 订单，2007年共实现毛巾系列产品销售收入7.06亿元，同比增长13%;装饰布 系列产品1.87亿元，同比增长31%。在欧洲市场上，在深入挖掘原有老客户的 基础上，通过展销会、登门拜访等多种形式，积极寻求与大公司、大品牌的合作， 有针对性的做好产品开发，努力提高市场份额，全年共实现销售收入4.45亿元， 同比增长24%。其中，在俄罗斯市场，在不断扩大主要中心城市市场份额的同时， 积极开发俄罗斯偏远地区的新客户，使俄罗斯市场的销售收入达到1.3亿元，比 2006年增长了83%，“孚日”系列品牌在俄罗斯市场越来越占据优势地位;在澳47 大利亚市场，在稳定原有老客户的基础上，进一步细分市场，通过加强与CV公 司的合作，使澳大利亚市场的销售额由2006年的2000多万元增长到近8600万 元，同比增长了近三倍。 在国内市场上，孚日集团提出的品牌建设战略正在按部就班的进行。孚日集 团在2007年聘请了专业的营销策划机构帮助公司进行一系列的品牌营销策划， 并从10月起开始在中央电视台多个频道和部分省级卫视、部分平面和网络媒体 加强孚日品牌的推广，使“孚日大家纺”品牌逐步在国内市场上打响，在国内市 场获得了较高的品牌知名度和品牌美誉度。同时，孚日集团的国内销售渠道建设 亦在积极地进行。2007年5月1日，“孚日大家纺”第一家专卖店在潍坊开业， 8月8日，第一家旗舰店在高密营业，国内其它城市如厦门、西安、成都、广州 等地的旗舰店或专卖店已陆续开业;上海、北京、济南等城市的旗舰店或专卖店 的筹建工作亦正在积极的进行。沃尔玛、家乐福、好又多、大润发、易初莲花、 联华等影响力较大的超市也已经开始与公司进行战略合作，共同开拓和管理品 牌，各条营销管道得到不断整合与优化。截止到2007年底，公司已开业或即将 开业的营业网点约1100个，其中大家纺专卖店41家。公司的品牌战略和销售 渠道建设已初见成效，2007年国内市场实现销售收入4.15亿元，其中毛巾收入 2.36亿元，同比增长24%。随着公司渠道的不断扩展和品牌知名度的不断提高， 以及国内消费水平的不断提高，预计公司的国内销售额亦将不断提高。 3.4 SWOT分析 通过对宏观环境、行业环境、主要竞争对手和孚日集团自身的分析，我们可 以归纳出孚日集团所面临的市场机会和市场威胁、拥有的竞争优势和存在的竞争 劣势，也就是进行SWOT分析。所谓SWOT分析就是帮助企业的决策者在企业内部 的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁的动态组合分析中，确定相应的生存 和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。 [24] SWOT分析的主要思想就是: 抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势。SWOT分析的目的是进一步考察这 个业务领域是否适合企业的经营，是否能够建立持久竞争优势。以下为对孚日集 团企业所做的SWOT分析。 3.4.1优势分析 (1)技术改造步伐加快，设备水平明显提高 通过设备引进和技术改造，孚日集团各种新型纺织加工装备明显增加，如瑞 士SULZER G6200、TPS600高档剑杆织机、意大利的PICANOL高档喷气织机、德 国的多尼尔高档喷气织机、法国的STAUBILL电子提花笼头等织造设备,以及相 关的贝宁格整经机、祖克浆纱机等高档配套设备，这些设备使用方便、安全、效 率高、功能优。另外，在新技术的应用和推广方面，为了适应国际市场需求，孚48 日集团开发了一系列高科技纺织产品(木质素纤维系列产品，如莫代尔纱产品、 麻纤维产品、竹纤维产品、大豆纤维产品等)，此类产品较棉产品颜色鲜艳，增 加了产品的附加值，有丝绸材料的手感，良好的吸水性，抗菌、抗紫外线作用， 并且这些产品生产过程污染小，使用时对人体无毒害作用，用后能自然降解，符 合绿色环保要求，这些产品已有部分开始投放市场。此外孚日集团还将开发一系 列功能性产品，如保健按摩性产品、高性能抗菌防臭产品等，这些产品主要针对 特殊需求设计。 (2)劳动力成本低廉 较低的工资成本和熟练的劳动力工资成本是纺织企业成本的重要组成部分， 是孚日集团成本优势的重要来源之一。与美、日等发达国家相比，我国纺织业在 劳动力工资水平仍然较低，这样企业就可以在劳动力成本方面大大节约成本，纺 织企业可以继续利用成本优势在国际市场上竞争;另外，劳动密集型制造业人员 易于培训，无需较高的文化水平，同时中国人具有吃苦耐劳、勤劳肯干的优统。 综合以上的因素，孚日集团可以凭借良好的劳动力优势，生产出物美价廉的产品， 成为家纺产品的制造基地。 3.4.2劣势分析 )产品总体科技含量不高 (1 由于劳动力成本低廉，孚日集团在发展过程中过多地依赖成本优势，在出口 的产品中，中、低档产品占了相当的比例，中低档产品的技术含量不高，附加值 很低，利润不高。除此之外，出口以贴牌生产为主，并且低档产品占了相当大的 份额，这大大影响了企业的获利能力。而且在低端市场上，为了提高市场份额要 面临国内企业的相互压价，还有发展中国家更低廉的产品的压力。低成本、低价 格不但获利微薄，还要时刻面临进口国家的反倾销指控。 (2)数量型增长仍然占主导地位，缺乏自主品牌 目前孚日集团的出口的模式还是以低价格、高数量为主，靠绝对的数量来获 利。由于产品的科技含量不高，无法在国际上形成独特的竞争力，设计方面多是 模仿发达国家。在品牌方面，目前只有在澳大利亚，俄罗斯和少数东欧国家有自 主品牌的出口。对其他国家的出口，主要是以贴牌的形式，因此只能获得微薄的 加工利润。 3.4.3机会分析 (1)出口面临更好的机遇 2005年1月1日，纺织品出口的配额取消。后配额时代的到来对我国纺织 业来说是一个很好的机遇。这意味着纺织品的出口面临着更加开放的环境，中国 纺织品可以更好地发挥成本优势，在国际市场上占据更大的市场份额，虽然发达 国家可能用非关税壁垒、反倾销等措施保护本国纺织业，但对我国的出口企业来说无疑是有着很多的机会。没有了配额的限制，像孚日集团这样的企业，凭借我 国的纺织品的物美价廉，会在国际市场上占有更大的市场份额。 (2)潜力巨大的国内市场 尽管国内纺织行业销售增长迅速，但中国的人均家用纺织品消费量仍然很 :14，而国 低。目前我国家用纺织品的人均消费支出与衣着消费支出的对比为1际上发达国家这两项支出是基本持平的。以毛巾为例，中国人均消费水平仅为 250克，而中等发达国家的消费水平为人均1000克以上，欧美等国家的水平更 高。另外从行业内部构成看，我国服装、家用、产业用纺织品的纤维消费量比例 为52.5:33:14.5，而发达国家的相应比例是各占三分之一。由此可见，随着 我国经济的持续发展，城乡居民收入的普遍提高和消费结构的不断升级，作为新 兴消费品的家用纺织品需求将不断增长。 在有着庞大人口基数和强大经济增长潜力的中国，家用纺织品行业将日益成 为一个具有长期活力的朝阳产业，其未来5年的增长速度有望继续保持20%以上。 考虑到国内毛巾系列产品较低的人均消费水平和居民消费观念日趋“健康、安全 和环保”，预计未来毛巾市场有望保持甚至超过行业的平均增长速。因此，孚日 集团在国内市场上的发展前景十分看好。 3.4.4威胁分析 (1)行业竞争加剧 由于家用纺织品消费市场潜力巨大，发展前景广阔，家用纺织品行业已成为 纺织行业中新的经济增长点。因此，部分传统纺织企业开始转型生产家用纺织品， 大量民营资本也纷纷涉足家用纺织品行业，同时，欧美日等发达国家的家用纺织 品将依靠技术优势和品牌优势开始进入中国市场，这些因素使得家用纺织品行业 的竞争日趋激烈，行业利润率也逐步下降。 (2)全球范围内竞争对传统国际市场造成冲击 中国加入WTO后，国内市场与国际市场趋于一体化，我国家用纺织品生产 企业将在全球范围内参与竞争，面临的竞争对手将会大大增加。一方面，墨西哥 和土耳其凭借其区位优势，印度、巴基斯坦等国以低成本优势开始抢占我国家用 纺织品的传统国际市场份额;另一方面，发达国家在取消配额限制的同时，越来 越多地通过制定技术壁垒、绿色壁垒、反倾销调查等新型贸易保护措施限制我国 家用纺织品的出口，造成我国家用纺织品出口环境的不确定性。 4孚日集团的战略形成 4.1孚日集团的战略目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目标的设 定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社 会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动 所要达到的水平的具体规定。 孚日集团的战略目标是孚日集团企业宗旨的进一步具体化，它需要确定孚日 集团企业的经营目的和社会使命，需要规定出企业未来的发展走向和要达成的目 标。 4.1.1孚日集团的愿景 企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况、组织发展的蓝图，它要体现 组织永恒的追求。孚日集团将其企业愿景确立为:公司将围绕“做强巾被主 业，丰富家纺产品，面向全球市场，打造民族品牌”的发展思路，以市场为导向， 以产品创新为支撑，注重质量，追求信誉，充分运用灵活的经营机制，发挥现有 规模、技术、管理、装备等优势，抓住入世良好机遇，在做大做强巾被主业的同 时，积极拓展其它家用纺织品，把公司建设成为世界上最大最强的绿色家用纺织 品基地。 4.1.2孚日集团的战略目标 战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、 具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一 个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一 个阶段的具体目标和具体任务。因此，孚日集团的战略目标可以区分为两个层次， 一是发展何种产业，即产业结构目标;二是经营目标，即销售规模和利润目标。 4.1.2.1孚日集团的产业结构目标 对于产业的选择，本文利用行业吸引力-竞争能力矩阵，对孚日集团现有产 业进行了分析。 (1)毛巾产业分析 毛巾产品消费需求量大，发展前景喜人。一直以来，毛巾产品是“家家必备， 人人必须，天天必用”的日常生活必需品。我国是世界是最大的毛巾生产国，毛 巾产量与出口量均居世界第一。国外发达国家的总体消费趋势显示，社会越发达， 毛巾需求量就越大。目前，我国人均消耗毛巾产品不足200克，而发达国家人均 为1000-1500克，有的甚至达到2500克，可以说，国内市场潜在着很大的发展 空间，随着人们生活水平、健康意识的提高，毛巾应用领域的发展及社区生活的 改善，宾馆、餐饮、旅游、航空、铁路、礼品等对毛巾的需求日益增加，假日经 济的日趋繁荣等，都将有利于毛巾行业的长足发展。 (2)装饰布产业分析 随着生活水平和文化素质的普遍提高，人们更为注重生活的高品位和舒适 性，也更为注重物质享受，因此，对装饰布产品求新、求美、求适用的欲望越来 越高，对织物的功能要求也越来越多，从而刺激了高档装饰布产品的开发、生产 和销售。此外，受产品花色流行趋势的影响，织物使用周期缩短，需要不断地更 新设计与生产，促使纺织装饰布消费量剧增。装饰布系列产品已成为家用纺织品 行业新的增长点。 (3)孚日集团家纺产业的竞争力 不断进行技术创新是构成企业核心竞争力的重要因素。为了加快技术创新步 伐，实现产品向高档次、高附加值方向转变，提高公司的核心竞争力，孚日集团 引进了国际最先进的研发、检测设备，并筹建国家级的企业技术研发中心，创建 企业技术创新体系，使公司在纤维、纺纱、织造、染整等技术创新和检测等关键 技术上取得新的突破，全面提高了企业自主创新的能力。公司同时致力于提高产 品设计水平，于2005年在上海成立设计中心，利用全球家纺资源为平台，培 养高素质、高水平、高效率、高满意率的设计队伍，不断推出拥有知识产权、风 格独特的高档次、高附加值的装饰布等系列产品。近几年来，孚日集团独立自主 地开发出了多项具有世界先进水平的生产技术，并多次获得省市级技术创新奖 项。具有国际先进水平的高科技含量、高附加值的高档产品大大增强了公司产品 在国际市场上的竞争力，为公司的持续、快速发展提供了可靠的保障。 (4)孚日集团辅助产业的竞争力分析 孚日的化工农药产业是孚日集团旗下一家集农药、氯碱和精细化工产品为一 体的现代化综合性生产企业，位列全国农药行业50强。公司全部采用先进的技 术装备，并进口了部分国外一流设备，年综合生产能力15万吨，其中氯碱和精 细化工产品生产能力13万吨，农药生产能力2万吨。公司产品遍销全国，并大 量出口国外，深受国内外广大用户的欢迎。 孚日塑料制品产业总投资688万美元，年产规模5000吨，是目前全国较大 的塑料制品生产厂家，主要生产塑料点断袋、背心袋、星型清洁袋、塑料复合膜、 袋、低塑复合膜、袋、共挤膜、保鲜膜、液体包装膜等九大类产品，全部设备由 国外引进，生产工艺先进，产品远销欧美等十几个国家和地区。 而热电、建材、自来水作为配套产业，主要目的是降低主导产业生产成本， 并在一定程度上分散了公司来自纺织行业的风险，自身并不具备较强的竞争力。 从以上分析可以看出: (1)孚日集团现有产业中，毛巾产业、装饰布产业在行业中领先，毛巾产 业及装饰布产业有较好的市场吸引力和市场前景，对于该两大类产业应当进行重 点发展。 (2)对于塑料产业、化工农药产业，孚日集团自身的竞争能力并不强，所 具备的最大优势就是具备一定的投资能力，但由于塑料产业较好的行业吸引力以 及化工农药产业较大的市场规模，孚日集团受规模增长所需，对化工农药产业同 样要重点发展，对塑料产业可采用稳定型的战略。 (3)而对于热电、建材、自来水等行业，孚日集团自身竞争能力不强，所 需资金较大，而对于产业规模、现金流量的贡献是很有限的，建议维持原状并视 时机退出。 因此，孚日集团产业结构的战略目标可定为:不断巩固并扩大毛巾产业，努 力推进装饰布产业的发展，培育化工农药、塑料等新产业。 4.1.2.2整体经营目标 孚日集团将通过实施有效的发展战略实现以下三大目标:一是形成以巾被和 装饰布两大系列产品为主营业务;二是形成以日本市场、欧洲市场、美国市场和 国内市场为主要市场的四大市场格局;三是形成由孚日、洁玉、红球三大品牌构 成的高、中、低立体式产品结构和品牌体系。力争在三至五年内将公司发展成为 世界上最大最强的家用纺织品集团企业。 4.1.2.3主要业务的经营目标 孚日集团主要业务经营目标的确定，一方面要依据自身条件和发展趋势，另 一方面有受到相关行业市场前景的影响。 根据孚日集团2003—2007年销售收入增长趋势，其复合年均增长率(CAGR) 为20%，据此测算到2013年销售规模为70亿元。因此，孚日集团的销售收入目 标定为:在2013年前实现销售收入70亿元，年均复合增长率(CAGR)约为20%。 对于利润，2003—2007年间的复合年均增长率(CAGR)为15%，到2013年可实现 利润4.5亿元。孚日集团销售收入增长预测见下图: 4.2孚日集团的整体战略选择 从可成长性来看，公司的整体战略可分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型 战略。 对于孚日集团的整体战略，首先采用SWOT分析模型，以确定孚日集团应当 选择增长战略、稳定战略还是紧缩战略，然后再采用战略聚类模型，对各主导产 业应当采取的战略类型进行分析。 综合分析孚日集团的产业构成，结合SWOT分析模型，可以帮助孚日集团选 择整体战略。对孚日集团各产业的SWOT分析见下图: 孚日集团主导产业具有良好的增长前景，要保持20%左右高速增长的战略目 标，孚日集团的公司战略应以增长型战略为主;孚日集团的化工农药产业，已经 具备了一定的产业规模，并且面临良好的市场前景，也应当采用增长型的战略; 对于塑料产业，虽然市场前景很好，但孚日集团并不具备很强的研发能力，因此 不能盲目扩张产能，应当采取稳定型的战略;而对于辅助产业如建材、热电、自 来水等，则应当以紧缩型战略为主。 4.3孚日集团的发展战略 4.3.1发展战略的选择 对于孚日集团发展战略的选择，本文采用战略聚类模型进行分析。孚日集团 的毛巾产业具有较强的市场竞争力，但国外市场比较成熟，市场增长慢。在国内 市场面临众多竞争对手，竞争十分激烈，增长速度也较慢。因此，对于毛巾产业 的发展战略主要有产品-市场战略、同心多元化战略以及集团多元化战略。随着 居民收入的稳步提高，装饰布的需求量也会越来越大，装饰布产业具有良好的增 长前景，而孚日集团的装饰布也有很强的竞争力，可选择的增长战略是产品-市 场战略和一体化战略。化工农药产业虽然具有良好的市场前景，但孚日集团的竞 争力并不强，因此可选择产品-市场战略和横向一体化战略。详见下图: 4.3.2产品-市场战略 孚日集团现有主导产业市场前景均较好，要保持较高的增长率，应立足于现 有产品的基础上，开发适应市场需求的相关产品，并在现有市场、相关市场和新 兴市场上加大投入;而对于全新产品的开发，则应当保持谨慎，避免分散资源。 毛巾产品方面，现有产品除了说服现有用户增加备用量之外，应当增加其在 国内市场上的占有率，同时针对欧美国家加大市场开发力度;而基于现有产品开 发的新产品，则主要是瞄准绿色环保的新材料进行开发。 装饰布产品，其产品-市场战略与毛巾产品相类似，应加大装饰布产业的产 品开发力度，丰富产品线，高度重视经济发展和居民收入水平提高所带来的巨大 市场，并利用中国制造的低成本优势，扩大在欧美、亚太等国的装饰布产品市场 占有率。 对于化工农药产品，孚日集团己决定加快发展，该产业属于朝阳产业，而孚 57 日集团所从事的农药行业利润较好，应当加大国际国内市场开发力度。 4.3.3一体化战略 对于毛巾产品，由于自身产品己占有很高的市场占有率，要实现横向一体化 是非常困难的，而且也没有太大的必要性。前面的分析己经提到，毛巾产品同质 化较强，市场竞争异常激烈，进行适当的纵向一体化是很有必要的。应向两个方 向发展，一是收购棉纺企业，控制原材料成本;二是建立自己的销售渠道和销售 网点，直接面向市场。从孚日集团已具备的优势来看，以后者作为一体化的重要 方向，更具有可行性并符合孚日的实际，对孚日集团的发展也十分重要。 对于装饰布、化工农药产业等，首要的考虑是规模经济的问题，因此采取横 向一体化战略是很重要的。增加产品的种类和扩大产量，以实现规模效益，从而 降低产品成本，使产品更具市场竞争力。 4.3.4多元化战略 作为全国最大的家纺企业，孚日集团的生产规模尤其毛巾产品的生产能力已 跃居世界第一位。作为纺织企业，经营业绩的增长主要依靠产能的不断扩张，但 在目前纺织行业所面临的巨大压力下，要通过产能扩张来推动企业高速成长是很 难实现的。为加快产业结构调整，实现企业的可持续发展，保持企业的快速增长， 打造百年孚日，公司在集中优势资源大力发展核心业务、稳固家纺产业领头地位 的同时，应积极推进适度多元化发展战略，其主要思路为: (1)按照有所为有所不为的原则，对现有产业进行调整，突出主业。对于 热电、自来水等辅助产业，应坚决进行调整，以集中精力做大主业并发展多元化。 (2)重视毛巾产业的多元化，即进行相关多元化和集团多元化。孚日毛巾 产业基础较好，既有技术方面的也有市场渠道资源优势，应当在现有毛巾产品的 基础上，大力开展多元化，一个方向是相关多元化，开发与现有毛巾产品相关的 其它产品，另一个方向是集团多元化，即运用较好的客户关系渠道进入其它产业 领域。 4.3.5企业并购与战略联盟 为实现以上的一体化和多元化战略，实行企业并购与战略联盟是重要的手段 和途径。 对于企业并购战略，可选择并购一些较为优质的企业，以迅速扩大产业规模、 形成规模经济，这比孚日集团自身进行建设更快，对实现其战略目标更有保障。 对于战略联盟，在发展过程中，孚日集团应高度重视战略联盟关系的建立， 一方面确保产品技术的领先性，另一方面确保市场地位不丢失。 (1)重点与高校建立友好合作关系，确保人才的交流和技术项目的来源， 其手段包括建立联合实验室等。 (2)与各科研院所、主要竞争者达成联盟协议，确保自身的利益，特别是58 在市场划分、共同应对竞争等方面。 )与重要的分销商结成战略联盟，以确保销售渠道优势。 (3 4.4孚日集团的竞争战略 孚日集团竞争战略需要根据不同的产业特点来制定，同时应充分运用成本领 先、差异化、集中化战略手段。因此，孚日集团的竞争战略，就是主导产业与具 体竞争战略之间的有效结合。 4.4.1毛巾产业的竞争战略 4.4.1.1毛巾行业特点 (1)目前行业尚处于品牌初级培育阶段，自主创新能力不强，中低档产品 生产过剩，高技术含量、高附加值产品的生产比例偏低，产业链尚不完善。 (2)行业内同质化竞争严重，产品缺乏准确清晰的市场定位。目前毛巾行 业盲目跟风生产、跟风销售，使企业在不同程度上同质化和价格战之中。重产量 轻设计、重设备轻品牌、重销售轻管理的现象仍然普遍。 (3)原辅料竞争激烈，令品牌企业难敌游击队。国内市场的微利，迫使很 多实力派企业不得不将目光转向国外。由于缺乏创新，毛巾出口前景并不乐观。 低成本竞争战略。 4.4.1.2毛巾产业竞争战略的选择 通过以上产业特点的分析，毛巾产业的竞争战略应当首选成本领先型竞争战 略。 对于成本领先型战略，一是通过横向一体化战略，尽快形成生产制造的规模 化优势，以及合理布局生产基地以取得成本优势;二是改进产品设计以降低产品 成本;三是可运用信息化手段提高组织和管理效能，从而达到降低成本的目的。 成本领先战略的实施，应控制两个方面的风险:一是产品赢利能力的下降， 目前孚日毛巾产品利润率己相当薄，抗风险的能力较差，应当引起重视;二是外 部环境的影响，目前国家适度从紧货币政策的实施、人民币的升值以及国际货币 市场的波动，都会对该产业带来较大的影响。 4.4.2装饰布产业的竞争战略 4.4.2.1装饰布产业的特点 (1)从对国际和国内装饰布发展的趋势看，国外市场对装饰布的需求呈现 稳步增长的态势，但是增长的速度保持在8%以内。从国内市场看，装饰布的需 求总量基本保持10%以内的增长，但是在进行结构调整，中高档的窗帘、沙发布 等占据的份额在逐步加大，低档的装饰布的需求在降低。 (2)国外的装饰布生产基地可能在更大范围、更高层次转移到中国等发展 中国家，因此，未来中国将成为世界装饰布的制造基地，国外则成为研发中心。59 )国内企业开始重视市场细分。国内外市场竞争都很激烈，各公司都在 (3 想方设法寻找各种机会走出一种新的局面。从今后的发展来看，各个企业会朝着 个性化比较强的专业性方向发展，从分工上形成比较优势，巩固稳定的客户群。 4.4.2.2装饰布产业竞争战略的选择 从以上分析可以看出，孚日集团装饰布产业无论是外部条件还是内部条件， 实施差异化的竞争战略应是首要的选择，应当推进产品和品牌的差异化，使自身 的装饰布产业与竞争对手有明显的区别。 (1)产品的差异化。装饰布行业的用户对产品质量和可靠性要求很高，孚 日应当加强质量控制，确保自身产品质量与其它产品的领先优势;在产品功能和 性能方面，由于对装备现代化的要求，应突出技术的先进性;另外，还应当突出 产品应用广、适应性强的特点。 (2)品牌差异化。对于装饰布产品的选择，用户比较注重产品质量，具有 较高的品牌忠诚度。因此孚日应重视实施品牌战略，形成品牌效应。企业品牌建 设以争创国内品牌为主要目标，同时，着手进行出口产品的品牌建设，要在提高 产品质量上下功夫，以质量赢得用户和市场，提高产品美誉度和市场占有率，树 立产品良好形象。 对于差异化战略的运用，孚日要特别注意不能形成过度差异化，应当严格按 照用户需求进行差异化，过度差异化可能导致用户认为产品不好使用、成本较高 等问题，反而会影响产品的销售。 4.4.3化工农药的竞争战略 4.4.3.1化工农药产业的特点 (1)中国农药在以有机磷杀虫剂占主导地位情况下，高效、低毒农药有了 很大的发展。 (2)国产原药在多数品种含量较低的情况下，一些产品质量接近或达到了 世界标准。 (3)在乳油、粉剂、可湿性粉剂、颗粒剂四大类剂型占主导地位的情况下， 水乳剂、悬浮剂、水分散粒剂、干流动剂、种衣剂、热雾剂和微胶囊剂等20种 剂型相继开发并投入使用。 (4)在国外大农药公司之间相互兼并、联合形成新的农药“巨人”愈演愈 烈，而中国农药企业仍处于多、小、散的状况。 4.4.3.2化工农药产业的竞争战略 从以上分析可以看出，化工农药产业要发展壮大，应首先进行市场细分，采 取低成本集中化的竞争战略，开发特定的目标市场。低成本集中化战略的实施， 应注重产品线集中化与地区集中化的有机结合。 (1)产品线集中化，对于农药产业来讲，主要集中于杀虫剂、除草剂两大类产品。 (2)地区集中化，农药产业处于快速成长期，产品应瞄准国内农业较 为发达的地区，以及国外欧美等发达国家市场。 4.5孚日集团的职能战略 4.5.1市场营销战略 目前孚日集团的产品市场主要集中在亚洲、欧洲、美洲和大洋洲，各市场 所占比重如下表所示: 表4-2孚日的市场分布 孚日集团应以全球贸易为方向，加快结构调整和市场细分，充分发挥各贸易 公司的主动性，根据不同市场不同特点，因地制宜采取灵活营销策略，积极调整 产品结构、市场结构，调整贸易方式和贸易渠道，使日本、欧洲、美洲市场和国 内市场四大市场长足发展，迅速增长。 61 在日本市场上，借助公司在日本毛巾行业多年形成的影响力，把开发日本市 场的高端客户作为突破口，在高档次，高附加值产品上下功夫，同时大力推广宣 传“孚日”自有品牌，在确保原有市场占有率的基础上，把公司的产品和企业形 象向更高层次推进。 在美洲市场上，应根据市场形势，灵活调整产品以及配额价格政策，多渠道、 全方位加强与客户沟通，抓住重点项目全力出击，从而保证织机高效运转和 出口额的超额完成。 针对欧洲国家多市场大，产品风格变化快，产品档次高的特点，公司应对市 场进行细分，针对不同国家、不同市场有的放矢的对市场进行开发。另外在俄罗 斯市场，以俄罗斯办事处为中心，除搞好中心城市的销售业务外，还要积极开发 俄罗斯的偏远地区以及乌克兰等周边国家的新客户。 在国内市场上，内贸部门要以市场为导向，加快机制改革，深化区域经理负 责制和末位淘汰制，不断增强营销业务活力。公司在保持传统营销模式，巩固并 提高市场份额的基础上，要不断推出新产品，重点加强自主品牌的推广销售。 4.5.2财务战略 更大、更快、更强是每个企业不懈的追求，实现迅速扩张是每个企业的梦想， 孚日集团的梦想是打造纺织王国，从公司近几年的经营情况看，没有资本运营、 企业并购，企业要发展到现有规模是不可能的，必须进行资本扩张，而并购是低 成本推动扩张和实现规模经济的最佳途径。购并就涉及到筹措资金的问题，因此 开展多渠道的筹资，是财务工作的重点。 内部筹资渠道。企业内部筹资渠道是指从企业内部开辟资金来源。从企 业内部开辟资金来源有三个方面:企业自由资金、企业应付税利和利息、 企业未使用或未分配的专项基金。一般在企业购并中，企业都尽可能选择 这一渠道，因为这种方式保密性好，企业不必向外支付借款成本，因而风 险很小。 外部筹资渠道。外部筹资渠道是指企业从外部所开辟的资金来源，其主 要包括:专业银行信贷资金、非金融机构资金、其他企业资金、民间资金 和外资。从企业外部筹资具有速度快、弹性大、资金量大的优点，因此， 在购并过程中一般是筹集资金的主要来源。但其缺点是保密性差，企业需 要负担高额成本，因此产生较高的风险，在使用过程中应当注意。 总之，孚日集团应围绕总体发展战略需要，多渠道筹资，以资本运营为扩张 途径，充分利用公司信贷和实力，积极与国内外企业开展合作，与金融机构结盟， 以资本为纽带，低成本扩张，使公司步入主业突出，多头并举的良好发展轨道， 保证公司一体化战略目标的实现。62 4.5.3生产战略 公司生产环节应该由计划部和各个生产厂共同执行。计划部应根据“以销定 产”原则制定生产作业计划，进行生产调度、管理和控制，及时处理订单在执行 过程中的相关问题，确保生产计划能够顺利完成。各个生产厂根据计划部下达的 生产任务，组织、控制及协调生产过程中的各种具体活动和资源，以达到公司对 成本控制、产品数量、质量环境和计划完成率等方面的考核要求;同时加强生产 工艺控制，提高全员劳动生产率，对质量环境、工艺事故进行原因分析，及时采 取纠正和预防措施。 公司对部分辅助性、低附加值的生产工序可交由委托加工单位完成。可以委 托加工的产品和内容包括三类:(1)棉纱加工，即将棉花原料加工为棉纱;(2) 坯布加工，即将棉纱加工为粗坯布;(3)成品加工，即将经漂白、染色后的坯 布缝纫(指锁边、包头等工序)为成品。 公司在生产规模扩大后，所生产的产品品种很多，产量也较大，而且对交货 期等均有更加严格的要求，如不注重制造环节的信息化建设，公司作为以制造业 为根本的大型企业，竞争能力将大大削弱。因此，应当逐步建立并实施ERP系统。 4.5.4研究与开发战略 )为了加快产品结构调整和技术创新步伐，公司应明确开发部的职责。 (1 使开发部能够根据客户反馈和搜集的市场信息，进行新产品、新工艺的开发，并 对试验工作进行具体指导。参与新产品开发的部门有开发部、技术部等相关科室 部门，分别负责市场调研、产品设计、织造及染整工艺改进等工作。 (2)将公司现有各类研发人员257名，组成由技术专家领导、以研究能力 较强的研究人员为主体的金字塔型新产品开发队伍，并将科研任务细化到每个科 研小组。在充分利用本公司科研力量的同时，公司应加大引进高级专业技术人才 的力度，从日本、欧洲、美国等地聘请一批在漂白、织造、印染等方面具有丰富 理论知识和实践经验的技术专家，从而可以增强了公司的技术力量，提高了公司 新产品的开发能力。 (3)产品开发应以开发引导消费的产品为长期目标，以开发适应消费的产 品为当前目标，两者相辅相成，互不偏废。在产品设计方面，应以组合创意，博 采众长为主要方式，根据市场的需求快速开发一系列大众喜欢的提花、提缎、印 花、刺绣等产品，以满足大众的消费需求;在技术改进方面，应结合现有设备情 况，以自主研发为主，高等院校、科研部门引进为辅，主要研发一系列引导消费 的新形式、功能性产品。 (4)为了加大新产品开发力度，公司应不断增加研发资金的投入，购置电 脑巾被意匠设计系统、红外线打样机、电脑测配色系统、自动配液系统、标准光 源、恒温水浴锅、染色打样机等多种世界先进水平设备，以提高产品的技术含量，63 并应组织有关人员外出培训、参展学习。 4.5.5人力资源战略 人力资源是企业的一种战略性资源，其支撑着企业的整体发展战略。孚日集 团在其快速发展的过程中，对用人制度也进行了深层次的改革，建立了一套科学 规范的管理制度，坚持以人为本的管理理念，实现“以岗铸人、以效论才”的人 才理念。但最近几年，企业人才流失严重，而且人才引进工作乏力，企业缺乏生 气和活力，特别是没有引进高层次人员，影响企业将来的发展。人力资源战略可 分三个阶段实施: 第一阶段:搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨， 构建人力资源管理整体政策及管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制 度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，逐 步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工 作，解开瓶颈环节; 第二阶段:系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。全面 推动人力资源管理体系的运作，对全公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管 理，引进各种方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、 实施与完善，并落到实处，在公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整 体运作效果，初步达到国际化管理水平，使一大批干部快速成长起来，推动企业 国际化进程及战略目标的实现。 第三阶段:完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力 资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基 础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到国际水准， 形成一批能够管理世界级企业的人才队伍，使人力资源成为公司的核心竞争力之 一，并具备国际竞争力，使人力资源对公司整体工作发挥牵引作用。 在具体实施过程中，各阶段的作用分别是: 第一阶段制订公司人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框 架建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式建立健全人才的引进、考核评价、 激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成形一 个落实一个引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人 力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。 第二阶段推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个公司的 人力资源政策、管理水平的一致性切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将 制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性对各 项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正 为我所用，发挥其最大效用第三阶段对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与 前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平对各项制度加以修订和升级，形成一套具 有国际竞争力和公司特色的"选、用、考、育、留"人才制度和运行机制通过管理 方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中 摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障 5孚日集团发展战略有效实施的保障措施 战略实施就是将公司战略自上而下付诸实施的动态管理过程。所谓“自上而 下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工 作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指在战略实施的过程中，常常需要在 “分析,决策,执行,反馈,再分析,再决策,再执行”的不断循环中达成战 略目标。 企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重 要。为了确保企业战略的顺利实施，孚日集团需要对其组织结构、企业文化、财 务体系、人力资源体系等等进行调整，从而与既定战略相匹配，并通过提升企业 技术水平、利用信息化提升企业管理水平和营运水平，以最终达成战略实施的总 体目标。 5.1构建与战略更为匹配的组织结构 5.1.1因应环境与战略的企业新组织结构 战略实施的首要条件是对与战略内容相匹配的组织系统进行改革。环境影响 战略，战略决定企业的组织结构形式，反过来组织结构又会影响战略发挥和实施 的效果。由此可见，环境、发展战略模式和组织结构三者要协调一致，相互适应， 企业才会成功，反之则致使企业战略失败，效率下降。在这三者中，环境变化最 快，战略次之，组织结构变化最慢。随着环境的变化，战略的调整，组织结构也 应作相应的改变。再者，企业实施战略要通过对企业内部和各级各部门的分工授 权才能进行，这种分工和授权所形成的组织结构既可促进战略的实施，也可能起 阻碍作用，关键在于看组织结构与战略是否相匹配。 随着经济全球化及竞争的加剧，现代企业的内外部环境都发生了一系列变 化，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任都加剧了现代企业外 部环境的复杂性;企业内部产品的多样性和生产的柔性以及越来越快的节奏，现 场反馈信息越来越少，再加上市场要求、机会和压力日益变化无常，使得管理层 处理信息的难度愈来愈大。而且还要看到，孚日集团经营的地理范围、产品范围 扩大，形成跨地区、跨国界的经营。因此孚日集团现有的组织结构必须做出调整， 这样才能与既定的发展战略更加匹配，从而促进战略的有效实施。 为保证发展战略的有效实施，孚日集团应该大力推进扁平化和市场化管理， 加大机构改革和产业整合的力度，以产业资源为纽带，成立由集团公司统筹全局， 各产业公司建立目标责任、自主经营的发展格局，这样才可以使公司资产质量得 到进一步优化，市场反应速度和资产运营效率进一步提高，各经营主体的市场主 动性得到充分发挥。实践中，集团具体做法是将原毛巾一、二、三厂等所属工厂， 由工厂制转变成公司制，分别形成相对独立的经济体，以公司模式运行，与业务 部门形成市场买卖关系，从而进一步理顺了生产销售渠道，增强了各部门的市场 意识和责任意识。这使企业由原来的一体化组织结构转变成非一体化组织结构， 便于进行内部考核与竞争。集团内部的市场化有利于降低管理成本，提高组织运 行效率，更加重要的是，引入市场竞争机制能够更好地适应市场环境的变化。以 下为调整后的集团企业组织结构图(图5-1): 5.1.2孚日集团新组织结构的优点 通过调整以后的企业组织结构，焕发出了新的活力，它的突出优点体现在以 下几个方面: (1)有利于各分公司采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得 到最大限度的发挥; (2)每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于 总经理评价各部门的业绩; (3)在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部 门管理来得更有弹性; (4)容易适应企业的扩展与业务多元化要求; (5)在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门， 做到资源共享。 5.2建设企业战略发展所需的信息化管理系统 5.2.1孚日集团进行信息化建设的必要性 在当下之市场竞争过程中，信息化是构建企业核心竞争力的加速器。经济发 展到今天，以互联网为主导的信息化及其带动下的新型工业化以及新型现代化的 发展，使得企业竞争面临更加复杂的内外部环境。企业作为信息化的主体地位， 在企业发展战略上、内部运营机制上，都必须强化信息管理意识，加快信息化建 设步伐，提高信息化成效，如此，才能促进企业实现其最终的战略目标。 67 任何一个企业，在其信息化建设的过程中，都要注重为企业建立一个流程完 整的管理和业务运作平台，借以通过优化业务流程、改善客户关系，从而提升企 业的战略竞争力。其中，流程整合与信息集成将对企业如何生产其产品，提供其 服务，如何推向市场，与客户、供应商和伙伴进行协作的方式产生显著影响。这 包括降低成本、提高效率、改善客户服务，建立具有竞争优势的业务流程(如按 定单生产、供应商库存、外包、以客户为中心、虚拟企业)等等。尤其在客户资 料分析方面，借助现代IT技术建立起详实的顾客信息系统(CIS)，这种信息是 互动的，企业在得到顾客信息的同时，也使顾客得到企业的信息。要知道顾客是 精明的，只有掌握丰富信息的顾客才是忠诚的顾客。除此之外，企业还应掌握的 信息包括企业信息(即企业自己内部的相关信息)和竞争对手信息，这些信息都 应由信息中心负责收集，都需要经过各种企业内部的信息化管理系统来处理。 随着公司的飞速发展，庞大的业务体系，多样的业态，继续使用传统的管理 方式很难支撑孚日集团海量信息的传递，无法满足决策层即时掌握集团运营数据 的需要，从而影响决策的及时性，市场的反应速度。为了提高管理效率，增强各 级管理人员对业务的掌控力，规范各项业务的流程，孚日集团应该采用信息化手段来提升管理水平。 5.2.2建设孚日集团战略发展所需的各种信息化管理系统 决策领先必须做到信息领先，信息化已经日益成为推动企业进行战略管理的 重要工具。因为企业进行信息化建设，可以有利于打通企业信息不灵的基础环节， 可以促进适销对路的新产品开发，提高企业的社会知名度，从而为企业实施名牌 战略创造良好条件。基于这种考虑，孚日集团将信息化纳入战略实施的层面，正 是因为随着信息技术的发展和应用，信息化已经成为提升企业竞争力的重要手 段。集团企业借助信息化，在生产和销售上进行流程优化和管理改善，可以迅速 响应市场，以更好地实现企业的各种战略目标。 孚日集团的信息化实施工作分为三个步骤:第一个步骤，建立独有网站作为 内部和对外的联系和沟通，并作为应用平台的界面。网站不但介绍自己企业的产 品，不单单是为让人家好看，更重要的是作为接口让企业工作人员和客户透过这 个接口进入到你这个站，跟你做业务上的交往，另外建立以电子信箱为基础的通 讯系统，作为内部通讯和对外沟通的主要工具，让整个企业里面所有工作人员都 通过邮箱进行沟通和文档的传输。第二个步骤是参与应用服务，建立简单销售和 行政管理平台，包括文件管理系统。第三个步骤是全面建立信息化管理制度。 目前，孚日集团已经拥有一些独立的信息化管理系统，例如会计核算系统、 人事管理系统、库存控制系统等。并正在开发、建设办公自动化、质量管理、生 产管理、销售管理、供应管理等一系列信息化管理系统。孚日集团今后要着力加 强以下八个方面的企业信息化建设，包括财务信息管理系统、企业业务快速响应 系统、生产工艺质量管理系统、人力资源管理系统、物资信息管理系统、绩效指 标管理系统、综合信息管理系统、生产设备辅助管理系统。这八个方面完全建立 和完善以后，将全面提升企业管理水平和运营水平。 69 5.3形成企业文化支持战略发展的有利局面 5.3.1企业文化与公司战略的关系 企业的运行通常伴随着软硬两个链条，一个是硬链条，即企业战略管理链条， 一个是软链条，即企业文化管理链条。战略管理链条反映了企业组织实施战略的 逻辑顺序，文化管理链条则反映了企业作为具有灵魂的有机体从抽象走向具体的 过程。不论是战略管理链条，还是文化管理链条，每个链条上的各个环节，都是 承前启后，环环相扣的。 [25] 现在，企业文化建设已经得到人们的广泛重视，明确企业的远景和使命、设 定核心价值观、优化员工的行为习惯和工作方式、建立健全评估制度、持续开展 工作艺术和技巧的培训构成了企业文化建设的整体，缺乏任何一方，企业文化的 建设都是不完整的，难以取得最终的效果。在企业的运行过程中，企业文化管理 链条和战略管理链条不是相互孤立存在的，而是相互支持，相互依赖，相互纠缠 在一起。从相互对应的角度，双方形成了比较完整的对应关系:双方拥有共同的 起点公司的远景和使命;相对于企业的组织结构，企业的核心价值观则是企业的 精神架构，是一种软性的组织结构;而员工的行为方式和工作习惯则体现了员工 处理问题时的逻辑顺序和行动步骤，是企业运行过程中的软流程，决定了员工对 时间资源的配置方式;对员工工作方式和作风的评估，和考核激励制度一起构成 了对员工完整的(包括精神方面的价值和物质价值两个方面)价值评估体系，成 为人力资源管理体系最重要的组成部分;由此进行的工作技巧、工作方式的培训和适应岗位所必须的专业技能培训也就构成了企业的培训体系，双管齐下，共同 促进员工的发展，提高企业运行的质量。 从相互作用的角度，企业形成的核心价值观影响着企业战略的制定和实施， 公司实施一些与公司的核心价值观相互抵触的策略和项目时，企业就难以贯彻实 施这些策略;同样企业进行战略调整时，常常同步调整自身的企业文化，比如企 业从生产型企业向经营型企业转变时，企业文化往往要从重视纪律向重视合作转 变;具体的行为习惯和工作方式制约着更优良的组织结构的设计，影响岗位的数 量，影响业务流程的优化;考核激励和培训对员工的行为方式和价值观产生重要 的引导作用。无论是文化管理链条和战略管理链条，并不否认每个链条前后环节 的相互影响的互动关系。两个链条之间，以及每个链条前后各个环节之间的互动 形成了企业运行的各类复杂关系。 5.3.2孚日集团的企业文化调整 孚日集团根据战略需要，聘请专业企业形象策划机构为顾问，运用CIS理 论对公司文化战略进行全面系统的整合，为公司注入了以新理念、新形象、新机 制、新文化，从而形成了以新文化促进新战略为核心的管理模式。目前公司已形 成了具有特色的核心文化，其公司理念是“以诚超越，创造精彩生活”，其公司 精神是“忠诚、和谐、敬业”，其主体价值观是“诚实做人、诚恳待人、诚信办 事”，其经营哲学是“以诚求成，共创共赢”，这已经与作为战略基础的公司远景 目标、经营方法相一致。 71 但是，随着公司的进一步扩张，公司内部的惰性因素不断侵蚀文化的优良因 素，因此公司还要在此基础上进一步推行更加强有力的文化以促进企业战略的顺 利实施。应该采取的具体措施如下: (1)明确宣传公司发展战略，积极向员工灌输公司文化理念。 (2)重构业务流程，重设组织结构，配备与企业文化相符的优秀管理人员， 创设吸引优秀人才的企业氛围。 (3)引导员工建立正确的价值理念，建立有效的业绩、行为评估体系，使 员工的价值观、行为准则、习惯与公司战略目标相适应。 )加强人事制度、分配制度、激励机制的建设，形成良好的企业文化氛 (4 围。 孚日集团企业文化建设要紧紧围绕企业经营发展与提高企业核心竞争力而 展开，要利用多种宣传方式和媒体，宣传、强化企业理念，营造强有力的企业文 化氛围，向员工灌输发展和竞争意识，引导正确的价值导向，使员工遵守约定俗 成的行为规范，及时了解企业动态和面临的困难，企业要关心企业的生存和发展 问题，从而调动员工的积极性和创造性，增强企业凝聚力。72 5.4打造有利于战略实施的财务保障体系 5.4.1提高财务人员素质 外部环境的变化和市场竞争的加剧对孚日集团财务人员的素质提出了更高 的要求，除传统的财务核算能力外，孚日财务人员应该具备以下三方面的素质: 一是职业判断能力，即对一些财务事项的处理常有多种财务政策、财务原则可供 选择，这就需要财务人员通过分析判断来做出选择;二是沟通协调能力，即集团 内部组织结构日趋复杂，利益主体多元化，对于不同的利益主体，财务人员必须 采用不同技巧来沟通协调;三是开拓创新能力，即财务人员必须根据企业自身实 际以新的思路考虑实践中出现的新问题，不断采用新的方法来应对会计事务中遇 到的新情况和新问题。 孚日集团提高财务人员素质的主要措施包括: (1)强化财会法制观念 财务工作是孚日集团各项工作的基础，财务人员对财务工作和财务资料的真 实性、完整性负责。因此在实际工作中要求财务机构和财务人员依法设置财务账 簿，建立健全企业内部财务监督制度，坚持原则，依法履行岗位职责，自觉抵制 违法乱纪行为。不违法办理财务事项，不伪造、变更或隐匿、故意销毁财务凭证、 财务账簿，不编制、提供虚假财务报告。 (2)加强业务培训和严格规范从业资格 搞好企业财务管理要求财务人员必须具备较宽的知识面、娴熟丰富的专业知 识和扎实的基本功。一方面财务人员必须转变观念，改变过去按图索骥的旧习， 积极主动强化新准则、新制度及相关法律法规的学习，不断更新和充实自己的业 务知识，努力提高技术业务水平;另一方面集团企业要结合实际，定期对财会人 员进行全方位、多层次的业务培训和指导，并进行综合考核，奖优罚劣，严格规 范公司财务人员的从业资格，充分调动会计人员爱岗敬业、当家理财的积极性。 5.4.2实施全面预算管理 全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在 企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程 能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框 架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造 活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。 孚日集团要实行的全面预管理，其具体内容包括: (1)将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具， 用以衡量企业所开展的各项工作。 (2)通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体73 科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。 (3)分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。 )建立精巧的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的 (4 关系。 5.4.3健全财务预警机制 可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、 信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时，预警机制能 及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因，以使经营者有的放矢、对症 下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。 要保证财务预警系统的功能能够得到正常、充分地发挥，形成良性的动态循 环，孚日集团应建立健全财务预警组织机构来进行财务预警工作。在构建企业财 务预警组织体系时可以选择以下两种模式: (1)专门设置一个部门进行财务预警监测，此部门只对公司管理层负责。 在这一模式下，财务预警机构独立开展工作，并不直接干涉公司的经营过程。它 的优点是有利于保证公司财务预警监测的独立性，从总体上把握公司财务预警工 作。缺点是设置的基础条件要求较高，与财务部门部分财务分析职能存在重复， 会造成一定的浪费，而且两个部门分析的结论可能会不一致，从而导致冲突，不 利于工作的持续开展。 (2)在财务部门中设立专人负责财务预警工作。这样可以降低设置条件， 减少设置成本，但是不能保证财务预警监测的独立性，预警结果缺乏客观性，财 务预警流于形式，而且对预警监测人员的要求很高，既要精通财务管理和预警知 识，又要熟悉公司各方面的运作流程。孚日集团如果选用这种模式，可以安排专 职的财务预警人员实施技术性分析职能，而财务经理、高层管理人员参与指导， 使财务预警人员只对管理层负责，减少他与财务部门的利益关系，从而在一定程 度上提高财务预警职能的独立性。 总而言之，企业应当居安思危、未雨绸缪，要有一定的风险意识和超前意识， 建立健全财务预警机制，以便避免财务危机的发生、恶化。 5.4.4健全财务监控机制 财务监控机制是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。只有有章可 循，财务活动才能规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政 策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法 有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离整体战略目标。 孚日集团财务监控体制的构建可采用内部的监事会监控的方式。在公司经营 者掌握了较大的权力，股东大会的权力趋于淡化的情况下，强化监事会的各种监 督职能尤其显得重要。根据我国《公司法》规定，监事会可行使下列职权:检查公司的财务;监事会代表股东对对董事、经理执行公司职务的行为行使监督权， 对其是否违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督;有权提议召开临时股东 大会;当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正;监事 会不仅要向股东大会报告董事、经理行使职责的情况，还应该提供可供股东大会 表决从而可以变为公司实际行动的议案，由股东大会做出决议;监事列席董事会 会议。 孚日集团要拥有高效的财务监控体系，就必须强化监事会的各种监督职能， 使监事会真正有效地起到监督作用，作为出资者监督权的主体，监事会应具有完 全的独立性，以实施公正有力的监督。首先，必须挑选公司主要的利益相关者(股 东、债权人和员工)进入监事会，以保证其具备参与监督的充分动机;其次，监 事的独立性和结构必须有完整的监事选择程序的保障。监事会一经授权，就完全 独立地行使出资者监督权，监事会在履行职责时不受其他机构的干涉;最后，所 有的监事对公司的财务有监督检查权，监事会主席和其他人不得阻挠或妨碍监事 个人行使职权，每位监事均对股东大会负责。