如何跨地区建立和管理虚拟销售团队

如何跨地区建立和管理虚拟销售团队 主题列表 核心概念 管理虚拟团队 建立成功基础 培养团队认同感和协作精神 通过沟通使团队成员同心同德 辅导虚拟团队 制定技术决策 实施技术 使用实时会议技术 步骤 召集虚拟团队的步骤 与虚拟团队沟通的步骤 建立技术基础的步骤 创建的步骤 建立借书馆的步骤 文件版本管理步骤 技巧 电子邮件的写作技巧 发送语音邮件的技巧 召开电话会议的技巧 发送传真的技巧 建立项目网站的技巧 选用沟通媒介的技巧 练习 工具 虚拟团队成员的联系信息表 虚拟团队组建工作表 职责确定工作表 文化检查工作表 虚拟团队的工作计划 主题摘要 本主题将帮助您: 了解虚拟团队的优势与面临的挑战 打下坚实的基础，确保成功万无一失 建立虚拟社区，促进协作与持续交流 训练一支您看不到的团队 利用技术使虚拟团队组织有序、朝气蓬勃、高效高产 管理虚拟团队 什么是虚拟团队, 虚拟团队 指的是主要通过非面对面的沟通方式(例如电子邮件、语音邮件、电话、视频会议和网络论坛等)建立起来的团队。今天的许多团队在一定程度上都是虚拟的，也就是说这些团队中有的成员和其他成员不在同一个地方，其成员可能包括世界各地的公司员工、主要供应商的代表，还可能包括重要的客户。有些团队是真正意义上的虚拟团队，其成员很少甚至从不会面。尽管如此，虚拟团队却是真实的团队，他们如果能够出色地完成任务，将给公司带来很多优势。 虚拟团队的益处 虚拟团队能为公共部门和私营部门的企业提供大量机遇，这是在同一地点工作的团队所无法企及的。例如，虚拟团队可以: 小时运作:由于虚拟团队几乎是在世界各地工作，因此公司可以全天 24 小时营业。 当汉堡的下班时间到了，虚拟团队在德国的成员可以将他们白天的工作成果传递给位于纽约的美国同事。而这些美国成员就可以从德国同事结束的地方开始他们的工作，最后他们再将自己一天的工作成果传递给位于澳大利亚悉尼的另一个小组。就像接力赛跑一样，这些团队成员不断地交换接力棒，使工作持续向前进展。 利用多元化:虚拟团队使公司更容易将高度多样化的一群人聚集在一起，他们的技能、 经验以及对客户的了解和业务知识各不相同。 举例说明:一支产品研发团队正在研发一种面向全球市场的新型家用电器。经过特意安排，其团队成员分布在北美、欧洲和亚洲，并且都是当地人。这种安排使得团队更能了解不同国家的顾客喜好与产品使用状况，并将这些国家的安全与电力标准也考虑在内。 这支虚拟团队呈现出的多元文化增强了他们开发成功产品的潜力。如果将产品交由单个研发部门的一个团队来开发，可能无法取得这样的成就。 虚拟团队的挑战 虚拟团队的管理原则基本上与管理同地点团队相同。虚拟团队的管理者必须确保目标明确、聚合所需的技能、赢得团队成员的投入等条件。他们还必须鼓励充分协作和信息共享，并设置奖励以激发员工为团队目标而努力。但是虚拟 工作究竟有什么不一样的地方,虚拟团队的领导者又将面临着怎样的挑战, 虚拟团队会带来两种独特的挑战: 1. 管理挑战:虚拟团队的领导者如何将自己的团队管理知识运用到协调虚拟工作中去, 2. 技术难题:虚拟团队的领导需要怎样的工具来使团队成员保持相互联系、沟通与协作, 以下“核心概念”将详细探讨这些挑战，并将就如何有效管理和领导虚拟团队提供建议 建立成功基础 虚拟团队的领导所承担的责任与管理同地点团队的领导者很相似。然而，在虚拟团队中工作出现偏差的机率要高得多。虚拟团队的领导者如何才能为成功建立一个坚实的基础,可以考虑以下原则: 确定愿景与目标 所有团队都需要界定清晰的愿景与目标，但与同地点团队相比，虚拟团队可能更难以达到这样的清晰度。毕竟，在同一个地点工作的团队只要有称职的成员，就能够凭借彼此靠近的优势明晰模糊的愿景，修正界定不清的目标，将一个不够明确的项目变成一个切实可行的项目。他们可以在走廊里、在午餐时、在停车场里交谈，把问题和误解一一澄清。 虚拟团队就没有这种条件了。跟其他所有团队一样，虚拟团队也会在工作过程中检查并调整自己的目标，但为了成功，它还应该在一开始就制定出最清晰的愿景和总体目标。目标应该是具体的、可衡量的，这样在工作结束时，团队可以对照当初确立的目标了解自己是否取得了预期的结果。 确定角色与责任 与团队愿景和目标一样，虚拟团队成员的角色与责任也必须从一开始就明确界定。否则虚拟团队就可能会陷于混乱之中，并导致团队成员彼此重复劳动。 及早了解各自的角色将有助于确保团队成员承担起独立的任务，并把他们的工作视为整体工作的一部分。通过一起工作，团队可以了解应该做什么并确保有人会去做。 明确工作流程与预期结果 虚拟工作场所要求有清楚、透明的流程(决策方法、工作方法、工作计划、程序)和成果(可交付成果、记录、阶段性成果、结果、文件)。透明的意思就是指所有团队成员都能理解并同意工作流程和预期结果。 透明可以使团队产生一致的结果，因为每个人都知道团队努力实现的目标，也知道团队打算如何实现这一目标。 树立责任感 成员对团队及其目标的责任感对于任何团队的成功都是至关重要的。人们会全心投入自己十分看重的事物，无论是重要的项目还是对其职业发展有重大意义的成绩。如果团队成员缺乏责任感，他们就会将一部分精力和时间放在其他目标上，而只会在自己计划允许的范围内参与团队工作。 要想在虚拟团队内树立起责任感，最实用的方法就是慎重挑选您邀请加入该团队的成员。在具备所需技能的前提下，团队成员应该对团队目标有着强烈、自然的兴趣。 另请参见 Harvard ManageMentor“领导团队”主题中的 共享领导权 虚拟团队存在的真正原因也许就是为了把不在同一个地理空间工作、具有特殊专长和经验的人聚集到一起。像任何由许多优秀人士组成的团队一样，虚拟团队也必须分享领导权，因为任何一个成员都不可能知道全部答案。 在一个虚拟团队里，领导权通常是根据手头的任务进行交接的。作为团队领导者，您应该乐于将您对某个项目的指挥权和控制权分派出去。同样，团队成员也应该乐于在需要时贡献自己的指导和管理才能。 例如，假设一个虚拟团队正在负责开发一种新型消费品。应当怎样在团队成员之间分摊领导权呢,在这种情况下，团队中技术能力最强的成员可以负责评估和选择该产品的电子元件。与此同时，对客户需求了解最深的团队成员应该负责确定产品功能。假如因为元件价格上涨而与供应商发生意外冲突，这时应由谈判能力最强的团队成员负责解决冲突。 开展“文化检查” 如果虚拟团队的成员遍布世界各地或者刚加入团队不久，这时开展“文化检查”有利于解决虚拟团队中出现的独特难题。可以考虑询问团队成员对以下问题的看法: 工作条件:团队成员是否要经常出差,有哪些资源可供他们在工作中使用, 工作时间:团队成员每天或每周要工作多少个小时,团队成员最早或最晚几点可以参加 电话会议, 例如，如果您所领导的虚拟团队中有一位成员在日本，还有一位在德国，那么团队应该组建您的团队。 在什么时候进行电话会议，才不会让有些成员不得不在(他们的当地时间)凌晨两点来参 加,此外，他们对周末或节假日工作或加班的期望也会各不相同。作为团队领导，您应该认真考虑这些问题并鼓励团队成员表明自己的期望。 职权与授权:团队开展工作的过程中，哪些人将负责哪些类型的决策,谁有权为特定的 团队成员分配工作, 沟通模式:团队成员认为哪些是适宜的、可接受的沟通方式，尤其是，哪些是礼貌或不 礼貌的沟通方式, 例如，在有些国家，如果管理者在与下属的工作关系中没有保持适当的距离和明确界定的角色，就会得不到应有的尊重。在这种文化中，管理者不一定愿意与他人一起做决策。 培养团队认同感和协作精神 培养团队认同感 具有团队认同感的个人所表现出的行为往往构成了团队成功的基础:他们会更加努力工作，更加充分地协作，很多时候会把团队的利益置于个人利益之上。对团队的认同往往伴随着一种信任感的产生，这种信任感进而又会鼓励信息共享与协作精神。 团队认同感并不是在虚拟团队中自然产生的，原因显而易见。俗话说，离久则情疏，团队及其成员如果无法见面，也很难有情感认同。最不妙的情况是，虚拟团队由相互几乎没有任何社会关系的陌生人组建而成。尽管要与难得一见的团队成员建立认同感很困难，虚拟团队的领导者仍能采取来增强团队认同感。例如: 召开启动会议。如果有可能，召集所有人出席一次面对面的项目启动会议(即使这是在 团队工作的过程中唯一一次能召集团队成员的机会)。当团队成员碰面后，创造机会让他们相互熟悉起来，建立个人关系。这样做的目的是产生小范围的凝聚力。比方说，您可以介绍每一位成员，并要求这名成员介绍一下自己的背景、特长、业余爱好、个人兴趣等等。 在为期一到两天的启动会议期间，将团队成员分成各个小组，每一组负责讨论任务的某个具体方面。让成员轮流加入这些小组，这样每一个人都有机会与其他人碰面并合作共事。启动会议结束时，让团队合影留念，然后将照片发给每一位与会者。 鼓励工作进展过程中的定期面谈。如果团队成员的地理位置并不是太过分散，那么在预 算的情况下，可以在关键时刻再次将团队成员召集起来(例如，当有几位新的成员加入团队，当团队必须制定重大决策，或者当团队必须规划和分配项目的下一阶段任务时)。如果无法召开面对面的会议，不妨尝试视频会议。这样做能够增强团队启动期间形成的团队凝聚力。如果您无法召集所有的团队成员，则可以对重要的小组采取以上措施。 寻找时间召集团队成员。对于成员分布在不同大陆和时区的团队来说，这必定十分困难， 因此应定期安排时间举行电话会议或在线讨论，并安排一个流程供成员提出有关项目的各种问题。这将有助于使团队成员乐于分享意见，并鼓励以团队方式而不是个人方式处理问题。 提醒:如果组织的总部位于美国，则不要将电话会议或网络聊天的时间安排在美国的正常上班时间，这样会使亚洲或澳大利亚的成员必须在他们的午夜时分打电话或上网。这种做法 会对您处在另一个半球的合作伙伴造成严重干扰。相反，您应该轮流安排电话会议或网络聊天时间，平衡对各个时区的成员造成的不便。 重申团队的共同目标。经常重温团队的共同目标与信念，使团队成员认识到，他们所做 的工作不仅对团队意义重大，对整个组织来说也是至关重要的。 鼓励协作 团队的关键就在于让具有互补能力的人为了重要的任务而共同 努力。但是，虚拟团队的成员之间能够实现互相协作吗,回答是肯定的，虚拟团队不仅能实现协作，还能够加强协作。以下是一些鼓励虚拟团队中相互协作的技巧: 促进协同工作。尽量找机会让团队成员一起工作。例如，鼓励几名团队成员共同解决突 然出现的意外问题。建议一名团队成员向另一名成员征求对当地消费者偏好的看法。要求团队的某个小组对某个产品元件的潜在新供应商进行评估，然后选出最好的一家。 对看到的协作行为进行认可和表扬。在团队工作的开展过程中，留意那些能使团队取得 胜利的成绩，并向成员表达您的谢意。 例如，如果几名团队成员相互协作，成功解决了一个问题，这时应向所有团队成员发送一封电子邮件，表达您的谢意并指出他们取得的成绩对整个团队起到了怎样的作用。您的目标是要营造一种氛围，使团队成员依靠相互帮助来取得成功，使每名成员都能为团队的努力贡献出自己重要而互补的技能和知识 通过沟通使团队成员同心同德 虚拟团队的成员无法在咖啡厅相互交谈，也没有机会通过他人的身体语言或姿势来察觉对方的忧虑信号。因此，建立畅通的沟通渠道以确保团队成员能轻松地互相传递讯息就显得非常重要。这些畅通的沟通渠道可以使团队成员建立相互信任，而相互信任或许正是高绩效团队成功的最重要的因素。 对流程和结果达成共识 要确保所有成员都理解流程与预期结果，这就要求进行仔细的探讨和不断发布最新信息。在一个团队开始工作之前，领导者应该就下列问题与团队成员达成一致: 团队打算实现怎样的具体目标, 必须在什么时候完成这一目标, 将以怎样的方式做出决策, 谁将对项目的各个部分负责, 如何实现我们的目标, 如何知道工作已经完成, 如何监控进度和绩效, 如何衡量结果, 记录对流程和结果的预期 尽管在流程与结果方面达成一致很重要，但除此之外管理者还需要将决定好的事项记录在案。此记录文档可以采用书面工作计划或团队章程的形式，通过电子邮件发送给全体团队成员或在团队的内部网站上公布。此外还有一份有用的文档就是成员登记表，这份列表应该列出所有成员的名单、他们在团队中的角色、最佳联络方式、所处地点和时区，以及他们能够 参加电话或视频会议和回复电子邮件的时间。 关键在于确保每位团队成员都能获得这类信息，并确保所有人都能就已决定的事项达成共识。 使所有成员及时了解信息 建立一套程序，让所有人都能及时了解团队工作过程中已完成事项和已制定决策的最新进展。此处面临的挑战在于如何确保团队成员能够对其负责的项目部分的进度进行沟通，以及如何确保产生的信息和最新进展能够在全体团队成员之间轻松传递。 虚拟团队的领导者应该决定由谁将什么类型的信息递交给谁，并决定递交信息的频率。例如，团队成员是否应通过电子邮件向您或其他团队成员发送每周进度报告,是否由您或团队中的其他人来负责联系团队成员以收集此类信息,选定一种方法并坚持遵循这一方法，这样所有成员都能对将要发生的事有所了解。 此外，还要确保每位成员都能轻松地掌握最新信息，方法如下: 发送每周电子邮件，公布已制定的决策及其执行情况，例如:“我们已经选定了 XYZ 元 件的供应商，并由约翰负责商定合同。我们还需要决定如何解决该仪器的低压问题。小张、萨利和杰拉尔德将在本周讨论此问题并提出解决。” 召开每周视频会议或电话会议，评估团队流程的效率并做出必要的程序变更。 在内部网站上公布团队进度报告和决策的执行情况，并要求全体团队成员在每周一和周 三的上午查询该网站以了解最新情况。 在确保信息畅通时要做到连贯一致和可靠。这样就能让团队成员做到心中有数，保证能随时获得所需信息。