cf-ayqct公司财务挑战

cf-ayqct公司财务挑战 、 .~ ? 我们‖打〈败〉了敌人。 ?我们‖〔把敌人〕打〈败〉了。 公司财务挑战 惊企业界的安然丑闻虽然发生在美国，却有着全球性影响，至少，监管机构和投资者对公司披露的会计资料的信任度有所降低。在这种情况下，聪明的公司应该主动采用更稳健的会计政策和处理方法，以赢得投资者的信任。 当然，财务变革并不仅仅是为了回应投资者日益提高的对真实信息披露的需求。企业本身应该准确追踪财务信息，不但要报告结果，还要用以指导资源配置战略和风险管理。为了使管理者迅速反应市场变化，企业需要大范围传播财务信息，并使用新的分析工具来衡量经济业绩，评估不同的战略。同时，财务管理人员必须与经营管理人员紧密合作以制订可行的经营计划，综合考量风险和回报。尤为重要的是，企业文化要强调创造长期的、可持续的价值。 财务功能:角色和职责 财务的职能是多样化的，一方面涉及到公司的增长，另一方面可延伸到公司经营的各个部分。 概括来说，财务的职能可以分成三大类: 第一，衡量和监控财务结果，包括传统的会计职能。上市公司要遵从公开披露要求，同时还要为公司管理者及时提供信息以监控、管理公司业绩。 第二，计划制订和决策支持，涉及到财务分析，即分析从公司信息系统产生的数据并得出重要结论。对财务管理人员而言，最困难的挑战之一是与业务部门的管理人员取得一致，毕竟业务管理人员对财务了解不多，经常对财务管理人员持怀疑态度。财务管理人员要成为业务运作的有力支持者，必须真正取得业务管理人员的信任。 第三，制定、实施创新性的经营和财务结构。比如，增加或改变业务组合;积极管理资本结构;剥离或外包企业没有独特竞争力的业务等。 综上所述，财务挑战适用于上市、非上市公司以及国有企业。进一步来说，因为财务挑战最终是关于如何管理有限的资源，财务挑战与各行业都息息相关。 衡量、监控财务结果 财务人员的第一要务是向外界用户和内部管理者报告财务结果。很多公司的财务与会计相关联，而会计处理方法却鲜为业外人士理解。在一些行业领先企业中，财务的职责远甚于此，财务已经融入公司重要的决策和业务流程中。但无论如何，财务还是要遵从披露的规范要求以保持投 资者的信心。安然丑闻显示，如果一个公司在披露信息和保持投资者信心方面失职，其余的都无从谈起。 安然事件后，执行并加强会计核算和报表管理成为企业的首要任务。内部审计人员应被赋予检查、质疑公司会计政策的权利，就有问题的业务流程提出预警;他们直接向董事会汇报，更有可能提出独立意见。但由于内部审计人员要从公司领取工资，他们不能代替外部审计。 业绩考核并非单纯地遵从会计操作，还应该包括对信息的跟踪和组织，并分析公司哪些方面运营良好，哪些方面需要改进。很多国有企业过去没有压力去注重利润，缺乏一个良好的信息系统。例如，有一家国内公司采用了成本系统，并且在跟踪各个生产步骤的成本方面相当准确，但该公司没有收集分析产品盈利性所必须的数据资料。结果，销售部门不能合理地为产品定价，也不知道营销活动中该重点推广哪种产品。 中国企业内外部经营环境正在发生巨大的变化，更新信息系统的迫切性也在不断增加。但更重要的是，还需要辨别出哪些数据必须收集，以及跟踪的信息如何加以应用。相当多上市公司只注重利润，从数字上关注收入和费用信息，却不知道其资产应用在何处，以及如何被应用。这个现象值得警惕。因为投入的资产对投资者以及整个经济而言，都有实在的成本。很多公司坚信自己在赚钱，因为会计利润为正。但这并不够，损益表上的利润必须足够高，足以弥补资产负债表上的资本成本——我们称之为经济增加值 (EVA，参见本刊2001年第22期《善用EVA》一文)。正如管理大师彼得?德鲁克所言:“除非你已赚取资本成本部分，否则没有利润可言。” 经济增加值是从税后净营业利润提取包括所有资产使用成本后的经济利润。这些资产包括营运资产，例如应收账款和存货;长期资产，如厂房、机器设备、汽车等;还包括无形资产，如商标、专利、特许使用权等。从经济角度来看，许多公司会计利润为正，并且会计利润在逐年增长，但这些公司实际上在亏损。 对安然财务报告的详细分析显示，会计利润和经济利润的差别非常之大(如下图所示)。 虽然在20世纪90年代后期，安然的净收益和每股收益都呈上升趋势，但EVA却在急剧下降 (值得注意的是，这些结论是在2001年底报表修正之前得出的)。在竞争日益激烈、利润率日益下降的情况下，安然的管理层为了达到增长目标投入了过多的资本。比较安然的会计利润和经济利润意义重大: 经济增加值在灾难到来之前已提出警告～ 所以，一个先进的管理系统应跟踪公司关键业务部门的资产使用状况，使管理者能够核算资产的生产效率和经济利润率。一般月度报告将有助于为业务经理提供反馈，也有利于他们修订计划，使企业更为成功。在正确的时间向正确的人员汇报正确的信息，这是抓住机会、合理利用经济资源、吸引投资者的关键。 计划制订和决策支持 财务部门的一个主要功能在于为公司战略制订、决策选择和资源分配提供支持。计划制订过程应保证目标业绩既是可行的，又与公司价值最大化目标相一致。在大多数公司里，目标业绩的确定与预算相关联，预算又与奖金的确定相关联。最终导致经理层不得不为了降低目标业绩与企业决策层(如董事会)不断谈判，以争取得到业绩奖金。 哈佛商学院教授迈克尔?金森 (Michael Jensen) 指出:“传统的预算过程浪费时间，歪曲决策，并把诚实的管理者变成诡计多端的人„„谈判游戏的代价、扭曲的信息和误导的决策侵蚀企业的价值。例如，仅仅为了达到能获得奖金的业绩水平而大幅提高价格，这种行为会使企业销售额减少，市场份额缩小，从而会损害企业的长期竞争地位。”(参见《哈佛商业评论》2001年11月，《公司预算已支离破碎——让我们来修修》一文)。 财务部门应该改革预算方法，以更好地评价业务的发展前景和反映企业的问题所在，并引导员工共同讨论得出不同的战略方案，以更好地应对公司面临的挑战。预算的改革始于预算目标与公司激励水平的脱钩。 与此相关的一个问题是，公司应为资本预算过程设立一个标准，以便所有业务部门的资本预算口径一致，从而有利于公司总部决定如何使用有限资金。有些公司虽然有着比较完善的资本预算过程，但经常只是形式上的资本控制手段，而不能成为严格遵循的制度约束。有位总经理说:“我领导这家公司10年中，从未批准过回报率低于20%的项目。为什么我们公司的投资回报率却只有10%,”原来，业务部门经理知道没人会真正地对项目成果加以考核，便经常夸大一项投资的前景，以说服公司高层提供资金。 为了让资本预算过程真正有意义，一旦项目启动，业务经理就应对项目的回报率承担责任。在这方面，EVA是个较好的工具，因为EVA有“记忆”。一旦投入资本，资本就有使用成本，并且只要资本仍在使用，使用成本每年都很显著。认识到这一点，业务经理在申请项目时就会比较谨慎。各个业务部门会自觉遵守资本纪律，而不是由总部强制执行。 同样，业务计划也应该旨在增加EVA，这样能迫使管理人员审慎考虑他们用以拓展业务的资金需求量。而且，为保证价值创造成为新项目的中心目标，激励计划的首要决定要素应该是以EVA为基础的目标业绩。 财务应该是这些关键——资本预算、业务计划和激励体制——的纽带，将这些制度整合在一起的工具就是EVA。EVA可用来考核业绩表现、评估项目可行性、设定目标和决定奖金水平。其他一些财务的或非财务的考核方法尽管也很重要，但相对于EVA而言都是次要的。 财务工作另一个重要的任务是加强与业务部门管理人员的联系，如采购、制造、物流、销售等部门。这些管理人员每天的决策对公司的经济利润率和价值有着深远的影响，但是他们却对财务知之甚少。例如，一个采购部经理希望降低原材料的单位成本，便以大批量采购来获得较大的价格折扣，但他忽视了公司在存货方面大量投资带来的负面效应。类似地，一个销售部经理为了签订一份销售而给予客户较长的付款期限，却忽视了公司因此将在应收账款方面加大投资。我们有一国内客户，它的一个分公司经理在EVA概念帮助下，更好地认识到管理其资产负债表对价值创造的影响，加强了存货控制。不到一年，该分公司在不影响生产和销售的情况下，存货水平由16亿元人民币下降到大概8亿元。即使资本成本率低至5%，该分公司也能为公司节约4000万元的资本成本。 财务部门必须对业务管理人员进行培训，为他们提供良好的工具，协助他们做出更好的决策。但是，首先要克服来自文化方面的重大阻碍。业务管理人员常会认为财务经理过于技术化，不了解实际业务，只注重数字。甚至于业务管理者有时会敌视财务人员。这些文化观念使得财务管理者和业务管理者之间交流过少，理解不够。今天的财务管理人员要改变这种对立形象，变成业务管理人员的同盟者。财务经理应该参观生产现场，参加生产会议，甚至陪同销售经理去拜会客户。 在大部分企业，利润的绝大部分来自为数不多的几种产品。区分哪些产品在创造价值，哪些产品在毁损价值对公司很重要，这将有助于优化资源配置、提高利润增长率和为投资者创造更大的价值。为此，财务部门可以建立一个模型，当部门资源有限，同时又有着多种产品线可供选择时，该模型可用来测算不同产品线的盈利性。 财务部门还应该帮助协调不同部门之间的协作。公司的主要问题之一在于，不同部门往往有着不同的业绩衡量方法和不同的目标，使一个部门获益的措施常会增加其他几个部门的成本。如果所有部门的共同努力方向是EVA，不同部门的经理就会加强协作来提高全公司总的利润率。 识别价值创造的新机会 世界一流企业的财务功能都很积极主动，它们经常评估创新方法为公司创造价值。例如，上市公司财务部门一直在监控当前股价和公司股票内在价值的关系。通过估计公司的业务组合，财务部门可以量化当前股价与公司股票内在价值之间的差距。如果这一差额为正，即公司股票内在价值超过当前股价，财务部门可以找寻不同的方法来消除差距，比如加强与投资者的沟通或者回购股票，或者重组产品组合，诸如剥离或者出售某些资产、让子公司上市、并购其他业务或者放弃与公司战略不符的业务。 很多公司通过并购来增强公司的盈利性。对收购方而言，财务部门至关重要，从制订收购战略、确定收购对象、综合估价、测算潜在协同效应、进行交易到整合收购对象，财务部门与投资 冷静头脑”，银行、律师和审计人员在这些交易中紧密合作。这些情况下，财务部门要成为公司的“质疑收购的原因并且证实收购价格确实可行。 积极主动的管理可以延伸到公司的业务结构、资本结构和债务政策。中国很多公司可以从戴尔的成功中吸取一个重要的经验——有时，规模小些反而更好。某些生产程序可以外包，或者诸如IT等服务性部门亦可以外包，以便提高服务质量、降低成本或者两方面兼而得之。由此，企业可以专注于自身独特的优势，可以更快地作出决策，修正战略，创新业务。剥离非核心资产或外包非核心业务正在变得越来越有吸引力，甚至福特公司也正在考虑放弃一体化战略。 财务部门还可以利用优化资本结构来增加公司价值。很多情况下，由于利息的税盾效应，债务性资本的成本要比权益性资本成本低。但是出于财务灵活性方面的考虑，债务的使用有一定的限度。安然破产的原因之一就在于公司过度使用债务资本(表外合伙债务资本)对宽带进行投机性投资。宽带投资失败后，巨额债务把安然拖垮了。安然事件的教训之一是，财务战略和业务战略是互补的，拟订财务政策之前要充分考虑业务方面的风险，一旦业务战略有了改变，要重新评审财务战略合适与否。这意味着一个积极的财务部门还应该掌握评估和监控与业务战略相关风险的技术和工具。比如，国航和东航等大航空公司的经营结果受外汇汇率波动所左右。解决方案之一是将波动的外汇收入套换成稳定的现金流，以使得公司的管理层可以集中管理运输业务的风险。类似地，美国西南航空公司在经营中一直使用财务工具锁住优惠的供应合同等方法，使因燃料价格波动而带来的影响最小化。 财务部门还可以通过主动与投资者进行沟通来影响公司的价值。安然事件后，投资者希望公司提高透明度, 不止是财务报告，还包括投资政策、公司战略、财务目标和高级管理人员的薪酬制度等。EVA为双方提供了沟通的共同关注点。法国跨国食品公司达能 (Danon) 的首席执行官Frank Reboud曾说:“如果我说EVA，全世界投资者都知道我在说什么。” 分部 职责 特点 财务报告与控o 对外披露 o 对决策影响较温和 制 o 内部业绩报告o 与高层管理人员和业务经 和评价 理对话较少 o 现金管理 o 与部门外会计人员合作较 o 内部审计 多 o 风险管理和预先提出警告 财务分析 o 决策支持 o 与业务部门经理的广泛接 o 业绩分析 触 o 资本预算 o 关注培训和支持 o 业务计划 o 在资源分配决定方面大力 参与 o 复杂的模型工 具 财务战略 o 决策支持 o 与业务部门经理的广泛接 o 业绩分析 触 o 资本预算 o 关注培训和支持 o 业务计划 o 在资源分配决定方面大力 参与 o 复杂的模型工 具 财务工作的组织和评价 CFO的主要任务之一，在于最好地组织财务部门承担其不同的职责。组织工作开始于建立3个向CFO汇报的财务分部:财务报告与控制、财务分析和财务战略。这些部门分别被赋予我们前面谈到的财务角色和职责(如上表所示)。 对财务部门而言，不同业务、不同部门之间保持良好的沟通是一个关键的成功要素。财务报告涉及到取得并整理公司内所有部门和业务单元的数据，其管理人员需与其他财务部门管理人员以及公司信息系统人员频繁沟通;财务分析部门负责解释数据，得出结论，并把结论告诉业务经理;财务战略部门的任务是制订、执行重要的战略，这些战略会影响公司的资本结构、资产结构、业务组合、风险管理和公司在投资者心目中的形象，财务战略部的管理人员必须与公司高层管理人员、董事会以及外界人员有效沟通。 CFO还应负责保证财务技术下传到业务部门。分派到业务部门的财务管理人员必须保持与财务总部(主要是财务分析人员)的联系，以掌握最新的财务工具。当然，要成为业务部门信任的咨询人员，这些财务管理人员还应该直接向业务部门总经理汇报。 业务部门的财务管理人员主要通过提供战略分析来帮助部门作出决策，并确保决策与增加公司价值的目标一致。这些财务管理人员还应该帮助部门认识到与其他部门的相互依赖关系，与这些部门共同努力，保证部门之间的协作。同时，财务管理人员还应帮助培训部门在全公司范围内增强业务和财务理论知识。 传统上，财务管理人员的职责比较狭隘:他们只负责数据。现在，财务管理人员要与业务管理人员建立合作关系，财务管理人员指导、建议和支持业务部门做出正确的决策，并且协助制订和执行公司战略。这正是财务挑战。 所有的公司尤其是中国企业更是面临着这样的挑战。加入WTO的背景使得它们正加速进行管理的现代化。在变革的过程中，财务部门必须起到重要的作用。财务部门要认识到并劝说其他部门迎接变革;要提出改变的战略和时间安排;同时还要使同事们深信变革努力能带来可观的回报。 当然，CFO也许会问:“我为什么要费这么多周折,”变革的倡议和实施者往往会遇到强硬的抵抗，而且可能触犯既得利益者，从而失去原有的人际优势，这些可都是一个人的稀缺资源。这也正是不幸所在，大多数公司只有在灾难发生后，才被迫把变革作为首要任务。 但是，少数聪明的公司会积极主动地变革，由此得来的竞争优势也要大得多。这些“先行者”更容易吸引并留住优秀的管理者，拥有教育良好、生产效率高的生产队伍，在资本市场上得到更多的股票溢价，更好地回报其管理者和员工，并且及时充分准备好迎接来自国外的竞争。这些先行者将会是后来者的榜样。 中国在职教育网服务指南 1、 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17、卓有成效的管理者善于用人之长。——著名管理学家彼得?杜拉克 18、造人先于造物。 ——日本经营之神松下幸之助 19、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。——著名的企业管理学教授沃伦?贝尼斯 20、合作是一切团队繁荣的根本。——美国自由党领袖大卫?史提尔 21、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔?乔丹也需要队友来一起打比赛。——通用电话电子公司董事长查尔斯?李 22、大成功靠团队，小成功靠个人。——世界首富比尔?盖茨 23、不创新，就灭亡。——福特公司创始人亨利?福特 24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。——著名管理顾问詹姆斯?莫尔斯 25、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。——松下幸之助 26、管理就是沟通、沟通再沟通。——通用电气公司总裁杰克?韦尔奇 27、沟通是管理的浓缩。——沃尔玛公司总裁山姆?沃尔顿 28、质量等于利润。——管理思想家汤姆?彼得斯 29、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。——质量管理大师菲利普?克劳斯比 30、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。——美国质量管理大师威廉?戴明博士 31、企业的成功靠团队，而不是靠个人。——管理大师罗伯特?凯利 32、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。——管理学者詹姆斯?柯林斯 33、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。——世界首富比尔?盖茨 34、管理者的最基本能力:有效沟通。——英国管理学家L?威尔德 35、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。——美国女企业家玛丽?凯 36、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。——日本经营之神松下幸之助 37、管理就是决策。——美国著名管理学家赫伯特?西蒙 38、世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。——世界著名的咨询公司美国兰德公司 39、正确的决策来自众人的智慧。——美国社会学家T?戴伊 40、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。——美国企业家S?M?沃尔森 41、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。——美籍华裔企业家王安博士 42、在没出现不同意见之前，不做出任何决策。——美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德?斯隆 43、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。——美国经济学家托宾 44、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。——瑞士军事理论家菲米尼 45、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。——美国斯坦福大学教授艾森哈特 46、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。——美国克莱斯勒汽车公司总裁李?艾柯卡 47、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。——联想集团总裁柳传志 48、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。——法国企业界名言 49、创新是做大公司的惟一之路。——管理大师杰弗里 50、顾客是重要的创新来源。——管理学家汤姆?彼得斯 51、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。——英特尔公司总裁安迪?格罗夫 52、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。——哈佛大学教授西奥多?莱维特 53、创新就是创造一种资源。——管理大师彼得?杜拉克 54、把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。——哈佛商学院教授罗莎贝斯?莫斯?坎特 55、21世纪，没有危机感是最大的危机。——哈佛商学院教授理查德?帕斯卡尔 56、奖励什么，就会得到什么。——管理专家米契尔?拉伯福 57、惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。——壳牌石油公司德格 58、我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。——甲骨文中国公司总理胡伯林 59、管理是一种严肃的爱。——美国国际农机商用公司董事长西洛斯?梅考克 60、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。——美国西南航空公司总裁赫伯?凯莱赫 61、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。——日本麦当劳董事长藤田田 63、信任固然好，监控更重要。——前苏联国家领导人列宁 64、授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。——国际战略管理顾问林正大 65、授权并信任才是有效的授权之道。——管理专家柯维 66、用他，就要信任他;不信任他，就不要用他。——经营之神松下幸之助 68、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。——通用电气公司总裁杰克?韦尔奇 69、在企业内部，只有成本。——美国管理大师彼得?杜拉克 70、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。——IBM创始人托马斯?沃森 71、是员工养活了公司。——亚州首富李嘉诚 72、管得少，就是管得好。——通用电气公司总裁杰克?韦尔奇 73、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。——管理专家旦恩?皮阿特 74、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。——管理专家彼特?史坦普 75、多挣钱的方法只有两个:不是多卖，就是降低管理费。——克莱斯勒汽车公司总裁李?艾柯卡 76、省钱就是挣钱。——美国石油大王约翰?洛克菲勒 77、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。——台塑集团董事长王永庆 78、为顾客节省每一分钱。——沃尔玛创始人山姆?沃尔顿 79、不只奖励成功，而且奖励失败。——通用电气公司总裁杰克?韦尔奇 80、无法评估，就无法管理。——管理学家琼?玛格丽塔 83、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。——日本软银公司董事长孙正义 84、让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。——战略专家姜汝祥 85、企业的执行力靠的就是纪律。——中国台湾华建公司总裁卢正昕 86、竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。——3721网站总裁周鸿祎 87、细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。——《细节决定成败》作者汪中求 88、管理就是做好无数小的细节工作。——国际战略管理顾问林正大 89、制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。——联想集团总裁兼CEO杨元庆 90、战略越精炼，就越容易被彻底地执行。——花旗银行董事长约翰?里德 91、如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域。——通用电气公司总裁杰克?韦尔奇 92、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。——美国企业界名言 93、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。——通用电气公司总裁杰克?韦尔奇 94、新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。——美国思科公司总裁钱伯斯 95、魔鬼存在于细节之中。——国际建筑大师密斯?凡?德罗 96、不放过任何细节。——日本经营之神松下幸之助 97、差错发生在细节，成功取决于系统。——全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔?马瑞特 98、把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。——海尔公司总裁张瑞敏 99、企业未来的竞争，就是细节的竞争。——商业教皇布鲁诺?蒂茨 100、我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。——管理专家米契 尔?拉伯福