蹒跚学步的婴儿期

蹒跚学步的婴儿期 HR管理世界网站电子杂志是按月来计算生命的，所以，第二个月无论如何还是个婴儿期， 他的现在的读者都将是看着他一天天壮大或衰落或消失的一群人。 有人把电子杂志叫做：newsletter,也有人叫他做：邮件杂志，HR管理世界网站电子杂志也自然脱不了这个圈子，他要想活出点精彩，做出点成就，出类拔萃看样子是必须的了。 这着实让杂志社的主编和编辑们（尽管只有两人，我们还是这样叫，感觉自己伟大和自信） 颇费脑筋。 好在我们有HR管理世界网站，所以看起来粘粘贴贴看起来就可以解决我们很大的工作量，这一期我们依旧选了一些精彩的原创文章和争论很凶的帖子，这样的好东西，回味一下也 不失是一种收获，谁让孔老先生说：温故而知新呢。 但我们仍旧希望能带给大家一些新意，所以我们把：“如何管理你的上司”作为本期视点，让我们从SARS的阴影里走出来吧，回到工作岗位，面对你的上司，面对你真正的管理生活。 作为一名曾在六家不同性质、不同行业企业工作过的职业经理人，笔者深深地体会到一点 ——职业经理人在事业上的成功取决于能否与BOSS有良好的沟通，能否对BOSS进行成功 的向上管理。 1．成功的BOSS都是相似的。 套用一句“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭则各有其不幸”，成功的BOSS是不是都相似？怎样才能判断一个BOSS的成功呢？ 若某企业从事的不是非法、偏门生意，且不断赢利，并没有什么征兆预示企业有什么危机， 则该企业的BOSS应该是成功的。尽管BOSS们的性格、为人处事方式、追求各有不同，但 必定有一些相似之处，是他们成功的共通点。 成功的BOSS都“爱”钱，并都是现实的绩效主义者；他们都有积极的进取心，并是工作狂， 赚钱狂；他们在大是大非问上不会糊涂，看人看事都能入木三分；他们都爱才，惜才， 在选人、用人上基本是正确的。 2．职业经理人与BOSS相处不好是谁之过？ “伴君如伴虎”是相当多职业经理人在与BOSS相处时的心态。职业经理人跳槽后能否适应 新企业，并在企业中做出业绩，与BOSS的沟通起着决定性的作用。绝大多数职业经理人的 离职都是因为沟通和适应能力差所造成的。 很多职业经理人在企业遇到挫折，或与BOSS相处不好时都怪罪于BOSS，而不从自己身上找原因。其实与BOSS相处不好，大多数情况是自己适应能力差，无法与BOSS沟通而造成的。我们无法改变环境，但可以适应环境；我们无法改变社会，但可以适应社会；我们无 法改变企业，但可以适应企业；我们无法改变BOSS，但可以适应BOSS。与BOSS相处不好，至少80%以上是自己的原因。大多数情况，特别是重大问题上，BOSS总是对的，否则他就不能成为BOSS。你与一个企业的BOSS相处不好，换一个企业也未必能相处得好，能看到 BOSS长处并肯定BOSS成就的人才能与BOSS相处得好。千万不要因为BOSS某一点比你差，就片面认为他的其他方面都比你差。 3．BOSS喜欢沟通能力强的部属还是其他能力强的部属？ 沟通能力和其他能力都强的部属无疑是最受BOSS欢迎。但大多数人要么沟通能力强一些， 其他能力弱一些；要么沟通能力弱一些，其他能力强一些。BOSS究竟更喜欢哪一类人呢？笔者在一次有近百名BOSS参与的研讨会上提出这个问题，结果除了5名BOSS选择后者外，其余BOSS都不约而同地选择前者。 TCL集团总裁李东生曾说过：“不会拍马屁的人我不要。”他认为“拍马屁”就是一种良好的向上沟通能力，若一个人连向上沟通都不会，怎么指望他去向左右和向下沟通呢？若 一个人无法与上下左右沟通，即使他能力再强，对企业都是无用的。 4．怎样获得BOSS的好感？ 从心理学研究表明，一个人最关心的人是他自己。很多人都会用表扬来激励部属，但很少 人知道对BOSS也应该表扬和激励。一名不懂得表扬和激励部属的经理人不能与部属沟通顺 畅，并获得部属的好感；而一名不懂得表扬和激励BOSS的经理人也同样不能与BOSS沟通顺畅而获得BOSS的好感。每一个人都有优点，作为一名成功的BOSS，他身上必有你所缺少的许多优点（否则便应该你是BOSS，他成为你的下属）。找出BOSS 的优点，去欣赏、赞扬和学习这些优点，这样不但可以获得BOSS的好感，还可使自己进步，有朝一日，你也有可能成为BOSS。 当BOSS交待重要事情给你时，要尽快把工作做好，当BOSS下班交待你完成一件重要且紧 急的工作时，若你能通宵工作，第二天一早将一份非常完美的计划报告书交到BOSS手中，BOSS能不对你刮目相看吗？在BOSS交待你事情的执行过程中，决不可带半点私心，因为 BOSS的眼睛是雪亮的，一旦他发现你有私心，并影响了工作，他对你的印象立刻大打折扣。 当BOSS批评你时，不论对错都要先听完，不要争论，要从自己身上找原因，受委屈也要找 适当时机解释。 5．能否向BOSS说“不”？怎样向BOSS说“不”？ 一名不对BOSS说“不”的人不可能成为一名优秀的经理人。对BOSS说“不”一定要深思熟虑。对BOSS每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一级。反之，晋升的台阶便下 降一级。即使BOSS暂时不采纳你的正确意见，也会对你欣赏有加。最成功的向上管理是想 办法将自己的看法变成BOSS的看法。有时在你的局部范围内正确的作法，但到了BOSS的全局范围内，便可能会变成不正确。有时因时机尚未成熟，BOSS会将你的正确看法“雪藏”，你必须耐心等待。 6．怎样对BOSS施加影响力？ 影响BOSS的前提是理解BOSS，而理解BOSS必须站在BOSS的立场去考虑问题。BOSS的难处你要透彻了解，公司的整体性你必须要了解，企业和BOSS所受的压力你必须了解。这时， 你信息全面，思维才不会出错，才能完全理解BOSS，从而站在BOSS的立场去考虑问题、解决问题。 不要未经考虑便随便向BOSS“进言”，这样不但不能影响BOSS，反而让BOSS认为你轻率、冲动，从而丧失了影响BOSS的机会。不要试图去改变BOSS做人做事的原则，不要试图去 改变BOSS的性格和习惯（江山易改，本性难移），不能用教训的口吻去对BOSS进言。不能用“反正我已说了，听不听由你”的态度进言。所“进言”的事，自己先想清楚，有十 足把握后再“进言”。“进言”后要认真仔细听BOSS的解释，用开放的心态与BOSS讨论。“进言”不可带私心和偏心。找合适的场合、时间“进言”，讲得早不如讲得巧。 应该从心里去欣赏和尊重你的BOSS，如果你觉得他不值得你欣赏和尊重，那么请仔细找出 原因。原因只有两个：一、你误解了他，不理解他；二、他不是一个成功的BOSS，他的企业随时会消失。如果是前者，尽量去了解你的BOSS，改变你的看法；如果是后者，马上辞 职，越早越好。BOSS也是人，不是神，他也有缺点和弱点。不要将这些缺点和弱点扩大化 和绝对化。可能他有40%的地方不如你，但是他至少有60%的地方比你强。要设法发现BOSS的优点，并跟他学，不断向BOSS请教一些你不懂或懂得较少的事，这样既可学到东西，有 所长进，还让BOSS心底有“为人师”的满足感。 笔者根据多年的心得体会总结出“爱BOSS六大原则”送给所有与BOSS相处的职业经理人： “BOSS不会有错，如果BOSS有错，一定是我看错；如果不是我看错，一定是因为我的错， 才造成BOSS的错；总之BOSS不会有错，如果认为BOSS不会错，你与BOSS相处得一定很不错!” 地球上生活着许多种动物。大象仅是其中的一部分。我们其余的各种动物必须对付它们。 我们中有一些是牛羚，这很不幸，除非你自己选择成为牛羚，当然这也无可厚非。世界上 有一个地方可供大大小小的牛科动物（它们的午餐通常是蔬菜）生活，它们不会对其他动 物构成威胁。祝它们好运！ 我们中还有一些是狮子，但众所周知，即便是面对一只普通的大象，狮子也占不了上风。 另外还有一部分是小鸟，它们啄食寄居于象皮上的昆虫。可这是怎样的一种生活呀？ 有尊严的生活绝不是这样，而是首先认识到自己不是一头大象，然后尽毕生之力为这些力 大无比的巨兽服务，并且操纵它们。 这是有可能做到的。它们的体型只是一个假象。它们的力量转瞬即逝。而最终它们都将走 向墓地。在此期间，它们需要我们的帮助。 大象非常重。即便变得瘦小枯干，它们依然很重，很重。 大象还很高，即便它们中的矮个儿也还是很高。 大象属于享乐主义者，甚至在它们克制自己时依然如此。 大象按照自己制定的规则行事。这些规则通常只有在大象眼里才是合乎情理的，而对其他 生物而言则毫无意义。你无需遵循这些规则，除非大象会因此而伤害你。 大象得意于自己的体型和力量。正如一篇文章中曾经提到的（文章刊载于《华尔街日报》）， 20 世纪90年代末，桑福德?韦尔（Sanford Weill）击败竞争对手约翰?里德（John Reed），成为花旗集团（Citigroup）董事长，并重新赢得对公司的控制权。为了庆贺自己的胜利， 他打扮得好像摩西一样，站在由追随者和马屁精所组成的观众面前。那些观众一个个笑得 前仰后合，因为没什以能比滑稽的大象更逗乐的了。 大象是挑剔的动物。它们喜欢打扮得非常光鲜，乘坐着按照它们的需要设计的交通工具外出旅行。如果它们的交通工具没能按时抵达，它们会大为光火，因而变得很危险。 大象憎恨无所事事，除非是参加他们所称的“会议”。 对于真正的大象来说??绝非披着象皮的羊、狼或者披着象皮的牛羚??它们的眼中没有你。你根本就不存在。世上一切皆不存在。只有大象。 大象都是出色的牛皮大王，但它们做起事来根本没有你想象的那么出色。是厚颜无耻让它 们变得很伟大，尽管这使它们闻起来有点儿味。 大象不容被忽视。它需要别人的理解，它到哪儿都得有人引路。这是有可能的，因为尽管 大象身材魁伟、力大无边，但出于某种奇怪的原因，它们需要别人指明方向，对于这一点 它们心知肚明。 最为重要的一点是，大象只能是大象，而不可能成为别的动物。无论承受什么样的压力， 它们都不会变成老鼠，也不可能恢复人形。它们永远是大象。而你也不是它们中的一员。 这中间暗藏了让你获得解脱，进而管理上级的途径。 管理上级！这正是那些不见天日的劳作者的出路，是他们的光明所在。此即“商禅之路”。 大象不必像狼或者老虎喂那么勤。它们的食欲随体型的不同而有所差别，但是每头大象的 体内都有硕大的空间必须被填满。由你来填满。 在你跑去购买世界上最大号的木炭火盆之前，先花点时间，领会个中含义。如果你还没有 就座的话，那么请坐。深呼吸，然后开始思考。啊！现在你明白了，不是吗？ 我可怜的炭烤小虾，我们让你喂的可不是大象的胃。通常大象都能喂饱自己。你的责任是 满足它的虚荣心、丰富它的想象力、填充它的野心、实现它的愿望，并且安抚它的恐惧， 如果这对你有利的话。你喂养的应该是大象的灵魂。 没错，大象的确有灵魂，而且当别人喂养它们时，它们的灵魂就会前所未有地膨胀。所以， 去喂它们吧！做得漂亮点儿，而且还得常喂不懈！因为如果你不这么做的话，你的大象将 会在以下两件事中择一而动： 1．从别的训兽者手中获取食物，这样你的地位就不稳固了，而这还是最乐观的估计。 2．吃掉你。 那么，该给大象喂些什么呢？到底是什么？ 可喂的东西很多，因为所有的大象都是杂食动物。当然，具体的食谱和喂食时间似乎应该 依大象的具体情况而定。但是它想吃些什么？它想在何时进食？这点可能很难确定，甚至 连大象自己也不晓得。早晨大象还对大量模糊的数字和奶酪感到相当满意，到了下午它可 能又突然嚷嚷着索要确凿的研究资料和可以量化的行动。你可不希望出现这样的情况。 你希望大象能够始终表现如一、性情温顺、聪明睿智。要做到这一点，大象的饮食能起到主要的辅助作用，但如果你处理不当的话，饮食也会招致混乱局面。 以下是一些饮食指导，它适用于所有的大象，但太过与众不同的大象除外。 清晨：黎明时分，在喂食干草的同时供应各式各样精心挑选的信息，这些信息的表现形式 可以多种多样，如新闻剪报、传真、备忘录、电话通讯等，甚至还可以用传统的手写方式 提供有价值的数据。你供应的食物不必全都是甜美多汁的。如果手头的材料苦涩难咽，那 么这正是当天一定要奉上的食物。沉默是唯一不能滋养大象的物质，因为它无法填补空虚。 上午：告诉大象一点有关它自己的喜讯，或者是关于别人的坏消息作为小点心。这通常可 以让它支撑到午饭时间。 中午，你会发现你的大象一般在它心仪的场所啃食食物，此时它可能不需要你的额外帮助， 因为它正津津有味地咀嚼着自己的碎火鸡肉，或者大口大口地吃着足有堪萨斯州那么大的 海鸥沙拉，而身边则伴着大大小小的同类。 另一方面，如果它是只不受欢迎的大象，或者有点不合群，那么当它坐在桌边咂着纸盒里 的馄饨汤时，你该送给它一份友善的传真或者电子邮件。此时或者是下午的早些时候，当 大象试图找个理由驱赶睡意时，适时地给它讲个笑话能达到奇迹般的效果。 在一天里的某个时间，可能是一大早，也可能是傍晚，大象会需要满满一份肉食。这份食 物将以问题、机遇或者危险的形式出现，而且必须由大象出面解决。在这一时刻靠近大象 务必要万分小心。这是一天中最重要的一次喂食活动，如果你不能精确而又恰当地完成这 项任务，大象很可能会咬下你的一条胳膊。我们称之为“商业喂养”，这种喂养与众不同，正如《法句经》（Dhammapada，此为巴利语，Dhamma 意为真理、教法等，pada意为句、语等，结集佛经时，由于经文只以条目分类，跟其他成篇章的经文有所不同，故此被称为 法句??译者注）中所言，“说话时要注意言辞不要过于激烈。要练习控制自己的语言。 摒弃无礼的词句之后，练习使用优美的言辞。” 这意味着在喂养你的大块头朋友时绝对不能出错，同时你必须注意喂养方法要正确。仅仅 做到小心谨慎、不犯错误是不够的。你必须完全正确，就像前面要走的路一样。 在一天结束时??如果你的大象喜欢夜生活，那么就是清晨时??还有一次喂养时间，这时可以由别人来完成这项工作。事实上，大象24小时都要进食。你的任务就是确保它最喜 爱的食物、对它来说最关键的食物都是由你供给的，而非旁人。 可爱的小龙，你的存在就是永远做这只大象以及其他所有大象的学生。懂得它们的喜好憎恶。时常在口袋里装些坚果要比背满满一袋肉强上百倍。 答：老板不比下属更懂具体的业务是不奇怪的，现在企业普遍是外行管内行。我觉得员工 首先要检讨自己，看看对老板下这样的判断对不对。这位老板真的像你所说的这样差？还 是自己对他有些误解和成见？一般来说，一个小有规模的企业的老板自有他过人之处。员 工应该学会发现他的优点。然后努力地进行沟通，如果沟通的结果失败了，而老板确实自身有很大问题，企业也有危机，员工可以决然地选择离开他。 答：职业经理人离职可能是因为能力没有发挥出来，也可能是与老板沟通有问题。判断他 是否与老板存在沟通的问题，要看他在每个企业呆的时间长短。如果一个职业经理人很难 在一个企业里呆上一年，可能是他的沟通能力有缺陷。现在还有一个新观念，在一个企业 不能呆太久，因为太久就会人就会麻木、没有工作的激情。职业经理人的忠诚是要对职业 忠诚，遵循职业的道德做事情。不一定是对企业忠诚。但是不管怎样，职业经理人在企业 呆到一年以上才能真正体现出自己的价值来。 答：从目前大多数中国的中小企业来看，企业文化就等同于老板文化。企业文化是企业的 一种氛围，提倡和反对什么，基本是依从老板的游戏规则。当然，企业文化是在企业运作 过程中漫漫沉淀下来的，职业经理人与普通员工的主动和努力也不是全无功用，但要改变 一种企业文化，需要较长的时间。如果有位职业经理人刚到企业就说带着一套要改变 企业文化，我个人认为短时间内是徒劳无功的。 1．人力资源管理必须关注三个衡量 人力资源经理必须视同经营者，把自己的工作用三个标准衡量，一是利润；二是成本；三 是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目 时必须关注项目的人力资本、企业经济指标，以成本、利润为中心，视人力资源工作为企 业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2．任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。 制订人力资源规划切忌闭门造车，要制订详细而系统人力资源项目必须请有关成员参与讨论，制订适合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化 时，人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。规划、 规划、再规划应该成为人力资源工经理的一项重要工作内容。 3．人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由 企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企 业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4．成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额 等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一 个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创 造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中， 经常从你的嘴里流出来。 5．人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理， 再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思 想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和 形象。比如财务数据、图表等等。 6．采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。 论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。 目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资 源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7．人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和 财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和 经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。 8．要想获得成功必须对目标进行透彻的分析 人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然 不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人 力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和 公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。 9．人力资源经理应当责权对等 人力资源经理应当对公司员工管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资 源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获 取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。 10．让所有人都应该主动介入人力资源管理 人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场 踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。 11．让所有员工成为你的客户，客户管理当然很重要 人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是 你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求 是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户 管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场 人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。 12．人力资源经理应该熟悉公司经营 人力资源经理可能不是企业中的技术专家，也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善 长，但一个合格的人力资源经理必须熟悉企业经营运作的每一环节，可能的话成为公司业 务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪 些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资 源和这些地方的关系是怎样的。 做到了以上12点了吗？如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力 资源管理者了。 1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中， 利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。 首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平 制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行 业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资 待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团 的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余 70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。 其次，借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国 上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股 企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工 持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起 留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、 利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感 觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创 造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。 深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承 担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及 其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均 主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。华 为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资 分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化 为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了 知识向资本的转化。 科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的 主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率 相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理 的一项重要任务。 忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明 对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是， 当环境急剧变化时，以往建立在基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了， 取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员 提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。 现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负 责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现 实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提 供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍 的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、 三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。 对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值 得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事 务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业 上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现 最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工 作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的 重要方法。 中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力 资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力 资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的， 知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度 来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采 用不同的管理策略。 目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”， “只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知 识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特 别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期 保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。 若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适 合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有 动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因 此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提 高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。 科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而 更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现 员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作 地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提 供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。 近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室， 大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接， 形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工， 究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如 何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理 提出的一个挑战。 在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以 后，引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而 发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就 是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理 加50％董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中 投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的 企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独 立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。 企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨 大的基础作用。 较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为 例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利 益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。 在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有 明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独 会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上 6个方面 的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通 过正式的渠道加以解决。< 知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须 树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资 产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成 长，以及希望实现他们自己的最大潜力。 同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的 关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜 欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须 创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人 才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解， 定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇 员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件 上得到公平对待的“超级”不满处理程序。 科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎 接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定 的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要 提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业 的价值观统一起来的问题。 首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大 背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的 自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与 他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。 在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的 能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、 实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性 的团结协作。 要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领 导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务 在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工 自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机， 使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造 性思维的能力。 在多数人心中，IT行业的竞争是“高、精、尖”科技的竞争：一旦拥有其他企业不能模仿 的核心技术，企业在IT界中便能傲视群雄。而如今，一条新规则悄悄改写了IT业的竞争格局——“IT行业并不是高技术产业，而是高速度产业。” 所谓“高速度”大体有三方面的含义：一是以消费者为导向的技术更新、新品研发速度快，也就是说企业的市场敏锐度极高；二是市场推广速度快。有一则被业内人士津津乐道的案 例表明，像IBM、惠普这样重视技术而非市场推广速度的大公司，在看到只有“组装能力”的康柏、戴尔迅速崛起后，才警醒过来，对自己以技术为导向的组织结构进行大规模改组， 以重新赢得市场定位和市场速度。三是相应的内部管理理念更新、组织结构调整、管理决 策制定速度快。正如世界知名管理咨询公司麦肯锡公司的一项调查结果显示：IT业的平均决策时间要比传统行业短25%。 通过对多家世界知名IT企业的研究，我们发现，高速成长的实现需要我们关注以下领域： 其一，资金领域。大量的现金投入，是参加高速度竞争的物质保障。所以在财务中密切关 注现金流量成为必然； 其二，管理领域。内部管理可以被看作是参与外部竞争的“发动机”，只有内部管理的质量提高，才有参与外部竞争的原动力。 其三，客户领域。客户永远是企业的第一目标，客户的需要和相关举动对公司的经营方向、 经营地位甚至是公司的性质均有程度不同的影响。对IT企业而言，除了密切关注客户需求、 了解客户心理之外，还应发挥引导功能，主动“开发”客户需求，不断挖掘新的竞争优势 点。 其四，竞争对手领域。IT企业一般面临高竞争、高变化的市场环境，正如前文提到的IBM与惠普改革的案例一样，竞争对手的一举一动都会直接或间接的影响本企业的竞争手段和 地位。IT企业应力争与对手在竞争中合作，共同维护IT行业良性循环的“生态圈”。 其五，员工领域。“员工是第一位的”，IT企业参与高速度竞争，需要员工不断自觉提升 与公司业务相关的人力资本；需要员工最大限度的发挥人力资本价值，保证企业有足够的 “能量”去竞争；需要员工关注企业发展，真正从公司角度去思考问题、服务客户。以上 所有目标的实现首先需要企业关注员工的需求，为员工提供一个充分施展自己能力的平台。 体现对上述领域的关注，需要内部管理职能的支撑。企业可以通过营销、财务、生产、研 发、人力资源等领域的变革实现“高速度”的目标。本文将选择从薪酬管理的角度出发， 研究如何通过薪酬体系的构建支持企业高速成长。总体上，我们认为对公司高速成长的支 持理应成为薪酬体系设计的指导核心之一。 一、支持高速成长的薪酬设计不可或缺的原则 1．战略导向原则。 “战略导向”一词已被广泛应用于企业战略管理领域中。薪酬设计的战略导向，是指将企 业薪酬体系的构建，与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。 对正经历高速变化的公司而言，战略导向原则的意义体现得比一般企业更为深刻：在快速 成长过程中需要把握方向，及时提供支持发展的资源。简而言之，薪酬设计的战略导向原 则对企业成长的意义在于：前瞻性地从薪酬角度为企业在激烈的市场竞争环境中完成自我 的成长提供内部导向。 2．透明原则。 透明包括三方面的含义：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。 强调透明原则同时具有经济学和管理心理学的双重意义：从经济学角度来讲，信息的对称 性与最大化，是个体做出利益最优决策的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标 的期望值和效价，才能产生更强的激励力量。自我意识较强、文化素质较高的IT企业的知识员工更是如此。 3．竞争原则。 竞争原则给员工传递的信息是“适者生存”、“竞争是发展的原动力”，这与公司所处外部的竞争环境相协调。它鞭策员工时刻处于积极向上的精神状态，从容应对一切变化。 4 公平原则。 这里所讲的公平，主要是从经济学角度来说的，与经济活动主体有关的某种资源配置状态。 在企业微观层面上，主要考虑以下维度：1）诸要素之间资源配置的公平；2）企业内横向上的公平；3）企业内纵向上的公平；4）企业内外的公平等。（注?） 二、支持高速成长的薪酬体系评价要点 1．当期的财务状况。企业的财务状况决定员工薪酬的基数，也是将员工利益和企业紧密联 系的方式。 2．知识技能。这里指的知识技能是一种存量的概念，通常用学历证明、职业资格证书、技 能证书等来衡量。 3．绩效水平。按照竞争的观点，个体绩效水平是决定薪酬的最大权重因素，也是激励个体 的直接动力。 4．完成任务的时效。基于激烈的竞争，时间要素在IT企业的管理中得到强调。所以，在产出质量能够得到监控的前提下，适当突出时效是必要的。 5．顾客满意度。顾客满意度的衡量主要通过调查量表进行，顾客的范围包括内部顾客和外 部顾客。 三、支持高速成长的薪酬计划分析 1．股票期权替代计划。 企业高速发展需要巨额资金的支持。企业的资金来源渠道多种多样，如银行贷款、金融市 场融资等等。此类方法均是借助外力获取资金，其优势是可获得的资金总额较大。但是企 业必须承担相对较硬性的偿还风险和责任，并且在中国资本市场发育不完全的情况下，实 力较弱的小企业不易从银行等处获得融资。所以，借助外力的方法并不是企业积累发展资 金的唯一有效途径。 股票期权替代计划的思路是： 首先，推行总报酬率低于市场平均水平的现金计划，并根据每个员工在公司扮演的角色， 分成几个不同的等级：最基层员工的基本工资还具有一定竞争力，越往高处走，基本工资 就比市场水平低得越多。 其次，为了保证IT企业薪酬的吸引力和竞争性，大规模地使用股票期权计划作为替代。股 票期权的特点之一是：不需要企业当期使用过多的现金，支付给员工的是一种将来收益的 权利，并且这种权利的实现与企业的实际业绩紧密相联。 股票期权替代计划的使用，使IT企业在不降低薪酬吸引力的前提下，尽可能地节约现金数额，使企业有可能将资金用于支持高速成长。这是通过薪酬体系的再设计以较低的代价获 取成长所需资金的一种思路。 此外，与股票期权替代计划相类似的是，采用能满足员工重要需求的福利计划以减少现金 支付的项目，这种做法再次体现了保留现金用于扩展经营的策略。 2．核心员工吸引计划。 企业的高速成长离不开高素质的员工，如何吸引、滞留高素质的核心员工，如何引导员工 不断提升与公司业务相关的人力资本存量，便成了支持高速发展的薪酬计划体现的功能之 一。 1）股票期权对高素质核心员工吸引 在核心员工吸引计划中，股票期权的特殊含义及意义在于： 第一，IT企业的股票期权计划是全员参与的计划。每个员工总能根据工作岗位的重要性、 本人能力及贡献大小得到初次的股票期权，就连高层领导也参与这类期权计划，这是公平 原则在薪酬设计中的具体体现。其价值在于：改变员工的思维方式，教他们从新的角度感 受自己和公司的关系。 第二，提供长期激励，倡导员工的长期行为。由于股票期权计划在兑现时间和依据上的特 殊性，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，并鼓励员工从战略的高度考虑公司的发展 前景，而不仅仅注重眼前利益。 第三，股票期权并不是固定时期提供（如每一年）。原因在于：不想让这种赠与被员工们 看作是自己的一项权力。股票期权在最初的赠与之后，应完全根据公司绩效和个人表现。 这使它成为一种带有随机意义的薪酬计划，从而产生一定程度的不确定性。这种不确定性， 一方面时刻为员工营造一种竞争不确定性的氛围，使其在心理上作好接受竞争挑战的准备； 另一方面，对员工起了一种间接的筛选作用。能力、绩效差的员工不可能指望有“搭便车” 的可能性，防止企业用人制度逆向选择的发生。 具体来讲，单个员工能够得到的股票期权数量取决于几个因素。首先，初次分配时取决于 岗位的期权目标数量，它体现了员工所在岗位在组织中的相对价值；其次，取决于个人对 公司成功做出的贡献和个人的成长潜力；再次，员工得到的期权数量是严格评估绩效的结 果，也就是说，每个年度都有一定比例的员工不能得到期权。以上因素的限定，增加了股 票期权对于高素质核心员工的吸引力以及动力。 2）福利计划满足核心员工的重要需求 典型的做法是：满足员工的重要需求，但不求面面俱到。致力于满足重要需求的福利计划 反映了企业对不断变化的环境的认知：面面俱到在高速变化的竞争环境中是不可能而且没 有必要的；同时对于更重视自我实现的高素质员工而言，满足重要需求的福利计划比刻意 地追求周到具有更高的边际收益。但是，满足重要需要的福利计划并不等于随意的福利计 划。如何把握核心员工的重要需要是一件难度很大的工作。 3）薪酬评价要点及套算模式 企业要想高速成长，归根到底内部的知识体系的更新必须要及时。员工作为知识的载体， 企业必须有一套制度激励员工不断提高自我素质，自觉积累与企业核心领域相关的人力资 本。在薪酬管理中，可以通过薪酬决定的评价要点来引导员工有意识的行为，我们将其称 之为“薪酬评价内容的导向性”。因为我们已经懂得，薪酬体系越是支持公司的关键成功 因素，就越能向员工传递公司目标和行为方式，并能提供有导向性的激励。在本文中，薪 酬考核要点中可以突出对员工自觉学习的支持，如将员工的学历、相关资格证书与薪酬做 一个层次的联系；还可以支持员工的创新，如将员工创意性的想法或做法与薪酬做一个层 次的联系。 吸引高素质员工的薪酬体系，除了内容要具有导向性外，薪酬的套算还要体现自身努力、 公司赢利的关联性，以此使员工产生较好的行为预期。根据心理学原理，在较好的预期基 础上，员工才会付出较好的努力以实现目标。以下便是一种较典型的薪酬套算公式： 绩效计划目标×公司赢利状况×个人业绩=绩效报酬 在这种套算体系下，高素质的员工很清楚，自己的报酬获得情况与当期付出的努力（个人 业绩）以及前几期付出努力的延续（公司状况）均有关系。所以，高素质的员工知道，自 身行为的改进将是薪酬增加的主要原因。所以，这种有明确预期的薪酬套算体系无疑对员 工有极大的激励效果。 3．客户需求导向计划。 首先要说明的一点是，这里的“顾客”是广义上的顾客，即包括外部的消费者、经销商等， 又包括内部相关工序的合作者。如前文所述，客户的需要和相关行为对公司的经营方向、 经营地位甚至是公司的性质均有程度不同的影响，所以我们应该在薪酬体系的设计中有意 识表明公司的期盼行为，以激发员工对顾客领域的关注。 第一，强调责任感。研究表明，那些有能力给客户提供最好服务的员工对工作有很高的责 任感。反过来，高度的责任感也会转化为客户服务及满意度的提高。所以我们可以在决定 薪酬的要素中加入关于员工责任感的权重，以此督促员工对自身责任感的培养。 第二，引导员工使用需求调查问卷，并对反馈的信息加工整理。例如，在决定薪酬数量的 考核中可以加入这样的指标：每月整理的顾客寻求资料的份数、价值等等。 从上文对薪酬计划的分析中，我们可以发现：许多的从薪酬管理角度采取的措施，需要其 他管理职能予以配合和支持。如：人力资源管理中的绩效管理、财务管理、营销管理等等。 只有与其他管理职能很好地协调和联系，支持公司高速成长的薪酬体系的构建和实施才会 取得预期的效果。 参考文献： 01 [美]托马斯?B?威尔逊著《薪酬框架》.华夏出版社.2001年4月第1版 02 孙剑平《薪酬管理—经济学与管理学的耦合分析》吉林人民出版社.1999年8月第1版 03 孙剑平《薪酬设计的战略导向原则》《人力资源》2001年第 期 “因为只有相互了解，我们才可以合作得更好。”这始终是诺基亚处理跨文化冲突的信条。 由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念、收入等诸多方面的 悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。如果企业管理 者仅仅忙于资金筹措、市场开拓、设备采购、技术研发等企业经营工作，而对这个企业日 常运作中出现的文化问题视而不见、不采取相应解决措施的话，中外籍员工之间的互不谅 解和敌意就会影响工作的顺利开展，最终导致企业收益不高和效率低下，对企业的基本运 作和经营的成功机会造成负面影响。尤其对于中外合资企业，如果这个问题处理不当的话， 严重的将可能导致整个合作项目的失败。 如何成功化解本地员工和外籍员工之间的摩擦，笔者提供五条建议供在华跨国企业或合资 公司的管理人员参考。 这份规划应该把哪些岗位需要配备外籍员工、派遣符合什么条件的外籍员工、与这些岗位 有密切业务联系的岗位又需要招聘怎样的本地员工等等因素考虑在内。对于跨国集团总部 来说，应该派遣能够快速适应中国环境、对中国文化有一定了解和沟通能力强的员工到中 国工作。而本地的人力资源部门应该招聘那些能够兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟 通和有自我学习能力的中国本土员工与外籍员工搭档。 诺基亚为什么会在全球手机市场和中国市场获得同样成功，其中一条值得我们借鉴的成功 经验就是他们有建设国际化团队的能力。1994年底，诺基亚在中国仅有100名员工，销售 额为5000万美元，在中国通信设备厂家中排名第十位。到1999年初，诺基亚已有员工3000 多人，其中90％为当地人，在中国的销售额已达到20亿美元，一跃成为中国第二大通信供应商。在其10%的外籍员工中，不仅有芬兰人、美国人、比利时人和印度人等等，还有 很多来自港台的经理人员。当诺基亚招聘员工时，对于候选人的性格分析在招聘时占了很 大的比重。因为诺基亚非常重视一个人的潜质，特别是性格（Personality）。诺基亚认为 性格是先天的，而技术和技巧（Skill）是可以后天培训的。也许你对技术、对市场还称不上精通，甚至并不是很了解，没关系，诺基亚的培训中心可以帮你补上这一课。前提是， 你在性格上要符合诺基亚的价值观，另外还应该具有可以与别人很好地进行合作的素质。 在诺基亚，无论是从全球角度还是从一个市场分析小组来看，他们对沟通的能力和合作精 神确实都有很高的要求。 营造企业相互信赖、真诚合作、开放沟通、以及多种文化和睦相处的企业环境对于促进中 外籍员工的沟通非常重要。管理人员通过组织各种正式与非正式的集体与团队活动，一方 面，引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境；另一方面，也为本地员工和外 籍员工相互了解对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式提供条件，可以 增进双方的人际关系、加强沟通和消除偏见。同时也应该鼓励中外员工相互间个人友谊的 建立。而在企业经营决策的讨论过程中，要充分尊重员工及其文化背景，对事不对人，避 免歧视，强调差异的价值。管理者应该激发不同观点的提出，通过讨论来帮助员工了解他 人观点形成的过程，鼓励员工认识文化差异，真正做到集思广益，并通过目标的达到或问 题的解决来体现文化差异的价值，塑造员工之间的共识，建立良好的工作关系。 可以进行如下培训：跨文化管理(MCM)培训，如语言、文化敏感性和沟通能力培训，对象是 外籍与本地员工。特别是对所有即将派驻到国外的员工进行跨文化取向和国家文化的培训， 帮助他们了解当地的文化氛围，充分理解当地人的价值观，可以迅速适应工作和生活环境， 并能迅速与当地员工建立良好的工作关系，从而保证工作的顺利开展。对本地员工进行总 公司文化与经营理念的培训，保证当地员工了解跨国集团总部的经营战略、管理风格和管 理程序。对于核心员工建议可以派送去公司总部进行培训或出国列席国际会议作为一种文 化的学习。这种文化的学习，就象学习游泳一样，不投到水里是不知道怎么游泳的。对本 地员工进行管理方法和管理技能的培训，协助他们掌握国际惯例、接受西方先进管理理念， 以使企业的管理水平能达到投资者的要求，使中外管理人员在工作上有更多的共同语言， 进一步提高双方在工作上的协调和配合程度。让中外员工一起参加培养团队精神的培训。 让我们再来学习诺基亚公司在这方面的宝贵经验。一天，诺基亚某部门经理遇到了让人头 痛的问题，原因就是这个由英国、芬兰、大陆和台湾人组成的团队，由于长期以来的语言 上和处事上的误解，现在已经很难再合作下去了，而且也已有两人提出坚决要退出这个团 队。结果，诺基亚培训中心组织这个团队的成员进行了一次“Team-building”的培训，帮助他们消除了相互间的误解，使团队得以继续顺利开展工作。现在诺基亚的培训中心组织 每个部门每年至少进行一次“Team-building”的培训，也就是把整个部门或团队的所有人 员聚集起来，在培训中心一起上2～3天的课程。而这次“team-building”会由培训中心帮助不同部门的经理分析自己部门的问题，然后制定相应的课程安排，并且引导他们完成 沟通的过程。有时候其实主要是提供员工之间以及经理与员工之间一个很好的沟通机会， 因为在这几天内，大家都是学生，一起上课、吃饭，卡拉OK，做面对面的交流，不像平时往往通过电子邮件来沟通。 “团队建设”的培训是化解中外员工之间冲突的一个有效方法。另外诺基亚也进行提高员 工对不同文化兼容能力的培训，比如中方员工在培训中会有“了解什么是芬兰人”的课程， 同样外籍员工也会在培训中有“中国文化”的课程，甚至诺基亚还出资鼓励外籍员工去学 习中国话。据说在全球，诺基亚都是这样做的。“因为只有相互了解，我们才可以合作得 更好。”诺基亚的培训经理——来自比利时的范汇东用中文说道。 不论是外籍还是本地员工，都按照不同的贡献与表现给予相应的酬劳。在全球经济一体化 的今天，我们应该淡化人才的国别标签，除合理外派津贴外，尽量做到同工同酬。对于表 现不合格的员工，无论是中是洋，都应该一视同仁、按照公司的政策采取相应的措施。同 时作好核心员工的职业生涯规划，为他们创造通畅的上升通道，不要因为他们是本地员工 而人为构造一个难以逾越的天花板，为中外员工营造一个公平竞争的工作环境。 为什么一个国际化的企业要进行管理人员本地化呢？因为当一个国际化的企业在进行本地 化经营的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。因为在实现本地化过程中，市场、 员工以及企业所处的政治文化法律等环境是本地的，接触的客户、合作伙伴和供应商大多 也是本地的。在这个把国际化的政策在本地实践的过程中，必须使用一部分理解本地文化 的管理人员。但是从另一个角度来说，本地化经理的弱点也很明显。国际化企业在中国经 营的一个工作重点是如何正确理解总部的策略并在当地贯侧实施，这方面从国外过来的经 理更有优势。所以，很多国际集团公司在最初进入中国市场时启动大量外国经理的原因。 但是当本土经理逐渐成长并能担当国外总部和国内市场之间的桥梁时，跨国企业应该加快 管理人员本地化的进程，并使本地员工与外籍员工保持一个合理的结构，从而使企业既能 本地化运营，又能面向全球国际化的竞争。 所谓企业培训规划就是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业 战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业 资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训 的目标，选择培训内容及培训方式。 众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是企 业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，企业、部门、单位、社 会要成为学习的组织。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日 益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位 和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。现代化的企业必须重视对组织内的培训规 划。 我国越来越多的企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极 探索有效的人力资源开发培训的方式、方法，但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来 品，这使得企业在开展员工培训过程中，难免出现水土不服的现象。经过长期研究，我认 为：在企业的培训规划管理过程中，大多企业一直存在着以下困惑： ?如何结合企业的发展需求，制定合适的年度培训规划？ ?如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？ ?如何使企业培训规划符合投资效益, 得到高层领导重视与支持？ ?企业培训规划究竟该怎样进行？ 本人结合自己从事人力资源管理和培训管理的经验，谈谈企业究竟该如何进行培训规划： 企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划，首先必须从根本上重视培 训规划，不要将培训看成可有可无的事情。一个好的年度培训规划绝不会只是一些培训课 程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关连性；而一个差劲的年度培训 规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果罢了。只有从思想上重视培训规划，才 能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的培训规划。 提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训规划的制定和实施，关键是 落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训规划工作的人一定要有相当 的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训预算，要善于协调与生产 部门和其他职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来说，负责企业培训规划的人 应该具备以下基本要素： 1．了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化 2．对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师 3．掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况 4．掌握培训预算管理和培训实施管理 5．掌握培训评估的主要方法和手段 作为培训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标： 1．让企业高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过 2．能够吸引广大员工的参与并激发他们的热情 3．提高培训在全企业中的满意度 通常来说，制定企业的培训规划主要有以下几个步骤： 1．了解员工知识、技能构成状况，及学习发展意愿 2．结合公司战略目标及策略目标确定培训目标 3．将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求 4．初步拟订培训规划 5．上报审批，发现问题及时修正 6．执行过程中及时修正不妥之处 7．每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规 划 培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标和培训内容。 组织分析就是整个机构的目标、规划、条件等进行分析，以决定培训重点所在。 工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以决定 培训目标。 个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差距，以决定培训内 容。 总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。界定培训的目标和内 容，制定每次培训的具体内容。通常来说，企业每次培训的具体内容主要包括以下方面： 1．培训目的、目标及要求 2．培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人 3．培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式 4．培训内容：是对员工培训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容 5．明确培训评估方式。通常的培训评估方式主要有：学员的评估方式（口试、笔试、实地 模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）；培训师的评估方式（观察、测试、学员表 现）；培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。 培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。 6．奖惩措施：对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其他的方式进行奖励，而 对培训不合格的员工又该怎样管理。 一般的培训服务商都是根据自身的情况提供培训方法，而企业必须要有清晰的头脑根据企 业实际来选择培训方法。每种培训方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同， 选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要靠企业客观条件的可能性。 培训方法选择适当不仅可以满足培训目标的实现，而且还可以适合企业发展的需要。 除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱应当用 在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。如 果学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大 增加企业的经济负担。以目前我国企业的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培 训费用。 选择教员对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企业的经验表明，聘请各级管理人员 当培训教师是一种有效办法。因为管理人员掌握了培训方法就会更加关心职工，与他们共 同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。当然也可以聘请专职教员。 制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于 安排企业其他工作。 当许多企业开始认识到培训对提高企业竞争力的重要作用，纷纷加强培训时，如何去评估 培训的效果，历来是培训主管关心也深感头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时， 他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”。 但“不错”到什么程度？“颇多”是什么意思？并非人人有数。许多企业老总已经将培训 看成是一项对未来的投资，他们更加关注培训的实际效果。那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结经验将培训活动开展得更好呢？ 培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确评估的重要意义，只有端正态度，才能将评 估正确地开展。许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资 是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？投资培训的决策层都应该明确回答这 个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训主管以后培 训项目的立项和审批。 当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。我认为这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学 习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。 该模型将评估分为四个级别，如下表：（请链接页面看表） 一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师 资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训 结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训 项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当，反应问 卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员 个人意见上。学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的 判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一 切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学知识。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学 习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。它是测量学员对原理、事实、技 术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者 可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提 高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运 用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。行为层的评 估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是 否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、 下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。这种评价方法要求培训部建立与职能部门的良好关系，以便获得员工的行为信息。培训目的是要提高员工工作中 的效率，因此，如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无 效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果培训达到了让员工改变工作态度的目 的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用。结果层评估上升到组 织的高度，即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生 产率、员工流动率、质量、员工士气等。通过对这些组织指标的分析，企业能够了解培训 带来的收益。例如培训主管可以比较事故率，分析事故率下降有多少归因于培训，从而确 定培训对企业的贡献。 在评估培训对组织绩效的影响时，投入产出比率所得到的数值并不是那么有把握，因此做 四级评估是有相当难度的。企业培训主管必须重视培训的全面评估，只有这样才能够将培 训正确地开展，才能更好地提高培训部工作满意度，才能真正发挥企业在培训方面投入的 资金、人力和物力的效用。评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本，因 此，针对评估结果，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 企业中的大多数问题，是不能指望用培训来解决的。 关于培训的投入产出关系，时髦的调侃是：“如果培训是可以的，那还要老板干什么？” 不是说培训一点用没有，一分钱也不该花。同样，培训也无法解决企业的所有问题，不能 “搞运动”那样兴之所至就大肆铺张。症结在于企业是否能够区分“培训的能与不能”：每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。 一般培训教材中，都少不了“培训需求调查”这部分内容。多数企业的培训操作实践中（内 训外训皆然）也都把这一环节当成开宗明义、师出有名的第一步。 笼统而言这似乎是不错的。 但是，以此观点指导的实践，往往难以摆脱“主观化倾向”的危险，最后的结果是：要么 被所谓的“真实需求”、“个性化需求”牵着鼻子走，一个点一个点地考虑问题和提供对 策，不仅成本高昂，而且难以形成全面效果和联动效应；要么是从一个极端走到另一个极 端，调查归调查，操作归操作，只要培训的形式花哨、场面铺张、内容煽动就好，能不能 解决问题恕不考虑，基本把培训做成了相关领导、干部的“面子工程”。 平心而论，“需求”这个词本身并没什么不对；麻烦在于它很容易将人导入“个性化、主观化”的歧途。一千个读者心中会有一千个哈姆雷特，企业中每个人对需求的定义也是“我心即世界”、各有各理解。 比如，大家可能对于“企业需要提高经理人的管理能力”是容易达成共识的，但对于“什么是管理能力”则一定是每个人的理解都不一样；好，培训操作者（组织者）通过反复多 次的交流、沟通、分析和确认，使大家都同意目前经理人需要提高的管理能力是“激励下属和向上争取资源”；问题解决了吗？没有！还得进一步描述和定义，对于上述两项能力， 什么样的行为和结果好的，什么样的行为和结果是差的。 很多企业越来越认识到培训体系建设或曰系统化培训的重要性，也越来越愿意在这方面配 置人、财、物，赋予培训工作在组织架构中应得的地位。 恰恰在这种背景之下，一个矛盾渐渐浮出水面，对培训操作者造成的困扰日益加剧。这个 矛盾就是：想要做到的理想境界，和现实环境制约下的能做到的状态之间的矛盾；从某种 意义上讲，也可以说是为平衡培训的长期目标和短期目标而产生的矛盾。 这好比一个人想从深圳去上海，用“外包” 方式可以选择多种交通方式：飞机，火车，汽 车，轮船，以及旧社会的马车、轿子；也可以自驾游，骑摩托车、自行车，甚至步行。要 去上海可视为长期目标，选择哪种方式去则可视为要采取行动前的一个短期目标。 决定这个短期目标的因素主要有三：一是为什么去上海，是商务洽谈、旅游观光还是想考 察采风；二是目前的经济能力；三是个人的身体状况，能不能适应将要选择的那种方式。 三者不可偏废。 上海当然要去，体系也一定要建。需要警惕的是，企业想做的往往远比能做的要多，一旦 忽略企业财务和体质方面的制约，就很容易抱有“一口吃成个胖子”的速战速决思想，而最终使培训走入“天天描画蓝图，年年原地踏步”的怪圈：想得到，做不到；事做了，没 实效；蓝图好，吃不饱。 接下来的难题是：“怎样界定什么是企业能做的？”对于企业中任何带有初创性质的管理 类工作，这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能力。一个可 行的做法是：由操作者自定（30分和50分的）标准，再通过标准确认、达标行动、标准 维持和巩固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是：自定的标准宁低勿高，坚 决摒除“毕其功于一役”的心态，锲而不舍地追求持续改善。 在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和 迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业 的“忠诚度”提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如“忠诚奖”之类的奖项来以资鼓励。 不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为：忠诚度和价值观的问题，是可以而且 必须依靠培训来解决时，麻烦又来了。 在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些置疑者的意见、建议、 观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是一句简单的 老话：言传不如身教。 培训能解决的是企业成员的行为规范问题：什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么 行为是反对的。重点在引导和规范员工“怎么做”，个人愿不愿意都得遵守；而不是一厢 情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地“崇高伟大”。 价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重 任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通 过“察其言，观其行”，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和 自豪。 如果说对价值观培训的高期望现象在企业界还算不得十分普遍的话，那么，企业在能力提 升方面对培训的信赖和依赖则可以说是人同此心、心同此理，视之为天经地义的事情。 培训果真如此责无旁贷吗？未必。 一个企业成员的能力，不是某一方面或某一维度在静态下显示出的固定数字，而必须是伴 随企业的经营实践，在动态中多维度的综合表现，而且最终必须体现为对企业的实际贡献 程度。具体来所，企业所要求的能力应该包括：基础知识或广泛性知识，专业技能，工作 态度（为什么做，为什么不做），行为表现（做不做，做得怎样，能否维持高水准的表现） 这四个方面。 基本上，对于知识和技能，培训是能帮上一些忙的，但对于态度和行为，培训所能起到的 作用就少之又少了。中国的古话说得好：“良匠能与人规矩，不能使人必巧也；明师能授 人方书，不能使人必为也。” 这不是说企业对经理人的态度和行为表现无能为力。正如上一节所述，态度问题（往往就 是价值观的问题）最需要的领导者的身体力行、潜移默化；而行为表现，则更多需要制度 性的规章条文（如薪酬制度、考核方法等）来引导、约束和规范。 综上，企业培训工作应该做和能够做的，首先是从企业发展战略和经营目标出发，找出和 确认要达到这些目标必须具备的能力；然后，在具体操作过程中，把工作重点放在那些可 衡量、可复制、可提高的地方，比如员工的行为规范和经理人的管理方法方面；要始终抱 持持续改善之心，不断积小胜为大胜，而要避免追求速胜的心态；同时还必须认识到，企 业有很多难题是培训所难以承担的，比如价值观问题，经理人综合能力提升问题。 认识到以上培训的能与不能还不够，还有最要紧的收官一手：通过种种培训实操，企业和 员工得到了什么——而不是培训组织者做了什么。 实践是检验真理的惟一标准，而贡献是衡量培训的惟一标准。 HR 一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头。每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍， 结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩影，也相信是我们还没有见过的一些公司的通病。 何谓失败？这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或 者理解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们 误认为复杂是好的，尤其是人们在并不了解问题实质所在的情况下，也许也包括这些人力 资源经理）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力 资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源 经理就只有走人。 为什么绩效考核常使经理人栽跟头？因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每 个员工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的。 企业总裁往往不管懂不懂，具不具备条件，各个方面的细节是否做了认真的评估，包括自 己是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先“大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是 非常不好的。 实际上，绩效考核的基本条件要求十分严格。首先，公司的目标方向正确，要能够理 解在考核中，什么风险是公司承担的。现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统 来一个提成制; 更为“高明”的做法，把费用、个人提成打一个包，比如5%给销售人员。 这个时候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发 展策略来决定的问题，以及因此要承担的风险，交给员工了。这种提成制风行的原因是， 似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护的“老 虎”。 另外，公司要注重改进和团结。公司在改进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来 解决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体是公正的， 同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过考核把员工和 企业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身，应该还有很多技 术性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。 顺境中的意气风发，逆境里的沮丧消沉，都是人生拼图中的部分。凝神之间，思索的是你 我的未来。 职场是一个小社会。世态炎凉、人生百态，每个人都有一个五味瓶。无论你是初入社会的 大学生，还是久经磨砺的“老江湖”，我们都愿为你提供一个一吐为快的场所。本期主题为：想拥有美好前程，忠诚是不是必要前提。 我是一名教师。工作第一年，我每天都想跳槽。原因很简单，这项工作挣钱少，地位低， 没前途。当时我就想以这个工作为跳板，再上几年学，拿到高一级的学历后就走人。 可是这个职业根本就容不得人有三心二意。当我走上讲台，看到那么多渴求知识的、充满 信任的眼睛注视着我，我没有理由不倾其所有，知无不言，言无不尽。当学生无比钦佩地 向我问这问那，我不得不潜心钻研业务，探究他们想知道的一切。我的工作给我带来了无 尽的快乐，那是一种无可名状的满足感。 如果不忠诚于自己的本职工作，就不可能把工作做好，更谈不到有什么前程；美好的前程 是要通过不懈努力和艰苦奋斗换取的。如果没有对事业的忠诚态度，又何谈什么前程呢？ 我认为跳槽的目的应是选择你所爱的职业，“前程”需要忠诚，实干，“忠诚”才有美好 “前程”。(宋亚晶) 我是学财会的，深知自己适合较为安稳的工作，故毕业后到了一家国企工作。刚毕业时， 对于每月一千多元的收入倒还算满意，而且同事关系比较融洽。但过了两年我的工资没有 什么增加，心里总觉得不太痛快，好在领导对我也不错，工作环境也好，我想还是先干着 吧。 每次同学聚会时常会听到某某人跳到外企，一个月五六千块，某某去了私企，又给房子又 配车，看到那些去外企或私企的同学们动辄就换新手机、电脑笔记本，要么就出国游、港 澳游，心里羡慕得不得了。想当年在学校时也曾拔尖过，刚刚毕业两年多竟然和同学们拉 开这么大的差距，我心里有些耐不住寂寞了。 去年下半年，我在报纸上看到一则招聘启事，是一家外企，经过了一来二去的笔试、面试， 最终同意录用我，月薪五千多元。在我接到录用通知的第二天，便去向科长辞职，科长用惊讶的目光看着我说：“一直干得好好的，为什么要走？”我直截了当地说了自己的想法， 并拒绝了科长的再三挽留。 对于工作，我想还是要站好最后一班岗。我在科里负责的工作较多，新来的同事又刚走上 岗位，半个多月还没有交接完。外企方面一直打电话催我过去上班，但我却碍于科长的情 面，没有对他说，突然有一天，我接到外企人事主管的电话，说已经找到一位比我更合适 的人选，我可以不去了，当我正想辩解之时，对方电话挂了，我的心一下凉了，这可让我 如何是好。 左想右想还是去找科长说明了情况，科长连连向我致歉，最后拍拍我的肩说：“这样也好，你就踏踏实实在咱们公司干，我马上打报告给总经理给你涨工资。”我也只好从命。 一个星期后的一天，我去洗手间，还未进门就听里面有人谈话，我隐约听到自己的名字， 便站在洗手间门口继续听，一人说：“某某不是要跳槽吗？怎么还没走？”“噢！人家外企又看不上他了，还不是留在咱们这儿。”听到后一句话，我冒了一身冷汗，不是因为这 话的内容，而是因为说话者竟是科长。(古月) 在计划经济体制下，“跳槽”曾经作为一种不安于工作，对企业不忠的行为，个人不敢堂 而皇之提出，企业更是对此厌恶。目前我国的人员自由流动率还很低，不到4％，而美国硅谷高科技人员年流动率高达30％。但是，市场经济是要求人自由流动，员工跳槽现象将 会越来越普遍，因为市场经济要求人才达到优化配置，而作为企业最为活跃的资源———人力资源，它也将如其它资源一样自由流动，最终达到整体资源的最优化。 员工离职的原因很多，诸如事业没有发展机会，例如与上司关系不好、待遇不好、专业不 对口等等。不管哪种原因，都会影响到其工作情绪。日本中松一郎有个理论，说员工的工 作积极性与其所能发挥的最大潜能之间成余弦关系，当员工的个人目标与企业目标一致时，他将发挥最大潜能，否则，就会产生怠慢而削弱积极性。 员工由于上述原因，必然使其个人目标与企业目标产生差距，这时，员工的最大潜能不能 得到最大发挥，而此时员工选择跳槽，无疑对企业和个人都是有利的。(合子) 我任职于国内一家知名电子商务的网络公司，整日和聪明与智慧并存的年轻人为伍，工作 在挑战与机遇并存的空间，应该是充满快乐的！我以为这就是我的人生方向！当初来乍到 的新鲜感消失殆尽，每日无休止的重复性的工作榨干我最后一份激情的时候，我不禁对当 初的选择疑惑了。 工作远不如自己当初想象的刺激和新鲜，都是模式化的流程，感觉就像在轰鸣的机器上运 转的齿轮„„没有当舵手那种可以按自己的方向行驶的乐趣。 现实是残酷的，风光不再的网络经济经受着冬日的洗礼，粮饷无几的公司如同红楼梦中的 贾府———大厦将倾。树倒猢狲散，在这种时候，谁还去考虑对公司的忠诚度，拿无为的 牺牲去换取老板的感动呢？把前程押在一场必输的赌局上太不值得了！在这样一个看不到 自己未来和公司未来的单位，还不如趁早抽脚离开。 人们需要工作，因为工作不但可以满足物质生活的需要，还可以满足人们不断获得新的技 能新的知识，不断自我激励自我完善的需要，满足个人价值实现并获得成就感的需要。当 这两条都不能满足的时候，是继续在公司留守，还是走出去为自己勾画另一片美丽的天空？ 忠诚是美德，但当生存都成了问题的时候，还是现实一点吧。(萧燕菁) 今天的社会人们要调换一个工作，相对而言比过去要简单和自由得多。你可以打一个辞职 报告，就把单位给“炒鱿鱼”了，遇到不放人的领导你也可以不辞而别，不知去向，谁也 拿你没有办法。把跳槽和忠诚放在一起讨论，是由于今天有太多的无故解约，有太多的不 辞而别，这实际是劳务市场不规范的原因。今天要不要忠诚？要，还要提倡。但这种忠诚不是过去意义上的愚忠，不是单向的忠诚更不是从一而终。 忠诚是一种责任，是你承诺而后必须要兑现的责任。它也是有期限的，你的承诺期是多长， 你就要为之付出，直到完成这个约定。一个健全的社会应该是一个法制的社会，它运作的 前提不是用个人品行做担保，而是用法律手段来界定你的行为。在合同限定的时限内，作 为个人你要履约，要“尽忠”。一旦合同到期，可以续约，也可以解约，解约不意味着你 不忠诚，更与个人品行高下无关。 在向市场经济过渡的条件下，单位和个人都要学会用法律来保护自己的利益。作为用人单 位，在招聘新人时，不但要考虑他的专业知识和技能，也要参考他过去的工作，屡屡 跳槽者少用为妙，如有可能，最好有上一份工作单位给出的推荐信。推荐信在发达国家是 很常见的一种方式，它在一定意义上对那些不辞而别者是一种约束。作为个人，到一个新 单位做一份新工作，有一份详细的合同是至关重要的，签了它可以在一定范围内保护你的 个人权益，同时作好这个工作也是你承诺的应尽的义务。再说，你今后想得到一份好的推 荐信，忠诚于你承诺的工作不也物有所值吗？(兖生) 最近，单位里正在进行全员聘用合同制。合同实施办法的条款很细，新接收的毕业生，合同期至少五年，违约金一年至少得交两三万。我们这些新来的毕业生，刚培训完上岗还没 满俩月呢，心里难免有点嘀嘀咕咕。因为我们找工作时签了一次协议，在培训期间又签了 一次（这两个协议严格地说都是具有法律效力的），如果再签这次合同，违约金真是一回 比一回水涨船高，尤其是这回实在太高。不少人想，凭什么一次又一次地抬高违约金呢？ 其实，从单位的角度来看，自己的条款是很合情合理的。单位招聘人才，发布消息，参加 招聘会，组织笔试、口试，安排面试，录取后又为人才争取进京户口指标、安排集体宿舍， 花了多少时间和多少人民币，费了多少心血。人才们从学校毕业上班来了，又排课又请老 师安排培训，也投入了很大的一笔人力物力。单位这么做也是为了防患于未然。 但是，从新接收的毕业生的角度来看呢，也真是难免有点儿想法。我们刚来到一个新环境， 刚刚开始从事无论如何都有些不太熟的工作，一时半会儿确实不知道自己是不是真的适合 做这一行，也不知道自己会不会适应或是喜欢这一环境，也不知道自己以后能有怎样的发 展空间。 五年的合同期，是不是太漫长了？五年的时间，可以锻炼一个人，也可以消磨掉一个人。 工作了两三年的年轻人，本来挣得也不多，也没有分房的指望，住着集体宿舍，离开时就很可能居无定所了，再交上一大笔违约金，那境况确实有点凄惨。 不管怎么说，合同我还是会签的。在其位谋其事，只要我在这儿工作，我就会忠诚；当需 要考虑前程时，我会作出某种选择，毕竟车到山前必有路 亲爱的老婆大人： 遵照您的旨意，我在书房里反省了一个小时四十三分零七秒，喝了一杯 白开水，上了一次卫生间，没有抽烟，以上事实准确无误，请审查。附上我的检讨报告， 不当之处可以协商。经过3个月的婚姻生活，我认为老婆同志温柔贤良，勤奋聪颖，是不可多得的好妻子，而身为丈夫的我却举止乖张，态度轻狂，所作所为确有值得商榷之处。 以下是我对自己恶劣行径的剖析，请领导批阅： 1、昨天的事情是我不对。你做的红烧茄子虽然有点咸，但是香醇可口，瑕不掩瑜。我不该 指责你浪费盐。我这么求全责备，完全是暗藏嫉妒之心。不过再加点水是可以的。 2、你说喜欢陆毅的时候，我不该信口雌黄说我喜欢梁咏琪，害得你两天不能理我，极其痛 苦。仔细一想，我的回答确实很不妥当，因为你的花心还局限于内地，我却冲到了港台， 我还是喜欢周迅好了。 3、你喜欢看韩剧里的小政哥，我不该百般阻挠，你拿我和他比较我也不该表示抗议，因为 人家小政哥都没有抗议。 4、星期六的那次婚礼，我说我开会，不知道能不能去，你准备了两个红包，一个100的，一个200的，结果我没去，你不小心送出去了厚的。亲爱的，我不该笑你，你已经做得很 好了，换作我，可能将两个都一块儿送出去了。 5、上次你买来黄花鱼，我不该信誓旦旦，冒充大厨，结果你帮厨时欢呼雀跃，闻味时垂涎 欲滴，吃的时候却垂头丧气，对于你脆弱的心理而言，这是难以承受的。 6、你剪短了头发，问我好不好看，我说好看，你很高兴；进一步求证，我说还行；你追问 到底好不好，我回答，不如以前好，使你非常难过。这是我的错，以后此类的回复均以第 一次为准。 7、你在网上认识了很多优秀的朋友，一时间鸿雁传书，玉照纷飞，我不该用报纸上的报道 打击你。不过你穿白裙子的那张照片真的不好看，还是穿高领衫的那张好，旁边有我当保 镖，显得气派。 8、探望你外甥那次，你回来和我讨论谁应该洗尿布，我的确不该推卸责任，惹你生气。不 过亲爱的，这项任务过于遥远，我们还是讨论谁负责生好了，他们家是谁生的。 9、你指责我把袜子到处乱放时，我不应该反诬你到处放书，毕竟袜子是臭的，书是香的。 10、你请雪儿吃麦当劳的时候，我不该在桌子下面偷偷踢她，让你大发雷霆，是她踩坏了 我那么多皮鞋，你为什么都不管？ 11、你说我长得不如你漂亮的时候，我不应该顽固抵赖，你说得很对，证据确凿，可以让 瞎子作证。 12、我下楼倒垃圾回来，你围着我转了好几圈，问我抽了几根，我说一根，你就大生其气。 亲爱的，我真不知道你的鼻子如此灵敏，其实我抽了两根。 你一直是善解人意的女孩，希 望你能够原谅我，给我改过自新的机会。 为了家庭安定， 经济繁荣，顺便提几个小小的建议： 1、不要指着电视里的帅哥说他像你从前的男友，你第一次近距离接近男士是在大二的舞会 上，慌慌张张地狂踩别人的脚，很不幸那个人是我。 2、逛商店的时候，不要总是突发奇想，比如要买一个粉碎机回去做蒜泥，你不觉得我这个 机器比较经济吗？ 3、吃饭的时候，你总是嫌我吃得少，照相的时候却又嫌我胖，亲爱的，这真的让我很为难。 4、不要给我出一些刁钻古怪的问题，说那是脑筋急转弯，结果让我逻辑混乱。 5、不要在我看枪战片的时候给我讲笑话，而且不笑不行。以上种种，请老婆大人明鉴。 友情提示：卧室里昨日有蜘蛛出没，如需护驾，请联系客厅西面休闲区组合沙发一号，竭 诚为您服务。 爱你的夫君