拿牌直销公司整合攻略

拿牌直销公司整合攻略 文/胡洪军 一、拿牌公司的软硬件 1、直销牌照是从事直销业务的资格证，不是尚方宝剑，雅芳这次被黑龙江工商罚款500万就是一个很典型的例子。 2、深厚的企业文化才是吸引人才的源泉，老板做直销的长久心态，相关的产品线差异化、人力资源配备、管理团队的专业和敬业，奖金的持久，国内和国际市场的战略规划，好女肯定要找好郎的，何况拥有直销牌照的将近30家企业。 3、拿牌公司的平台稳定是直销员最期待的，毕竟大家都想永续经营这个事业，得到长远的保障。 4、拿牌公司建立专门整合部门，专门用于处理一切整合事务。 5、笔者不建议未获牌公司找转型后的直销牌照公司合作，HY就是很现实的例子，不以直销为主业，一旦经销商违规操作遭到媒体负面报道危及到集团公司的利益，董事会将会舍弃直销板块。 二、整合人员、产品的管理 1、服从拿牌公司企业文化: 马云当初收购雅虎中国的时候说过，经济条件，经济利益，办公条件都可以讨价还价，但有一样东西不能讨价还价，必须遵从阿里巴巴的企业文化、使命感和价值观。直销产品可以更新换代，但是企业文化是永恒的，是需要代代传承的。 2、整合团队人员的团队建设: 会员的数据库不是简单地平移，会员要激活，定期阶梯式培训、激励规划达成共识，直销员资格证考核和发放，团队领导人和核心骨干的职业生涯规划都是需要拿牌公司关注的。 3、整合产品管理: A、知识产权，整合过来的产品需要重新理顺在行业内的竞品状况，商标和专利要转让过来，免得以后因侵犯知识产权给拿牌公司带来负面影响。产品一旦断档或者品质不能保证，后果很严重，也是对消费者不负责任。 B、商务部报备 整合过来的产品需要到商务部相关部门备案，取得国家权威部门的认可。笔者知道月朗收购富迪后，富迪在商务部备案的产品就没有卫生巾，所以市场上以富迪直销员名义继续销售月朗卫生巾的行为都是非法。 4、原团队和公司是否有遗留问题 拿牌公司应在官网上发声明，所有原公司和团队一切债权债务和本公司没有任何关系。 5、整合团队日常对接，遵守公司规章制度: 建议采取直接派驻专人服务整合过来的公司或者团队，其主要职能是:管理服务好新团队，监督和处理市场行为，发布公司投诉邮箱，让市场一线人员监督和反馈信息。在拿牌公司指导和监督下开招商会和报备，违犯公司纪律者按照公司规章制度处罚，绝不手软。 举个案例:前一段看电影《第一军规》，毛泽东师长(时任师长)收编以徐浩为连长的工农革命军三连，违犯纪律的事屡禁不止,在群众中造成了恶劣影响。毛泽东说:`收编没有错，就是教育没有跟上’。于是选派精明能干的李英到三连任党代表，经过李英的耐心教育，三连的纪律有所好转，工农革命军得到了当地群众的拥护。后来高大牛严重违犯军纪，造成 了党代表李英的牺牲，毛泽东建立起来的统一战线遭到了破坏，为了建设一支有铁的纪律的中国工农革命军,毛泽东挥泪枪毙了屡立战功的高大牛。 三、整合后避免存在的问题: 1、网络平移空单造成的不公平: SS公司经常会有此动作，导致花真金白银的老团队人员相当不满，对公司产生很多怨恨。笔者知道很多的公司整合都是报新单重新加入，而不是网络平移过来的都是空单。 曾经的LKL公司刚开盘时都是网头平移过来的空单，在行业内是一个典型的失败案例。 2、支持资源平等: 不能承诺给其他团队领导人额外费用，会议、人员支持等一定要公开、公平、公正。 笔者从友人那里得知LLQ公司就曾经给某个大网头额外费用，造成其他团队不满，不良情绪在公司直销员之间弥散。 3、严明组织纪律: 严禁新团队到其他部门抢线，在互联网上夸大以及不实宣传，将拿牌公司奖金制度发布到网上，恶意攻击公司其他直销人员，以公司名义建系统或者团队网站，自命XXX系统或者团队; 4、 严禁一个公司多系统运作的弊病 系统多彰显拿牌公司管理不规范、不专业，容易产生很多业务交叉问题。 拿牌公司存在多系统，各个所谓的系统都在鼓吹自己的系统是最棒的，干扰其他团 队引起内讧，导致自相残杀的后果。 很多所谓的系统领导人将系统作为和公司谈判的砝码，一旦达不到个人私欲就造谣 中伤拿牌公司，带领团队人员奔往其他拿牌公司，造就了新的直销难民，难道团队成员 是大网头的私人财产吗,随便用来买卖, 目前绿之韵公司自从拿牌后表现不俗，接连整合了陕西越洋公司和山西金科海公司，成立了低碳产业事业部和沙棘产业事业部，而不是XXX系统，两个公司的原班管理人员悉数接纳进来，壮大了公司竞争实力，引起行业整合效仿。 5、 一个公司不能有几套奖金制度，传言KL公司有此动作，有出租直销牌照的嫌疑，也是 法律不允许的，这样的路也不会走的长远的。