谈物质激励与精神激励

谈物质激励与精神激励 需求理论是组织行为学的重要组成部分，也是各层领导和管理者在日常工作中运用最多的一门科学。本文想通过两个故事来谈下物质激励与精神激励以及在管理实践中如何正确处理两者间的关系。 一个老人与一群调皮孩子的故事 老人家门口有一片公共草地，老人非常安静的在草地上享受阳光。可某一天开始，一群小孩开始来草地上玩，非常吵闹。老人心里很想把这群小孩赶走，但是这草地毕竟是公共设施。老人知道，约是赶这些孩子走，他们会玩的越凯信。怎么办呢,老人想了一个办法。他对这些孩子说:小朋友，你们明天继续来玩把，只要你们来，我就给你们一人1美元～这群孩子喜出望外，于是第二天又来了。就这样几天之后，老人说:孩子们，我不能再给你们1美元了，只能给你们每人0.5美元了。孩子们有些不悦但还是接收了。又过了几天，老人说:从明天开始，我只能给你们每人5美分了。孩子们觉得5美分太少了，以后就再也没来。 启示与思考:人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没。在一个企业或团队中，特定的人群最本原的需求和最真实的动机有可能通过某种强化作用被修改。 阿甘式的中国故事:马云和他的阿里巴巴 阿里以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工:阿里对员工薪酬从不按市场定价，几乎所有新进员工与管理者都比原公司收入减少一大半，从8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎发明人吴炯跳槽到阿里后不仅工资降了一半，还失去了每年,位数的雅虎股权收入。创办初期，香港IT高手TONNY想加盟，马云说:“每月500元。”TONNY说:“这个钱连给加拿大女朋友打电话都不够。”马云说你这个人没劲，不是我要的同事，掉头走了。TONNY在和阿里几个同行聊了聊后说:“我还是在这儿干吧。”现任COO蔡崇信原是瑞典AB公司的副总裁、耶鲁大学经济与法学博士。在一次业务访问后被阿里文化所感召而决定加盟阿里，AB公司因此决定投资阿里。阿里从未用高薪吸引人，而且马云还对员工说股权那是骗人的，公司失败 一分钱不值，而公司成功全在你们手上。 阿里从来不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中国网络产业中的一批又一批真正有理想、有激情、勇于献身的仁人志士就象奔赴延安一样奔向了阿里巴巴。一位长期跟踪了解阿里巴巴的资深人士说:“多么奇怪～6年2190天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。”然而这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资(在杭州处于中等)，却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力。” 卫哲从百安居中国区总裁跳槽成了阿里巴巴集团副总裁，他说:“这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。” 。 一位因挫折极度消沉、几欲自杀的女士来到阿里巴巴，三个月后姿态已焕然一新。尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿锵地说:“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中国的电子商务做贡献。” 魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时邀请他们到公司“视察” ，他们回去后会对“枕边人”感慨——“加油干吧，以后就靠你了。”曾有一位以抱怨“丈夫工作过于拼命”著称的妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌跌撞撞冲上了主席台:“我想感谢你们，我很荣幸将丈夫交给了阿里。 启示与思考:如果把“职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成本———“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被‘舆论’自然淘汰，实际上避免了很多单位的‘口是心非’，是管理成本的极大节省。” 美国著名心理学家、哲学家W?罗杰斯说过:给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。 关于企业或团队，文化和风气是通过激励方式(行为强化)可以选择的，比如说可以选择以“物质”为基，也可以选择以“精神”为基,哪种选择，都有适应性，而且各有利弊。 当企业或团队成员的需求和动机被修改成以“物质”为基的时候，这个企业或团队可能是高速增长的，也有可能是虚弱的。虚弱表现为:经不起商业周期对利益的冲击、经不起更大的利益诱惑、因为本位利益的算计而使得企业整体缺乏同舟共 济的精神等等。 当企业或团队成员的需求和动机被修改成以“精神”为基的时候，这个企业或团队可能是高速增长的，也有可能是虚弱的。虚弱表现为:尚未来得及建立共同理想就已经被商业淘汰、上帝死了以后人怎么办等等。 总体趋势是:企业成长阶段从早期到后期，物质激励手段的有效性呈递减效应，精神激励手段的有效性呈递增效应。真正要体现激励水平的话:缺物质的时代，以物质为基;缺精神的时代，以精神为基～