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谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞？？？？-IBM 董事长郭士纳自传董事长郭士纳自传董事长郭士纳自传董事长郭士纳自传 内容简介内容简介内容简介内容简介 IBM 公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技势力的象征和国家竞 争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM 的失败总是被视为美国的失败”。1993 年，郭士纳刚刚接手 IBM 时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化 已经变的步履蹒跚，亏损高达 160 亿美圆，正面临着被拆分的危险，媒体将起描述为 “一只脚已经迈进了坟墓”。 在郭士纳为 IBM 掌舵的 9 年间，着家公司的持续赢利，股价上涨了 10 倍，成为 全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了 IBM 这头企业巨象的完整；二、让 IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界 上最大的一个不制造计算机的计算机公司。 郭士纳在书中将自己使 IBM 公司改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有 CEO 才接 触到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下 背水一战的各种决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑管理思 想。 郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台 上举足轻重的 IT 企业重振雄风。在这部惊涛骇浪管理传奇中，郭士纳将他对管理、 企业文化、企业规模与经理力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富， 翔实，推心置腹，对所有商务人事备加关注的：传统企业如何转变为与世界经济接轨 的，务实而灵活的现代企业“作了最完美和精彩的诠释。 第一章 IBM 情缘情缘情缘情缘 1992 年 12 月 14日，我刚从一个慈善晚宴上回来—那是许多个总 是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的 CEO 生活的一部分，我作为 RJR 纳贝斯克公司的 CEO，当然也不能例外。当我刚走 进自己位于第 5 大道的公寓还不到 5 分钟，就听见电话铃响了，那是楼下的服务员打 来的，现在已经将近晚上 10：00，这位服务员却告诉我说：“伯克先生想在今天晚上 尽快见你。” 我感到很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会在这么晚的 时候给自己的邻居打电话的，于是我问这位服务员，是哪位伯克先生、他现在在哪里 以及他是否的确希望非得在今晚见面？ 服务员的回答是：“吉姆·伯克。他就住在 这幢公寓的楼上。而且，他的确是非常想在今晚与你面谈。” 我并不十分了解吉 姆·伯克，但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已，就像佩服他在处理美国 Drug-Free 公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年，伯克还因为处理 Tylenol污染 危机而成为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给他打电话 时，他说他立刻就下楼来。 他一见到我，就开门见山地对我说：“我听说你有可 能要回美 国运通公司去做 CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个 更大的挑战。”关于我打算重返我曾经工作过 11 年的美国运通公司的说法，很有可能 是他听到了什么谣传。实际上，1992 年 11 月中旬，美国运通公司的 3位董事会成员 曾在纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤，他们在会晤中邀请我重返运通公 司。关于运通公司的董事会是否给当时的 CEO吉姆·罗宾逊施加了压力，迫使他下台 这件事还很难说，如果是这样的话，我也会很惊讶，但是华尔街和媒体却一直在流传 着这样的猜测。然而，我还是礼貌地告诉与我会晤的那 3位董事，我没有兴趣重返美 国运通公司。我很留恋我在那里的任职的岁月，但我不打算再回去修正那些在我看来 是很难避免的错误(罗宾逊两个月后离开了运通公司)。 我告诉伯克，我没有重返 美国运通公司的打算。他则对我说，IBM 的一个高级职位或许很快就会空缺，所以他 希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。尽管众所周知 而且媒体也广为报道了 IBM 公司正面临着严重的问题，但还是没有任何迹象表明他 们马上就要更换 CEO。我告诉伯克，我认为自己不能胜任 IBM 的管理工作，因为我 没有相应的技术背景。他说：“我很高兴你不打算重返美国运通公司。而且，也请你 再考虑一下到 IBM任职的事。”情况就是这样，他说完就上楼了，我于是上床思考刚 才的一番话。 在随后的几周里，媒体炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题 为“IBM 董事会将清理门户”的报道；《财富》杂志也刊载了一则报道：“国王约翰(董 事长兼 CEO埃克斯)戴着一顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对 IBM该如何运作各 有一套自己的理论，而且，在阅读这些报道的时候，我也很庆幸自己不在该公司任职。 媒体至少表面上认为 IBM 的好日子已经到头了。搜猎 1993 年 1 月 26日，IBM宣布： 公司董事长兼 CEO约翰·埃克斯业已决定退休；同时，公司成立一个搜猎委员会以便 在公司内外考察合适的 CEO候选人。该委员会的负责人就是吉姆·伯克。不久，他就 给我打电话了。1993 年 1 月，我给伯克的答复和 1992 年 12 月的答复是相同的：我 不合格，而且我也不感兴趣。但他还是再次强调说：“再考虑一下吧！” 他和他的 委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级 CEO 搜猎行动。诸如 GE 公司的 杰克·韦尔奇、Allied Signal 公司的拉里·博斯迪、摩托罗拉公司的乔治·费希尔以及微 软公司的比尔·盖茨等人，都在他们搜猎名单之内。当然，他们的搜猎名单中也包括 IBM 公司内部的高级经理。搜猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的 会见，大约是在就谁才应该坐他们公司的头把交椅这件事征求意见！(太阳微系统公 司 CEO斯科特·麦克尼利，公开对一个记者说，IBM应该聘用“一个差劲的人”才是。) 在这场被认为是一项头号交易的搜猎行动中，搜猎委员会聘用了 2 个招聘公司以便获 得这两个主要招聘公司的负责人的帮助，他们分别是：内华达斯潘塞·斯图尔特管理 咨询公司(Spencer Stuart ManagementConsultants N.V.)的汤姆 ·内夫和 Heidrick & Struggles 国际有限公司的格里·罗奇。当年 2 月，我遇见了伯克和他的搜猎委员会的 同事汤姆·墨菲—墨菲当时是 Cap Cities ABC 公司的 CEO。尽管干劲十足，但他们还 是没能找到一个技术专家型的但又具有广泛基础的和能给公司带来变化的领导人。事 实上，伯克在整个搜猎过程中所传递出来的信息都是一致的，那就是他在搜猎委员会 刚成立的时候就说过的 “我和我的委员会成员，在新的领导人应该是什么样的以 及从哪里来的等方面，都是没有偏见的。最重要的就是，这个人必须是一个经实践证 明是有能力的领导人—一个通才和能驾驭变革的人。” 在 2 月份的这次会晤中， 我再次告诉伯克和他的同事墨菲，我真的不认为自己是一个合格的 IBM 的CEO 人选， 而且我也的确不希望再搀和到他们的 CEO 搜猎过程中去了。我们之间的谈论友好地 结束了。当他们离去以后，我猜他们一定还要继续他们的广泛的搜猎，当然也会有同 时出现好几个候选人的情况。 专家不得不说的话 我阅读过报章杂志、华尔街 以及硅谷电脑预言家和专家们在那一时期对 IBM 所作的评论。所有这些评论都加重 了我对该公司的怀疑，而且，我相信，其他许多候选人大概也和我的想法差不多。在 这些评论中，最突出的大概要数当时几乎在所有的印刷品和电视上都频频露面的两个 人—查尔斯·莫里斯和查尔斯·弗格森。他们写了一本书，叫做《电脑大战》(Computer Wars )，该书对 IBM 的未来持一种悲观的论调。他们在书中说道：“IBM几乎已经不 可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且 拒绝接受的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。 盖茨的话或许是对的。自从 1980 年以来，IBM 就是一个失败者，一个几乎在所有电 脑技术领域都落后的失败者��传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已 经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。当猛犸占领 森林的时候，雷龙已在向泥潭深处走去，总有一天，雷龙也会消失在泥潭之中。” 莫 里斯和弗格森在自己的书中得出的结论是：“目前的问题是， IBM 是否能够生存 下去。从我们以上这些分析中显然可以看出，我们的观点是：其生存的前景堪忧。” 莫里斯和弗格森还撰写了一篇更长的也更为技术性的，甚至是更为悲观的关于 IBM 公司的报道，而且还把该报道以每份好几千美元的价格卖给了一些公司和研究所。该 报道着实让那些贷款给 IBM 公司的几家商业银行受了不小的惊吓，而且，担惊受怕 的还不止它们。 IBM 的独家新闻报道者、《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔那年也 出版了一本书，以记事的形式叙述了 IBM 的衰落。在该书中，卡罗尔说：“在 IBM 重振旗鼓(如果说它还能够重振旗鼓的话)之前，其局面看来十分艰难，而且，IBM 将 再也不能引领电脑行业了。” 即便是《经济学家》这本谨慎的和可信赖的杂志也 在连续 6周的时间里，发表了与 IB 有关的三个主要的报道和一段长篇的编者按。“萦 绕在该公司周围的还有两个问题。”该编者按写道，“在一个以迅疾的科技变革为推动 力的并不断涌起小型和微型公司的行业中，一家拥有像 IBM 这样规模的公司—尽管 它组织完善—能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM 能从急剧下滑的电脑主机市场 (IBM 正是依靠这一市场赚取了大量利润)上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张 中的市场份额中赚取利润吗？”“这两个问题的答案或许是：不。” 而且，一向以 审慎著称的《经济学家》指出：“IBM 的失败已被视为对美国的一次打击。”决策 1993 年 2 月总统日那一周的周末，我的思想发生了转变。我当时住在佛罗里达的家 中，我总是喜欢在这里的海滩上散步，并一边散步一边整理我的思绪。这是一种很好 的自我疗法。在那个周末，我和平常一样进行着每天一次的饭后一小时的散步，就在 那一刻，我突然发现自己改变了对 IBM 的看法。促使我的看法发生变化的一个主要 原因就是 RJR 纳贝斯克公司所发生的变化。正如我在引言中所指出的，KKR 公司显 然已经放弃实施它计划中的杠杆收购活动，原因有二：首先，正如布赖恩·伯勒斯和 约翰·希亚利尔在《大收购》(Barbarians at the Gate )一书中所讨论的，在 1988 年的疯 狂的拍卖活动中，KKR 公司以过高的价格购买了 RJR 纳贝斯克公司。这意味着，KKR 除了无力实现所有的杠杆收购计划中的重建项目，甚至没有充足的经营杠杆以带来预 期的回报。其次，根据菲利浦·莫里斯的说法，来自烟草行业的营业收入，也因为 RJR 纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。在这里，菲利浦·莫里斯只不 过是在按照麦当劳公司创始人雷·克罗克的建议行事—克罗克曾经说过：“当你看见自 己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头放到他嘴里。” KKR 公 司显然是在采取临阵脱逃战略。正如 2 月的那一天我在海滩上散步时所思考的那样， 我决定我也应该采取同样的行动。因此，就像其他许多事情一样，正是我不愿意在 RJR 纳贝斯克再继续待下去的想法，是促使我更多地考虑去 IBM 公司的主要原因。 我给弗农·乔丹打了电话，乔丹是一名华盛顿律师，也是我多年的好朋友和 RJR 纳贝 斯克公司的一位董事，我在电话里征求他对此事的意见。他证实了我对 KKR 公司的 感觉，即 KKR 公司果然打算要取消收购 RJR 纳贝斯克公司的计划，而且公司的混乱 状况也将结束。另外，显然吉姆·伯克也已经与乔丹讨论过有关想让我去 IBM 的事， 因为乔丹知道我是 IBM 的 CEO候选人之一。和往常一样，乔丹的建议总是一语破的， 他说：“IBM 才是锻造你的地方，因为，你是从哈佛商学院毕业的。大胆去吧！” 我 想，促使我的思想转变的第二个原因就是：我总是习惯于接受挑战。IBM 的那个职位 是一个令人羡慕的甚至是有点让人害怕的职位，但同时也是一个吸引人的职位。也正 是出于同样的原因，1989 年我加盟 RJR 纳贝斯克公司。准确地说，从 2 月 15日起， 我就在考虑准备接受 IBM 提供的那个职位以及相关的问题了。乔丹向伯克透露了我 最终有可能接受 IBM 的职位这一消息。我开始准备向伯克以及他的委员会提出一些 我所关心的问题和顾虑。 就在那周稍后的日子里，伯克给我打电话了，我在电话 里告诉他，我希望考察一番 IBM 的那个职位。我对他说，我需要更多的信息，尤其 是关于公司的短期和中期规划方面的信息。媒体以及专家对该公司的悲观态度让我十 分担忧。我已经从 RJR 纳贝斯克公司汲取了一个血的教训，那就是：一家面临着太 多挑战的公司，肯定离破产不远了。 我告诉伯克，我想与保罗·里佐会晤。20 世 纪 80 年代以来，保罗一直是 IBM 公司的一名高级经理。他已经于 1987 年退休了， 但又于 1992 年 11 月被 IBM 公司董事会反聘回来协助约翰·埃克斯扭转公司的颓势。 就在那年 2 月，我给伯克打电话，告诉他我想和保罗一起仔细看一看公司的预算以及 1993 年和 1994 年的规划。伯克很快就做出了回应，2 月 24日，在我参加在华盛顿特 区帕克海厄特酒店举行的一次商务会议的时候，我在会议期间腾出了一个半小时的时 间与保罗秘密地在我住的酒店房间里见面了。保罗给我带来了公司现有的财政和预算 资料。我们之间的讨论是在一种非常严峻的形式下开始的。IBM 的销售和利润都在以 惊人的速度下滑。更重要的是，现金状况也令人堪忧。我们一起仔细查看了每一条生 产线，以及很多难以加以评估的信息。同时，保罗也明确指出了公司一个生死攸关的 问题：他说， 电脑主机的年收入已经从 1990 年的 130 亿美元下滑到了 1993 年的 不足 70 亿美元，而且，如果这种态势明年得不到控制，那么一切都完了。他还证实， 媒体关于 IBM 在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位的报道，也是确有其事。我 感谢保罗的诚实和洞察力以及对我的信任—敢于将所有信息都告诉我。 当他离开 我的房间的时候，我确信，我绝对不再愿意去 IBM 公司了。因为，根据这些信息资 料，IBM 获救的可能性不超过 20%。一般来说，消费品公司往往会有一些有长久生 命力的品牌。但是，对于 20 世纪 90 年代的科技公司来说，显然不是如此。在这个时 代和这个行业中，一个产品从诞生、兴起、大获成功，到挫败、消失乃至被人们遗忘， 所有过程都有可能在几年之内完成。当我第二天早晨醒来时，已经认为 IBM 与我的 未来没有任何关系了。这家公司正在迅速下滑，现在的问题是：是否有人—任何人， 能够及时地扭转该公司的颓势。 但是，伯克并未就此罢休，他的这种坚持不懈的 姿态，或许更多的是由于他越来越发现找不到合适的人选来担此重任，而不是因为他 格外认为我就是一个最合适的人选。在这一点上，我怀疑他只是力图尽自己的职责罢 了。 两周后，我回到了佛罗里达稍事休息。伯克和墨菲坚持要与我见上最后一面。 于是我们在一幢新房子里—那是猎头公司的老总盖里·罗奇和他妻子在我所居住的地 方附近的一个社区里刚建好的房子，罗奇仅仅是充当了一回主人的角色，在他的新起 居室里，只有伯克、墨菲和我 3 个人。在我的记忆中，那是一个漫长的下午。伯克在 那天下午做了我所听到过的最为新颖的招聘演说：“为了美国，你应该承担这份责任。” 他认为，IBM 就是美国的财富，因此，扭转 IBM 的颓势应该是我义不容辞的职责。 我的回答是，如果我觉得自己胜任的话，他所说的也不是没有道理。然而，我还是认 为这是一项完不成的任务—至少是我力所不能及的任务。 伯克继续坚持，他说他 正准备请比尔·克林顿总统给我打电话，告诉我，我必须承担这项任务。 汤姆·墨 菲，这个在我们先前的会谈中一直多让伯克说话的人，这一次也忍不住对我频频劝说。 正如其朋友所指出的，墨菲是一个十分有说服力的人。他强调说，作为一个变革性的 企业领导人(这是他的用词)，我的经历显示我就是 IBM所需要的人，而且，他还相信， 在有能力的我的正确领导下，IBM没有理由不起死回生。墨菲重申了我在伯克以及甚 至是保罗·里佐那里所听到的话，IBM 并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上 也不是什么技术性的问题。 公司的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略， 可是公司依然如同冻僵了那样毫无起色。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手 笔起死回生。墨菲翻来覆去一而再再而三强调，新领导人所要解决的难题恐怕得从在 战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在美国运通公司和 RJR 十分擅长的 轻车熟路。 那个漫长的下午结束的时候，我已经准备好作出我人生中的一个重要 的职业决策。我答应了伯克和墨菲的请求。现在回想起来，我似乎已经记不清当时是 出于什么样的目的才答应他们的。我想或许是因为吉姆·伯克的爱国精神以及汤姆·墨 菲的观点，激发了我应对世界级挑战的极大勇气。无论如何，我们握了手并同意起草 一揽子财务计划书和公告。 事后想起来，有些事也真是有趣，因为无论是伯克还 是墨菲都认为，将 IBM 拆分成几个独立的单位是一个不错的办法。如果他们意识到 不仅公司陷入了财政危机、与客户之间丧失了联系，而且也正在高速驶向一个灾难性 的战略，那么，他们还会这么认为吗？ 那个下午我回到家里，将我的决定告诉我 的家人。像往常一样，在我这个美满的家庭中，我可以最大限度地得到放松。我的一 个孩子说：“当然，爸爸，你能办得到！”另外一个比较保守一点的孩子则认为我已经 失去理智了。我的妻子，起初是感到十分惊讶，接着就是支持我的决定并为我的决定 兴奋不已。谁说大象不能跳舞 第二章 走马上任走马上任走马上任走马上任在接下来的 10 天当中，我们忙着准备一份聘用。这事做起来 并不轻松，其中的原因有许多。最大的原因就是，RJR 纳贝斯克公司是一家杠杆收购 公司，杠杆收购公司的 CEO 视为公司的所有人，而且，CEO本人也会在公司中持有 大量的股权。最后清算的结果表明，我在 RJR 纳贝斯克公司拥有 240 万美元的股权 以及 260 万美元的期权。在 IBM，股票所有权只是对高级经理的一种奖赏，IBM 董 事会和人力资源部的管理者显然还不能普遍接受这样的观点，即公司的管理者也可以 持有公司的大部分股权。这就是我对 IBM 这家大公司的第一印象。 从某种程度 上说，我们所做的每一项准备工作都很不容易，我的第二个任务就是把我的决定告诉 KKR 公司和 RJR 纳贝斯克公司的董事会。3 月 20 -21日，是周末，也是一年一度的“纳 贝斯克黛娜海滨高尔夫球比赛”的日子。纳贝斯克公司邀请了所有的主要客户前来参 加这一活动，而且这也是我应该参加的重要活动。我也知道亨利·克拉维斯(KKR 公司 的一个高级合伙人)将会前来参加，于是，我决定届时与他讨论一下我的决定。我的 名字已经列入 IBM 的 CEO候选人名单，出现在媒体上，而且，我也知道 KKR 和 RJR 的董事会将为此而感到不安。在先前几周与 KKR 的会谈中，我明显感觉到气氛有些 紧张。终于，3 月 21 日，星期日，在我下榻的黛娜海滨 酒店的房间里，我对亨 利·克拉维斯说，我准备接受 IBM 的职位了。他听完我的话以后，并不高兴，但仍然 在外表上保持着礼貌和平静。他努力说服我放弃我的决定。但是，我很明确地表示， 我不会再回头了。尽管我们从没有讨论过，但我们的心里都很清楚，我们这是在做着 同样的事情，那就是退出 RJR。我只不是更早一些完成了这个退出而已(KKR 在一年 之后也开始了她的退出计划)。 第二天(星期一)，我从加利福尼亚赶回来，开始了 一个多事之周。IBM董事会将在一周后召开会议。显然，那个搜猎委员会也已经停止 了搜猎行动—因为，谣传中的其他候选人接二连三地宣布或者向媒体透露，他们对 IBM 的职位不感兴趣。星期二的《华尔街日报》报道了我就是惟一的候选人。第二天， 其他一些主要的商业期刊也做了相同的报道。也应该是结束这一场繁重的搜猎行动的 时候了。我和伯克都同意于 3 月 25 日(星期五)那天宣布我的就职消息。这引发了一 场疯狂的来自内外部的新闻报道。 IBM 于星期五的早晨举办了新闻发布会(尽管 那天早晨出版的《商业周刊》在封面已经宣布我业已接受 IBM 的职位)。新闻发布会 是在上午 9：30 开始的，地点是在纽约的希尔顿酒店。约翰·埃克斯、吉姆·伯克和我 都在发布会讲了话。伯克希望我能够解释一下三个月来已被媒体炒得似乎是十分公开 的和支离破碎的搜猎行动。他在开场白的时候已经就此做了一些说明，而且在接下来 回答问题的时间里，他也继续做了说明：“世界上只有很少几个人能够胜任 人， 而且他的名字前的代号也是‘有能力’。我了解所有其他的候 选人—而且我对他们 可以说是十分了解。没有人能够比郭士纳更能胜任这个职位了。我们提供了一个特殊 的职位，而且只有惟一的一个，这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相 关的技术背景是这个职位的关键，而且从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选 人的技术背景。但是，实际情况是，我们的搜猎单上一共有 15 个条件，其中一个是： ‘最好是有信息和高科技行业的工作经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制’。 除此之外，郭士纳符合所有其他的 14 个条件。” 我知道，当我在 30 多个记者的 闪光灯下走向讲台的时候，我的生活从此将发生改变，而且，我还必须在这些从没有 停止过的、令人眩目的闪光灯前完成整个新闻发布会。如果说在美国运通公司和 RJR 中所见到的都差不多，那这一次就与前两次不同了。我现在是一个公众人物了，IBM 是一个不同于任何公司—甚至不同于任何大公司的地方，它是一本制定基本原则的教 科书—一本全球性的教科书，它的一举一动都会吸引全世界的目光。我这是在接受一 个十分具有挑战性的职位，而且是在一个有目共睹的状态下接手这个令人敬畏的职位 的。本质上，我是一个内向的人，而且，坦率地说，我也不善于和媒体打交道。首先， 环视整个行业，我发现在我的眼睛所及之处，那些高级经理们过去和现在都在忙着努 力使自己的利润最大化；但无论是过去，还是现在，我都认为，正是这种追求利润最 大化的努力产生了巨大的勇气，这种勇气或许在短期内可以帮助公司，但从长远来看， 它会损害公司的名誉和客户的信任。因此，那天早晨我是以极其复杂的心情去面对那 些摄像机和闪光灯的。那是一生中最令我激动的时刻，同时，我也知道，那也是一场 大型展示秀，一场无法避免的活动。当你接受了这个职位的时候，你也就等于接受了 公众眼睛的关注。接受 IBM 的 CEO 一职，几乎就像是竞选公职，我知道，我最好是 能够习惯于成为公众瞩目的中心。我的发言十分简短，就是想在正式发言中避免那些 复杂的问题，诸如我为什么会觉得自己胜任这个职位以及我打算如何来扭转 IBM 的 颓势等。但是，在接下来的漫长的回答问题的时间里，我还是没有能够回避对这些问 题的回答。不用说，我没有能够为记者们提供更多的信息，因为在我真正加盟 IBM 之前，根本就不知道我会在加盟该公司以后发现什么样的问题。会晤 IBM 领导班子 在新闻发布会之后，就是一系列的 IBM 内部会议。在浏览过自己的时间表后，我发 现，公司人力资源部安排的第一个会议，是给全世界各地的负责在各国运营的总经理 们召开一个电话会议，强调一下公司的权力根基在这些分公司领导那里。然后，我们 又乘直升飞机离开曼哈顿，飞往北边 30英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。 尽管我曾经是 IBM 的一些分公司的客户，但我还从来没有去过 IBM 总部大楼。它给 我留下了难以忘怀的第一印象：它让我想起了政府办公楼—又长又安静的走廊一个接 着一个，走廊连着一间间大门紧闭的办公室(到处都很安静，只有地上铺的崭新明亮 的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛)。无论是办公楼中的艺术品陈设，还 是其他陈设，都没有任何迹象能够告诉你，这是一家电脑公司。CEO 办公室里也没 有电脑。我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子—IBM 的最高层，50 个 人。我都不记得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有在座的 人，除了我，都清一色地穿白衬衫—我穿的是兰色衬衫，这与 IBM 高级经理的风格 相去甚远！(数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发 现，其他人也穿了其他颜色的衬衫。)当约翰·埃克斯一周之前建议召开这次会议的时 候，曾说过这只是给我认识这些高级管理班子成员提供一个机会。然而，我却把这视 为一个重要的自我介绍的机会，或者至少是为我的新同事制定一个新的日常工作日程 的机会。我努力提前组织好我要对他们说的话。(实际上，在为这本书作准备的时候， 我找到了当时写的一些便条—这是我在非正规场合不经常做的事。)首先是埃克斯将 我介绍给大家，管理班子中的每个人在埃克斯做介绍的时候，都有礼貌地坐着，除了 一句“欢迎，我很愿意成为您的管理班子中的一员”这句客套话以外，再没有其他什么 了，反而倒是我主动在会上说了 40 -45 分钟的话。我是从解释我为何要接受这份工作 说起的—我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实 际上是承担一个责任，一个对我们的国家的竞争力和我们的经济健康发展都关系重大 的责任。当时，我没有说出来，但我心里就是这么想的，那就是：如果 IBM 失败了， 那就绝对不仅仅是一家公司的失败。我表示，无论是我还是董事会，对于什么才是必 须做的，没有什么先入之见；我告诉他们，在座的所有人(包括我！)都没有理由居功 自傲。但是，同时，我也的确需要他们的帮助。接着，我又告诉他们我以前的一些经 历：“如果 IBM 就像人们所说的那样是一个官僚机构，那就让我们来尽快消除它的官 僚习气吧。让我们将决策的权力下放到任何需要决策权的地方，但是，这并不总是正 确的；我们必须平衡决策权下放和中央决策之间的关系，还要关注普通顾客。如果我 们公司的机构过于臃肿，那就让我们来个精兵简政吧！让我们在第 3 个季度结束前完 成这些任务吧！”我还直接向他们解释了我所说的精兵简政的含义，我对他们说：“我 们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，只有这样才能成为行业中最优秀的公司。” 我告诉他们，我们不能再说‘IBM 不裁员’了，“我们的员工一定已经发现，所谓的不 裁员，只不过是一个骗局，也是对过去的一年里所发生的事的一种无视。”(事实上， 自 1990 年以来，已经有将近 12万名 IBM员工离开了 IBM 公司，其中有些是自愿离 职的，也有一些是非自愿的，但是，公司却仍然还固守着那个“不裁员”的谎言。)或 许在那次会议上我所做的最重要的讲话，就是关于公司结构和战略问题的讲话。那时， 专家和 IBM 的股东们都说，IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。我说：“或许 这样做对，但也有可能不对。我们当然希望分化和以市场为决策动力。但是，难道我 们就没有某种独特的能力提供全面的解决和连续的支持吗？难道我们就不能这 样做并同时也销售个性化的产品吗？”(事后看来，显然，即便是我以前也强调过这些， 但我还是怀疑分化战略的可行性。)接着我又谈到员工的士气问题。“觉得对不起员工 是没有用的。我确信我们的员工不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要领导艺术和一 种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而是来自在座的所有人。我不 希望在这里看见太多的预言厄运的人。我希望能干的人在这里找得到一些短期能成功 的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造 成了公司的这些问题了，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问 题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动上。”在听取了他们的 职业计划以后，我指出，据媒体报道：“新 CEO都不得不从公司外部带来大批自己的 人。”但我希望自己不需要这样做，因为 IBM历来是一个人才济济的地方—也许是世 界上最优秀的人才库。所以，我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。但 是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，而且，我也希望你们能给 我一些时间来证明我自己的能力。每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的 成就或遭受的失败都与我无关。”我继续概括性地介绍了我的管理哲学和管理实践：• 我按照原则而不是程序实施管理。•市场决定我们的一切行为。•我是一个深深地相信 质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。•我 渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。•我将 致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让 我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息—我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要 从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。•动作要快。不要怕犯错误， 因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。•我很少有等级的观念。 无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要 将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦 率和直截了当的交流。•我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为 一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。然后，我在自己的 认识水平的基础上，向他们提出了一些建议。我们一共有 5 个刚上任 90 天中的优先 性任务，它们分别是：•暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。• 确保我们将在 1994 年实现赢利，并向全世界—以及 IBM 各分公司传个口信：公司的 经营业已稳定。•开发和实施 1993 年-1994 年的关键客户战略，这将会使客户相信， 我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”(电脑 主机)以便减缓我们自己短期的财政压力。•在第三季度开始的时候要完成精简裁员任 务。开发一个中期的商业战略。最后，我对这 5 个 90 天优先性任务做了分配。我要 求每个分公司的负责人都要交给我一份 10 页纸的，报告内容包括：顾客需求、 产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及 1993 年 -1994 年的发展前景。我还要求所有的与会者向我描述他们对 IBM 公司的总体看法： 我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性 进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？同时，我让每一个人都要倾其 全力地管理公司，而且不要告诉媒体我们公司的问题，并帮助我起草一个走访时间表 以便让我能够与顾客和员工之间尽早实现沟通和交流。“让我知道在以后的几周中你 们的会议安排以及提醒我是否应该参加这些会议。”然后，我问他们是否还有其他问 题。他们说没有了。我走到他们身旁，和他们一一握手，会议就这样结束了。当我回 顾自己在 IBM 的 9 年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了 现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完 成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的 IBM 职业生涯 4 天之前的那个 45 分钟的会议上讨论过了。(我多想就此结束本书的写作呀！)选举在接下来的一周的 星期二—1993 年 3 月 30日，我参加了 IBM董事会例会。正是在这次会议上，我才正 式被选举为 IBM董事长和 CEO，两天后生效。在某种程度上说，我是怀着忐忑不安 的心情走进会议室的。吉姆·伯克一周前就已经告诉我，有两个董事会成员不太高兴 推选我为新 CEO。当我走过去，和他们—17位董事中的 16位(有一位缺席了)一一握 手寒暄的时候，我忍不住想知道那两位不同意选举我为 CEO 的董事是谁。在那次会 议上，我了解到了几件至今仍然难以忘记的事情。首先就是，这个董事会中还有一个 “执行委员会”。其 8 个成员中，有 3 个是现在或以前的公司员工。后来我得知，这个 “董事会中的董事会”，负责更加具体地讨论公司的财务前景，尔后才交由全体董事会 议讨论。董事会全体会议将焦点放在了大范围的问题上。在我看来，从日程安排上它 似乎就是一个例行业务董事会。执行委员会收到从存储事业部送来的一份报告，该报 告被重新命名为 AdStar，它是作为公司整体战略的一部分，把营运分公司的股票分配 给母公司的股东；执行董事会还收到一些来自国内和国际销售分公司负责人之手的业 务报告、管理档案的归类讨论以及 4.4 亿美元的收购建议申请书等。如果董事们感觉 这些东西很危急，他们就会小心翼翼地将它们藏起来，不让我知道。在讨论财务报告 时，执行委员会的气氛会很活跃。委员会也听取了这样的报告，即 3 月份统计的公司 在硬件上的季度毛收入，比去年同期下降了 19 个百分点，而且，S/390主机系统的价 格也已经比去年同期下降了 58%。到第二天(第一季度结束)时，公司的股价下降了 50 美分。公司的现金状况也急剧恶化。现在的一个主要商务问题就是要批准一个新的财 务计划以授权公司将银行贷款额度增加到 47 亿美元，并通过对美国商业应收款项(指 出售、打折和向顾客“借款”以便尽快获得现金)发行优先股、转让和证券化筹集资金 30 亿美元。显然，这个财务计划中尚有太多不确定的因素，但执行委员会还是就此 闭会了，大家礼貌地互道“好运”和“很高兴你能来开会”之后，就都离开了。我和约翰·埃 克斯后来在会晤中谈到了 IBM 公司的问题。我们俩都曾一起参加过好几届的“纽约时 报公司董事会”年会，我们也曾在其他一些 CEO级别的活动中经常见面，而且，在他 离开 IBM 之前，我们就已经有很深的私交了。我们俩有同病相怜的感觉，所以在一 起的时候，我们讨论很多关于员工的问题。对于许多针对他的报告，他坦然地表示了 惊讶和指责。他还对我在开会时所用的便条发表了他的看法，我想我只能同意这些看 法中的 75%。给我印象深刻的是，为什么他能够在对董事们如此地持批判态度的情况 下，还仍然能够让这些董事们各就各位、各负其责。他有两个爱好，其中有一个和我 的爱好是一样的，另一个是我在过去的一年中所放弃了的爱好。至于业务问题，埃克 斯那天谈得最投入的就是 IBM 的微电子业务。我知道，公司已经与摩托罗拉公司进 行过深入地谈判，以建立一家合资公司，并以此确保一部分埃克斯所谓的“技术业务” 安全出口。我问他这个决策有多紧迫，他回答说“非常紧迫”。关于与摩托罗拉公司的 合作，基本上就是一个英特尔微型程序制造权的授权许可问题。他说基础研究单 位对公司没有什么贡献，所以应该精简裁员。他还十分关心 IBM 的硬件业务、主机 业务以及中频产品。当我回头再看自己的会议便条时，我发现他显然是理解了我们在 几年的时间里所要解决的大部分问题—如果说不是所有问题的话。我的会议讲话便条 中有一个明显的缺点，那就是缺乏对文化、团队合作、顾客以及领导艺术的关注—事 实证明，这些因素都是 IBM 最棘手的课题。埃克斯那天搬到了康涅狄格州斯坦福的 一间办公室，而且，据我所知，他从来没有停留在过去自己在 IBM 的功劳和业绩上 而止步。我满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？ 第三章 呛了几口水呛了几口水呛了几口水呛了几口水 1993 年 4 月 1日，我开始了我的 IBM 生涯(或许是一个巧合，那 天正好是愚人节)。IBM 的股价也达到了 13 美元。《纽约时报》的专栏文章对我扭转 IBM 公司颓势的做法表示了赞同，且更进一步地提出了一些建议：“IBM拥有太多的 智慧和守旧思想，所缺少和需要的就是大胆地冒险精神。”IBM 的一辆公司专车，于 早晨 6：45 将我从康涅狄格的家中接到公司那时在纽约韦斯特切斯特县所拥有的办公 区(而不是位于阿蒙克的总部大楼)。在与高级管理团队将上周我所布置的工作核对完 以后，内德·劳腾巴赫—他后来成为 IBM 公司在美国以外的所有销售项目(IBM把这叫 做“世界贸易”)负责人，邀请我参加正好在那天召开的各国总经理大会。当我到达那 个大而宽敞的办公大楼(现在它已经是万事达卡国际公司的总部办公大楼)的时候，我 发现自己走到了一个紧闭的大门前。读卡机就在大门的旁边，但是，IBM 的安全保卫 机构却还没有颁发通行证给我。当我这个新上任的 CEO 走到大门前时，还不得不敲 门，以引起别人注意给我开门，让我进去。过了一会儿，一个穿着整洁的女人来了， 她用相当怀疑的眼光仔细地打量了我一番，才给我开门—我想，在她看来，如果我不 使劲敲门可能更像是一个属于大楼里面的人，而不是外面的闲人。我绕了一圈终于找 到会议室—原来就在入口附近。我将永远不会忘记 IBM 的会议给我留下的第一印象。 在长长的会议室里，坐满了 IBM 在各个地区的元老级负责人，旁边是年轻一些的高 级经理。所有负责人一律是白人男性，但较为年轻的辅助人员则背景各异。这是一次 营运评估会议，每一个执行官都将在会议上对自己的业务进行陈述。我注意到，坐在 后座上的人常常是在拼命地写着什么，然后偶尔给坐在桌前的人递条子。它看上去就 像是一次美国国会听证会。在午茶小憩期间，我问内德·劳腾巴赫：“在这些人当中， 哪些人是来旁听的而不是来参加会议的？”他回答道：“就是那些高级经理的行政助理 们。”这就是我在 IBM 第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政 助理制度。数百名—如果不是数千名，IBM 中高级主管都有助理协助他们工作，这些 助理都是来自最优秀最聪明的崭露头角的经理。他们的任务各不相同，但据我所知， 行政助理承担着主要的行政职责以及在某些时候的要做一些秘书性质的杂事。从总体 上说，行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习。但他们不和顾客接触、也不 学习业务或者开发领导能力。然而，如果一个人想在 IBM 晋升到高级经理的职位， 按照常规，那他就必须首先做几次行政助理。那天早晨快到中午的时候，我提前退出 会议，来到了阿蒙克总部，与杰克·库恩勒共进午餐。库恩勒是公司总裁、董事会成 员和约翰·埃克斯的首席技术官。他掌管公司所有关键的技术性决策。在午餐过程中， 他愉快、心平气和地给我提供了帮助。与我在和埃克斯交谈时所得到的认识一致，显 然 IBM 已经过分关注于将自己在个人电脑行业中所败给英特尔公司和微软公司的市 场份额重新夺回来。库恩勒几乎是在狂热地描述着合并 PowerPC 和 OS/2 的技术战略 —PowerPC 和 OS/2 是 IBM开发的两个产品，公司力图凭借这两个产品夺回被英特尔 公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所占去的市场。这是一个周全的技术战 略，十分激动人心，但却没有把握是否可以持续推行。午餐以后，我重新回到了“世 界贸易”执行分会，以听取我们公司在全世界的业务发展前景报告。总体上说，这些 前景报告都很混乱，而不是什么好的前景描述。于是，我驱车前往公司的另一幢办公 大楼以会晤一群年轻的高级经理，他们正在接受一项培训。然后，我就又回到了阿蒙 克，在录音磁带上给我的雇员留下了口信。接着就是和 IBM 人力资源部负责人、传 奇人物沃尔特·巴尔迪克一起度过了这一天中的最后一段工作时间。巴尔迪克已经在 IBM 的 CEO搜猎行动结束之前就宣布了自己退休的决定，但是我还是希望他能够留 下来至少帮我渡过难关。IBM 人力资源部多年来工作进展和管理都不错，这体现在许 多方面，包括开发多样化的招聘、培训以及高级经理培养计划等。巴尔迪克主持人力 资源部事务已经长达 13 年之久了，而且他还有可能成为美国人力资源职业协会主任。 或许大家尚不太清楚，巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者，他是 IBM 多年来高 薪聘来的高级经理和一个对 IBM 的公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物。 他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一 份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有 60 页，标题是《做人力资源、 规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克的行政助理》。这份文件起草于 1975 年 3 月 17日， 阐明了为什么 IBM 的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了 巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质，它们是：每时每刻都要身着白衬衫和正装外 衣。随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。•巴尔迪克办公 室人员的生日聚会应该是 15 分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀 都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方，以接听电话。巴尔 迪克有 3 个钟：一个放在办公桌上；一个放在台子上；另一个放在办公室外面的窗台 上。3 个钟都要天天对时。打电话给 9-637-8537 以核对准确的时间。巴尔迪克喜欢嚼 无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候，你就要将旧盒子放到他 办公桌里，然后为他购买一盒新的口香糖。我和巴尔迪克那天待在一起的时候几乎都 是在讨论我们正在进行(在我加盟 IBM 之前就已进行)的两个关键人员搜猎计划：一个 是搜猎能取代巴尔迪克职位的人；另一个是搜猎一位首席财务官(CFO )。原来的首席 财务官弗兰克·梅兹已经迫于压力于 1 月份退休了—就是那次要为公司搜猎一位新 CEO 的董事会会议上做出的决定。我在 IBM 上任的第一天里，没有什么能比找到这 两位人员更重要的了。为一家需要大量流动资金的公司融资 650 亿美元并力求令其起 死回生，是一件极其艰巨的任务，没有一个优秀的首席财务官和一个人力资源总监是 不可能的。到下午 6：30 时，我已经完成了我在 IBM 的第一天的所有工作。我和多 年的助理伊莎贝尔·卡明斯坐在一起—尽管她很想退休，但我还是说服她加盟到 IBM 来了，伊莎贝尔是一个天赋很高的人，而且也是我所写的这本书中的众多英雄人物之 一，如果她再晚一点出生，她一定会成为美国公司中的高级女主管，而且是一个最优 秀的女主管。然而，事实并不是这样的，在加盟 IBM 之前，她已经在我的管理班子 中工作了 15 年，是我说服她不要退休的，因为，我知道如果没有她，我自己一个人 是不可能顺利渡过在 IBM 的初期阶段的—这也是最艰难的阶段。在 IBM 第一天最后 的时间里，我们坐在一起分享这一天的经历以及最大的感受。(伊莎贝尔—这个总是 能和我面对面合作的人，发现有 9 个人，包括几个行政助理和一个组织规划负责人都 向她汇报工作。)早期的重中之重在接下来的两周中，大大小小的会议接连不断：有 与向我直接汇报的主管的；有与首席财务官和人力资源总监候选人进行面试的；还有 走访 IBM 的主要分部的。其中的一个最重要的会议，发生在我工作的第 2 天。我已 经要求我的哥哥迪克前来公司一趟，并与我讨论一些有关公司的事情。迪克已在 IBM 公司工作多年，是公司的一个迅速升起的新星，他几乎是在大学一毕业就来到了 IBM 公司。他曾经在公司的欧洲分部工作，并在公司的亚太分部大展才华。我以为他一定 已经早就是公司的一个高级经理—受人尊敬的管理委员会精英中的一员了，但是他却 因为无法查明的莱姆病，在其事业正如日中天的时候而被疾病所困扰。在约翰·埃克 斯离任前 6 个月，他就已经请了病假，但是却有几个高级经理曾要求他重返公司，并 为公司做一些顾问工作。他最重要的任务就是协助尼克·多诺弗里奥—时任“大型系统 事业部”负责人，以确认如何处理主机业务。我和迪克(或者称其为里奇，家人一般都 这样称呼他)儿童时代就很亲密，他是家里的长子，所以我总是步其后尘—我想弟俩 都能做得比较成功，但这并不多见。成年以后，我们各自单独生活，但是我们总是在 家庭聚会中交流彼此对各自公司中的一些事务的看法。我从来都没有感觉到我们俩是 刻意想在各自的公司中往更高的职位上爬。无论如何，当他走进 IBM 的 CEO办公室， 看到我坐在里面，却是一个令人辛酸的时刻，因为，如果不是因为健康原因，现在坐 在这里的很有可能就是他而不是我了。实际上，迪克是做好了充分的准备才到我办公 室来的，他所做的准备是我这些天来所见到的最好的准备工作。特别是，他还强烈反 对那种认为电脑主机业务已经没有前途的预言，也反对那种热中于要聚集公司所有的 资源去打赢个人电脑大战的歇斯底里做法。以下是直接从他给我的报告中引用的话： “我们业已容忍信息产业中赞成这样一种观念模式，即电脑主机是昂贵的、复杂的和 不易受影响的；而电脑工作站则是便宜的、易于操作的和对商业需求反映灵敏的。然 而，这种观念模式并不正确，我们这是在容忍我们的竞争对手、自负的领导人以及我 们的顾客夸大电脑主机和电脑工作站之间的差异。这样做的结果就是，S/390 (电脑主 机)的销售量急剧下滑、Amdahl 公司和日立公司的信誉急剧上升、电脑主机在主要公 司的首席信息官(CIO )心目中的信誉急剧丧失以及 IBM 对顾客具有最大的吸引力这 种信心也在 IBM 的销售部门中丧失殆尽。” “我们应该尽快降低硬件产品的价格，简 化软件产品的定价，致力于开发一种简单的、便于实施的和有效的交流项目，以便重 新改变电脑主机和电脑工作站之间定位的变化，并突出电脑主机在首席信息官的信息 源中的重要位置。”如果说真正导致 IBM 起死回生的重大事件就是那三四件事，那么， 重新摆正电脑主机业务在公司所有业务中的位置，就是其中之一。而且，在这件事上， 没有人能比我哥哥迪克阐释得更及时和清楚明了。迪克还给我提供了一些他称之为 “兄弟建议”的建议：要在家中和办公室中使用个人电脑。使用内部信息系统；因为你 的前任不这样做，所以你就要这样做，这可以展现你与他的不同之处。杜绝短视的建 议、拉帮结派以及背后说坏话的行为。这些看上去显而易见，但在 IBM 却是一种诀 窍。要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。找一个 没有私心的私人顾问。给你母亲打电话。在接下来几个月里，我仍然想从迪克那里获 得更多的建议，但是，IBM 有太多的人都在等着看我是否会提拔迪克，而我却不愿这 样做，因为这对他对我都没有好处。我们交谈过几次，但是都很简短，而且都没有他 第一次与我在公司会晤时所说的话那样对公司和我有那么大的影响。4 月 13 日，我 在纽约的 IBM办公室中面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官， 而且，也是我在那周想要面试的两个 IBM 首席财务官候选人之一。那是一次真正令 人难以忘怀的面试，杰里来的时候，身穿刻板的白色衬衫和兰色正装外套，浑身上下 都打理得利索而完美—典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人，也不是拐弯抹角 的人，他直接告诉我他