基于时间竞争TBC背景下的企业高管团队战略决策速度过程研究

基于时间竞争TBC背景下的企业高管团队战略决策速度过程研究 基于时间竞争TBC背景下的企业高管团队战略决策速度 过程研究 华中科技大学博士学位论文基于时间竞争TBC背景下的企业高管团队战略决策速度过程研究姓名:古家军申请学位级别:博士专业:工商管理指导教师: 胡蓓20090501 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 摘 要 人类进入21世纪，企业生存环境变得日趋复杂。公司不断优化资本运作，顾客需求越来越个性化，产品和服务的生命周期缩短，基于时间的竞争策略成为企业高管团队战略决策面临的重要议。企业高层决策者们意识到:面对一个快速变化的市场格局，实行快速而科学的战略决策，才能对快速变化的环境做出快速的反应。但是，在现实中，快速决策往往不正确，正确的决策往往不快。因此，研究如何在新竞争环境下，快速而正确的战略决策具有重要的理论价值和现实意义。本研究从企业高管团队战略决策过程的团队优化配置、团队领导及行为整合和战略决策机制等方面，系统地研究企业高管团队如何实现快速而正确的战略决策过程，得到如下主要创新成果。 首先，论文依据高阶梯队理论和战略决策理论，运用关键事件技术、行为事件访谈等方法构建了基于时间竞争(Time-based Competition，TBC)的企业高管团队战略决策过程的概念模型。在文献研究的基础上，依据西蒙的决策制定过程理论，建立战略决策研究的概念性框架。在此基础上进行问卷调查和对企业高管个案访谈，采用内容分析法对调研访谈资料进行编码分析，对战略决策各阶段的时间分布进行实证分析，揭示企业战略决策过程的时间阶段性特征，构建了基于时间竞争的企业高管团队战略决策过程的概念模型。 其次，实证研究了企业高管团队特征对战略决策速度的影响。揭示了影响企业高管团队战略决策速度的人口统计学及其异质性特征，构建了高管团队战略决策速度的评价指标体 系，并运用多元回归分析，建立了基于战略决策速度的高管团队优化配置模型， 为在动态竞争环境下的企业高管团队的优化配置提供了理论和实践指导。 然后， 采用访谈、半结构化问卷获取原始数据，通过探索性因素分析和验证性因素分析， 修订了Simsek(2005)等的团队行为整合量表。通过结构方程建模和多元回归 分析，揭示了团队领导风格、高管团队行为整合与战略决策速度的作用机理。 I 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 并运用团队信任、知识整合、社 会资本和团队创造力等理论，构建了高管团队战略决策过程中的团队行为整合机 制与决策速度的关系模型。 最后，在文献和实证研究的基础上，比较研究了四 种不同决策机制的优缺点，提出了基于博弈论的企业高管团队战略决策的选择机 制，分析了团队领导风格、决策顾问的参与、冲突的解决、团队成员决策权的大 小以及战略决策情境等因素等对战略决策速度的影响，从而构建了企业高管团队 战略决策机制的权变模型。 关键词:基于时间竞争;高管团队;战略决策速 度;战略决策过程;高管团队行为整合;战略决策机制 II 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 Abstract stAfter entering the 21 century, the surviving environments for the enterprises becomes gradually complex. The companies constantly optimize the capital operation, the customer demand become more and more personalized and the product and service life cycle is shortened, it become important issues facing by the top management team to apply the time-based competitive strategy in their strategic decision-makings. The enterprise top management decision-makers have realized that in the rapidly changing market domain, only the fast and scientific strategic decisions can enable the enterprises’ rapid response to the fast changing environment. However, in reality, fast decisions are often incorrect, and the correct decisions are usually slow. Therefore, it has an important theoretic value and practical significance to research on how to achieve the fast and accurate strategic decision in the new competitive environment. This research take the perspectives from the aspects of the team optimize configuration, team leaders style, team behavioral integration and the strategic decision-making mechanism in the enterprise top management team’ strategic decision-making process, systematically studies the process of how business top management team realize the rapid and correct strategy decision, and mainly obtains the creative achievements as follows. Firstly, the thesis constructs the conceptual model of the Time-based Competition (TBC) strategic decision-making process of the enterprise top management team, according to the upper echelons theory and the strategic decision-making theory, and applying the key events technique and behavioral event interview method. On the basis of the literature review, and by adopting Simon’s theory of decision-making process, the conceptual framework of the strategic decision-making research is established. On this basis, the survey and cases interviews with executives are conduct, and the conceptual model of the Time-based Competition strategic decision-making process of the enterprise top management team is established by using content analysis method to process the interviews data, and empirically analyzing the time distribution at all stages of the corporate strategic decision-making to reveal the time phased characteristics of its decision-making process. III 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 Secondly, the research on the enterprise top management team characteristics influence on the strategic decision speed was conducted empirically. It reveals the demography and heterogeneity characteristics that influencing the enterprise top management team strategic decision-making speed, constructs the evaluation index system of executive team strategic decision-making speed, and establishes the configuration optimization model based on the strategic decision speed by adopting the multiple regression analysis method, which provides a theoretical and practical guidance for the optimized allocation of the corporate team in such a dynamic and competitive environment. Thirdly, the research revises Simsek’ (2005) team behavior integration scale through the exploratory and confirmatory factor analysis of the original data collected by interviewing and structured questionnaire. It also reveals the function mechanism semi- among the top management team leadership style, top management team behavioral integration and speed of strategic decision-making, through the structural equation modeling and multiple regression analysis. And the model that illustrating the relationship between the team behavioral integration mechanism and the decision-making speed in the top management team strategic decision-making process is constructed by applying the theories of the team trust, knowledge integration, social capital and team creativity. Finally, based on the literature and empirical study, four different kinds of the decision-making mechanisms are comparatively analyzed .And put forward the selection mechanism of the enterprise executive team strategic decision-making based on the game theory, and the influencing of such factors as the team leadership style, participation of the decision consultant, conflict resolution, the decision power of the team member and strategic decision situations etc. on the strategic decision speed is analyzed, thus it establishes the contingency model of the enterprise top management team strategic decision-making mechanism. Keywords: Time-Based Competition;Top Management Team(TMT);Strategic Decision Making Speed;Strategic Decision Making Process;TMT Behavioral Integration;Strategic Decision Making Mechanism IV 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 1 绪 论 1.1 课题来源与研 究背景 本课题来源于国家自然科学基金重点项目“基于时间竞争的运作管理新 技术和新方法研究(项目号:70332001)中的第三个子专题——零时间企业管理 模式研究”。本文选取在基于时间竞争背景下企业高管团队战略决策过程为研究 主题，旨在探究在快速变化的环境下，企业高管团队战略决策过程的实现需要解 决哪些关键问题，这些关键因素是如何影响战略决策速度的，采用什么样的决策 机制有利于战略决策速度的提升。 1.1.1 企业竞争的环境发生了深刻变化 随着 经济全球化步伐的加快，企业面临的经营环境更加开放、复杂与多变。人类进入 21世纪后，随着社会环境的快速变化，激烈竞争的企业经营环境迫使企业不得 不面对诸如兼并、收购、整合等方面的问题。顾客的需求也越来越个性化，产品 和服务的生命周期也不断缩短。过去那些在确定环境下能够发挥作用的组织管理 模式，不再适应于新的不确定的环境。在高速、动态、复杂的环境下，要对一个 组织所处的环境做出比较准确的判断，已经变得越来越困难，组织开始面对越来 越多的不可预测的问题。企业的经营战略，特别是战略决策变得越来越困难了。 蓝海林(2001)认为我们正经历着动态竞争的环境，动态竞争与传统竞争模式有 两个方面的显著区别，一是竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制订企业战略的决定因素;二是任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。基于这两个特点，企业很难对环境做出正确的判断，很难准确地分析自身与环境之间的关系，也就更难确定自身的发展战略。在组织运营环境的不确定性迅速增长的情况下，组织必须拥有快速灵活的反应机制，才能满足市场变化的需要。企业在激烈变化的市场竞争中生存与发展的关键是通过快速的自我变化以响应和适应环境的快速变化。因此，市场环境的变化对企业的速度、灵活性与创新都提出了更高的要求。 1 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 戴维尼(D’Aveai，1994)在《超竞争对抗》一书中提出“超竞争”的概念。超竞争即就是随着市场竞争和技术创新的加剧，企业竞争优势的创造与毁灭的速度变快，企业保持竞争优势的时间急剧缩短。超竞争的环境改变了企业原有的竞争环境，主要表现在环境的高度动态复杂性和非线性变化，企业总是处于不断的变化和不均衡的状态之中。经济的全球化、信息技术与电子商务的快速发展、技术的交叉渗透、产业界限和企业边界的模糊、知识要素地位的提升以及动态的战略调整等，不仅改变了传统的竞争性质、竞争规则和持续竞争优势的源泉，而且这些要素相互作用，进一步强化了环境的动态性和复杂性，这对传统的战略管理理论提出了严峻的考验。哈默尔、普拉哈拉德(1993)认为，在动态竞争环境下，一个公司的长期竞争力取决于经理们是否愿意持续挑战他们的管理模式，全球竞争不仅仅是产品对产品或公司对公司的竞争，它也是一种思维模式对思维模式或管理模式对管理模式的竞争。 在全球化背景下，大部分产品买方市场格局的形成已是不争的事实，在买方市场中，顾客需求的个性化和多样化特征日渐突出，这些变化导致了企业面临的不确定性增加，企业的战略重点不得不由产品为中心转向以顾客为中心。正如麦卡纳在《时间角逐》一书中把新时期的顾客称为“永不满足的顾客”。同时，市场上产品和 服务的同质化也越来越严重，而产品及服务的同质化竞争必然会导致企业的营运成本的上升，利润的逐渐下降，最终导致企业技术创新难度增加、运营成本上升，企业难以实施其全球化竞争战略。科学技术的日新月异，给整个世界带来了翻天覆地的变化，高新技术应用于企业的生产导致效率的逐步提高，新产品不断涌现，产品的生命周期缩短，市场竞争加剧。企业面临着交货期、产品或服务质量、成本等方面的多重压力。 新的竞争环境对企业提出了新的要求，这些要求概括起来可以归纳为:企业必须快速地设计与开发新产品，以满足顾客的新的、个性化的需求;企业必须调整生产系统的柔性，以适应即时生产的需要;企业必须建立快速的分销系统，以满足顾客的即时需要;企业必须建立快速反应的决策支持系统，以满足高层管理团队的快速决策。柔性和时间已成为以个性化需求为驱动的企业生产经营中最主要的竞争要素。 2 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 总之，这些新的时代特征都要求企业能在不断变化的市场环境下，快速地做出反应，并源源不断地开发满足个性化需求的新产品以获得持续的竞争优势。上海财经大学晁纲令教授(2003)认为对顾客需求快速响应的结果不仅是提高了顾客的满意度，而且顾客也情愿为所购买的商品和服务支付溢价。企业经营速度加快的结果是更快的存货周转率、更低的运营成本、更短的产品开发周期和更高的员工士气。 因此，我们有理由相信企业竞争的核心内容已由产品、价格、质量向时间转移，“基于时间的竞争”(Time-Based Competition，TBC)已无法避免。 1.1.2 零时间及零时间组织的提出 从泰勒的时间和动作研究到丰田公司的准时生产制，时间始终是备受企业重视的竞争要素。企业为了快速占领市场，争夺市场份额，赢得竞争优势，已着力通过多种手段缩短产品的研发、设计、制造时间。一些企业在“时间”上大做文章，逐步采用了一些可行的方法即时推出自己的产品或服务。比如，通过计算机辅助设计、辅助工艺规划，缩短产品设计和工艺准备周期;采用并行工程，大 大缩短了产品开发周期;通过敏捷制造和敏捷供应链管理，缩短了从需求确认、产品创意、新产品开发到交付顾客的整个过程;通过成组技术、数控及柔性制造等手段使加工不同零件达到和加工相同零件一样的效率，从而大大地缩短调整的准备时间和准备费用。对于多品种小批量生产，需要不同产品加工之间的转换，调整准备时间也成为妨碍生产率提高的主要问题。可见，时间正逐渐成为企业快速响应顾客需求最直接的表征。 Stalk(1988)在《时间:下一个竞争优势资源》一文中根据日本企业竞争优势演进过程看到了时间的前景，首先提出了“基于时间竞争(Time-Based Competition，TBC)的概念。随着基于时间竞争的观点逐步被人们所接受，一些学者初步描述了基于时间企业的特征，以及如何成为基于时间竞争的企业。后来，一些学者从不同的角度研究了基于时间竞争的企业发展模式，这一阶段学者们称之谓“第一代基于时间竞争”。随着越来越多的公司采取基于时间的竞争策略，第一代基于时间竞争已经成为企业生存的必要条件，企业通过压缩交货提前期来获得的竞争优势，现在已经变得非常有限了，要获得竞争优势必须站在更高的层面上，采取更有创新的竞争策 3 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 略。鉴于这样的情况，在第一代基于时间竞争的基础上，Yeh和Pearlson(2000)进一步提出了零时间和即时顾客化定制的概念，即当顾客一旦提出要求，企业就能立即将可利用的资源(物质、信息、知识等)转化为顾客需要的个性化产品和服务。零时间和即使顾客化定制的经营理念是企业经营思想的更高境界，这反映了经营思维模式的重大转变，即零时间是基于时间竞争的更高境界。针对这一趋势和基于时间竞争研究的不断推进，Meyer(2001)提出了“第二代基于时间竞争”，第二代基于时间竞争的核心思想是企业必须快速决策，根据需要灵活地改变战略方向，战略速度是取得企业成功的关键。第二代基于时间竞争与第一代基于时间竞争比较，最本质的特征是决策的非理性和非线性，即没有现成的程序和可以遵循，在决策中往往依赖 决策者的直觉、经验等。Yeh等(2002)提出了“零时”公司的概念，他从英特尔、福特、亚马逊、戴尔等企业的实践中提炼出零时企业的法则，即零价值间隙、零学习间隙、零管理间隙、零流程间隙和零内部间隙。后来，德普雷和蒂森(2002)在零时间组织的基础上，提出了零度空间组织的管理理念。零时间组织的提出，开阔了人们对基于时间竞争研究的视野，成为企业发展的方向，也成为很多公司追求的理想目标。但是，要实现零时间企业的运作模式，达到快速(零时间)响应顾客的需求，快速战略决策是其实现途径的必要条件。 1.1.3 快速而正确的战略决策是基于时间竞争的本质 决策的民主化是为了集思广益，决策的科学化是为了避免主观主义，两者都是为了保证决策的正确性。然而，在基于时间竞争的时代，决策不仅要求正确，还要求及时、快速，当时间成为重要的竞争优势源泉时，缓慢决策就像错误决策一样无效(Stalk，1998)，丧失时机的决策是没有任何意义的。当今世界，时间受到了学术界和企业界的广泛关注，时间也成为组织发展的一项重要竞争要素。随着市场竞争的加剧和技术创新的加速，企业保持其竞争优势的时间急剧缩短。Arthur D. Little(1992)的研究表明，在市场快速增长的情况下，若保持预算成本不变，新产品推出的时间延迟6个月，在未来5年内可能会损失17%-35%的利润。相反，若保证新产品按时推出，开发成本提高50%，损失的利润只有4%。可见时间在市场竞争中凸现出不容忽视的作用。 4 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 环境的高度动态性与复杂性使企业总是处于不断变化和非均衡的发展状态之中。在供过于求的买方市场大环境下，企业只有迅速适应市场的变化才能生存与发展。企业的响应速度是企业适应变化的一种体现，越来越多的企业高层决策者们开始意识到，只有实行快速而科学的决策，才能对环境变化做出快速而正确的反应，迅速捕捉瞬息即逝的市场机会。同时，一些管理者也认识到，只有快速而正确的战略决策过程才能保证战略决策的各项结果。戴尔副总裁Kevin Rollins曾说，Dell电脑管理上最大的挑 战是如何加速业务经营中的每个环节，因为产品生命周期的单位已经从年变成了月，如果不能快速地行动，就只能被淘汰出局。Wal-Mart因其快速响应能力成为行业的佼佼者。Xerox意识到缓慢的新产品开发速度削弱了自己的竞争力，因此采取了快速创新战略并实施流程再造而再创辉煌。HP公司利用“延期目标”的观念压缩新产品开发周期而成倍提高了生产量。Kodak公司总裁乔治(费舍很少犹豫，通常当场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。费舍是一个愿意采用70/30规则的人，他认为如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌;若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不我待。彼得?克里斯，谢得高(2005)认为，日本企业家太原总一郎拥有相同的观点:“打算创新事业，十个人中，有一两个人赞成就可以开始了。等有五个人赞成时已经迟了一步，到有七八个人赞成的时候已经太迟了。” 在现实中，快速决策往往不正确，正确的决策往往又不快，新竞争环境使得传统战略决策必须向快速而正确的战略决策转变。Hellenbeck(1995)，焦长勇(2002)认为，领导团队决策的正确性取决于:?团队成员间信息交流的畅通性;?领导班子成员对决策建议的准确度;?团队领袖对其班子成员的评价。在基于时间竞争的战略决策环境下，决策是一个高度复杂、动态的过程，实现快速而正确的决策，涉及大量的因素，如决策者(或决策群体)的素质，决策机制，决策过程中的沟通、冲突的解决和团队的领导风格，以及决策的方法等等。大量事实证明，在基于时间竞争的新环境下，加快战略决策的速度能及时响应客户的需求。快速而正确地制定战略决策，已成为企业生存和发展的关键。同时，快速而正确的战略决策也能使企业在充分挖掘潜在机会和规避风险的情况下实现对客户的快速响应。因此，快速而 5 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 正确的战略决策是新竞争环境下企业高层管理团队的一项重要战略技能。 1.2 研究的主要内容与关键问题界 定 1.2.1 本文研究的主要内容 本研究立足学科前沿，通过理论和实证研究，结合我国企业的实际，揭示企业高管团队战略决策过程的阶段划分，各阶段的时间分布，比较传统战略决策与基于时间竞争的战略的特点，以及在基于时间竞争的背景下，战略决策过程的概念性框架。在概念性框架的基础上，围绕战略决策过程是否能提升战略决策速度这一主旨，揭示高管团队战略决策过程的中几个关键因素对战略决策速度的影响机理。从而完善高管团队战略决策理论，同时也对实践中企业如何提高战略决策速度和质量具有重要的参考价值。 本文首先在文献综述的基础上，通过半结构化的访谈，构建了基于时间竞争的高管团队战略决策过程的概念模型。在概念模型的构建中，始终围绕“企业高管团队是如何快速而正确做出战略决策这一过程”而展开。为了揭示这一问题，弄清战略决策过程及其时间分布是前提和基础。因此，需要探索基于时间竞争的企业战略决策过程分为哪些阶段，每个阶段的时间分布是怎样的，战略决策过程受哪些关键因素制约，这些因素是如何影响战略决策速度的。 其次，在概念性框架的基础上，通过结构化的问卷，运用实证研究方法，研究企业高管团队特征对战略决策速度的影响，揭示了影响企业高管团队战略决策速度的人口统计学及其异质性特征。进而在文献研究的基础上构建高管团队战略决策速度的评价指标体系，并运用多元回归分析，构建了基于战略决策速度的高管团队优化配置模型。 再次，高管团队战略决策过程中，团队成员是如何达成一致的呢,他们的观念、意识、行为是否能够快速整合,这些问题的解决将会直接影响在时间压力情况下的战略决策。同时，高管团队的领导风格是否会影响到团队行为整合以及战略决策速度呢,因此，本研究通过问卷调查等方式，实证研究高管团队战略决策过程中的领导风格、行为整合对战略决策速度的影响机理。 最后，在前面实证研究的基础上，探索高管团队战略决策过程的决策机制，试 6 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 图构建基于时间竞争的高管战 略决策机制的动态权变模型。 本研究旨在探索基于时间竞争的企业战略决策过程，以及影响这一过程的关键因素，这些关键因素是如何影响战略决策速度的。这一研究成果将极大地丰富战略决策理论，同时为企业在新的竞争环境下及时响应顾客需求，构建基于时间竞争的战略体系提供指导。 1.2.2 关键问题的界定 (1)研究主题的界定 根据Wit和Meyer(2000)构建的战略管理框架，战略内容(Strategy Content)、战略过程(Strategy Process)和战略情景(Strategy Context)是战略研究的三个核心要素。本文将研究的重心放在“战略过程”，特别将研究范围界定在“战略决策过程”，而“战略决策”通常是由企业的高管团队(人员)负责，而现实环境是一个动态竞争的环境，时间正成为一个“战略性的武器”，决定企业能否在竞争中取胜。因此本文将研究主题界定在“基于时间竞争的企业高层管理团队战略决策过程研究”。 (2)战略决策过程的基本假设界定 从战略管理过程理论纵向演化的历史来看，20世纪60年，主要是以理性选择架构为主，包括了设计学派、市场环境学派和市场定位学派。他们认为人的认知应当是“完全理性的”，战略过程首先是“有意识的深思熟虑”，“思考在先、行动在后”，按照拟定的规划方案执行战略。以Simon(1957)、March和Simon(1958)、Cyert和March(1963)等为代表的战略决策“行为理论”认为:人的认知是有限的，由于受人和环境等因素的影响，战略过程只可能是一个断续、渐进甚至是无序的过程。战略管理在20世纪90年代前出现了纷繁复杂的理论分支。笔者选取了战略管理最具权威的5个杂志(Strategic Management Journal、Academy of Management Journal、Academy of Management Review、Administrative Science Quarterly和Journal of International Business Studies)，从2000年到2008年，与战略过程相关的论文进行了分析，发现战略管理理论正在走向不断的融合，没有一个学派或者理论能解释战略领域的所有问题。自Barry和Elmes(1997)以来，学者们开始尝试从阐释主义的角度来理解战略，主张将战略看作战略家虚拟的小说或企业向公众讲述的故事，通过 7 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 讲述战略这个故事，企业为内外部利益相关者之间的关系赋予意义。Landrum(2000)认为，战略是决策者对其认识论与价值观的一种表达。在认识论上，战略的后现代主义反对事先定好客观标杆，强调从行为本身探究当事人的视角和立场。从实证角度看，最新的战略过程研究注重深入到企业内部，考察企业战略过程的来龙去脉。比如:A. Bakir 和V. Bakir(2006)运用扎根理论对英国文化娱乐行业的战略过程进行了研究。Mintzberg和Rose(2003)从历史的角度对加拿大麦吉尔大学150多年的发展历程进行了研究，发现在组织中激烈的战略变革极少发生，战略是组织一贯为之的、稳定的行为模式。 因此，本文在研究基于时间竞争背景下的高管理团队战略决策时，持后现代主义的观点，即强调“融合”的观点，从战略决策行为本身入手去探查战略决策过程，并且注重采用实证研究的方法揭示高管理团队战略决策过程。 (3)战略决策速度和战略决策质量(有效性)的关系界定 Eisenhardt(1989)，Judge和Miller(1991)等都将战略决策的速度界定为一个战略决策的持续时间，即一个战略决策的首次提及到深思熟虑后的行为所持续的时间。战略决策的质量或有效性通常是指决策的正确性或者决策效果在市场、财务等指标上与竞争对手相比具有优势。 战略决策速度和战略决策的质量通常是一个事物矛盾双方的统一体。有的战略决策保证了决策结果的质量，可能有花费了大量时间;有的战略决策虽然强调了速度的提升，但又难以保证决策的正确性。如果既能考虑战略决策的速度又能保证战略决策的正确性，是组织、高管团队或领导者追求的目标。 本研究主要考虑在动态复杂的环境下，即Eisenhardt(1989，1990)等描述的“高速环境”下，战略决策的速度与组织绩效存在正相关关系。因此，本文后面将展开的研究存在一个假设前提:战略决策的速度与组织绩效存在正相关关系，即在高速环境下，战略决策速度的提升保证了战略决策结果的有效性，有利于组织绩效的提高。 1.3 研究方法与技术路线 本研究拟采用的方法包括文献研究、 深度访谈、问卷调查、案例研究和横向比 8 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 较等方法。 (1)文献研究法。本研究在查阅基于时间竞争、战略决策、战略决策过程、战略决策速度、高层管理团队及相关研究领域大量中外文文献的基础上，总结目前研究的理论进展及存在的不足，找准本研究的切入点、理论基础以及拟解决的关键问题，建立相关理论分析框架和本研究的主要架构造，进而提出研究的关键变量和相应的假设。对国内外的相关研究文献进行整理和综合分析，确保本项研究在立意、理论与方法上始终处于前沿。 (2)深度访谈。在揭示战略决策过程的时间分布和影响因素，以及这些因素如何影响战略决策的速度时，根据研究需要，本研究在湖北、湖南、浙江、广东等地的企业进行实地考察，并与企业高管人员深度谈进一步完善研究思路，提出本研究的概念性框架和模型。 (3)问卷调查和案例研究。在研究企业战略决策过程的时间分布和影响因素时，在文献研究和深度访谈的基础上，采用问卷调查和案例相结合的方法，对提出的假设进行检验，探索高管团队战略决策过程的影响因素是如何影响战略决策的速度。预试10-20个团队，正式问卷预计发放120-150个高管理团队，涉及问卷量1000份左右。其具体操作是:在正式数据收集之前将进行小样本的预测，根据预测数据得到的研究结果对整体设计进一步研究和调整，最后实施正式的调查。对于数据分析，我们将采用SPSS13.0、AMOS5.0进行处理。同时，我们将选取3-5个有代表性的企业进行深入的案例剖析，揭示本研究的主要内容。 (4)横向比较研究。对传统战略决策和基于时间竞争的战略决策进行横向比较，以及不同类型的战略决策之间进行横向比较，揭示不同类型的战略决策在不同的竞争环境下的战略决策过程。 本文拟采取的技术路线及研究框架如图1-1所示。 9 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 文献资料的收集企业高管人员 的与分析 访谈与问卷调查 理论与实证分析 描述企业战略决策阶战略决策阶段的TBC背景下企业性段的划分 时间分布 战略决策的特点 研深度访谈究 企业高管团队战略决过程的概念模型 问卷调查定性研究解TMT特征对战基于战略决策速释略决策速度的影度的TMT优化定量研究性响机理 配置 研究 比较分析TMT战略决策TMT行为整合行为整合量表的对战略决策速度模型构建修订 的影响机理 TMT战略决策行为整合机制规战略决策机制的基于博弈论的范比较研究 TMT战略决策性机制的选择 研究 TMT战略决策机制的权变模型图1-1 本文拟采取的技术路线及研究框架 10 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 1.4 主要创新点 (1)构建了基于时间竞争的企业高管团队战略决策过程的概念模型 在文献研究和问卷调查的基础上，依据西蒙关于决策制定过程的三段论，运用关键事件技术、行为事件访谈等方法，对企业高管人员进行现场访谈和调研，揭示了企业战略决策过程各阶段的时间瓶颈及其特征。无论企业规模大小、所有制性质不同，访谈和调查结果都证实了高管团队战略决策过程均涉及“信息收集、分析，方案的设计评价，方案的选择”等三个阶段。统计结果显示，战略决策过程的大部分时间分布在情报活动和设计活动，而抉择活动占用的时间较少，因此，要提高决策的效率，必须压缩决策过程中时间占用最多的阶段，以此优化决策过程。在以上分析基础上，比较了基于时间竞争的战略决策过程与传统战略决策过程的六个不同特征，采用内容分析法对此进行编码分析，构建了基于时间竞争的战略决策过程模型。该模型揭示了在基于时间竞争的背景下，企业高管团队能否快速而正确地进行战略决策的关键。该研究结论为进一步探索企业高管团队如何快速而正确地进行战略决策提供了理论指导和实践思路。 (2)运用实证研究方法，揭示了企业高管团队特征对战略决策速度的影响，构建了基于战略决策速度的高管团队优化配置模型。 运用实证研究方法，研究企业高管团队特征对战略决策速度的影响，揭示 了影响企业高管团队战略决策速度的人口统计学及其异质性特征。进而运用多元回归分析进行实证检验，构建了基于战略决策速度的高管团队优化配置模型。为在动态竞争环境下的企业高管团队的优化配置提供了理论和实践指导。 (3)通过实证研究，修订了TBC背景下企业高管团队战略决策过程中团队行为整合量表，并揭示了高管团队领导风格、行为整合对战略决策速度的影响机理，构建了团队行为整合机制与决策过程的关系模型。 本研究在文献研究的基础上，依据Simsek等(2005)团队行为整合量表，设计了高管团队行为整合的问卷，通过探索性因素分析和验证性因素分析，修订了企业高管团队战略决策过程中的行为整合量表。研究结论显示，高管团队行为整合主要 11 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 包括合作行为、信息交换，联合决策，有效沟通四个维度。通过结构方程建模和多元回归分析，揭示了团队领导风格、高管团队行为整合对战略决策速度的作用机理。实证研究的结论表明，领导风格对高管团队行为整合和战略决策速度都有直接而显著的影响。并且，变革型领导比交易型领导对高管团队行为整合的四个维度和战略决策速度的影响更大，即变革型领导在各维度上都有利于团队行为整合和战略决策速度的提升。在此基础上，运用团队信任、知识整合、社会资本和团队创造力等理论，构建了高管团队战略决策中的团队行为整合机制与决策速度的关系模型。高管团队行为整合中的信任机制是团队行为整合的前提和基础，知识整合和社会资本积累机制是团队行为整合的关键，团队创造力激发机制是团队行为整合的质的飞跃，它们相辅相成、相互促进的，随着企业经营的发展完成自身的PDCA循环，共同作用于团队行为整合，从而影响团队战略决策的速度。 (4)构建了企业高管团队战略决策机制的权变模型 战略决策机制是决策主体与决策规范的结合体，它是决策意图与决策行为的载体，是决策科学性、准确性和效率的保证。高管团队战略决策需要综合权衡战略决策正确性、及时性和成本。在文献研究的基础上，比较分 析由上级、下级、第三方和公众这四个决策主体构成的四种不同的决策机制的优缺点。分析了基于博弈论的企业高管团队战略决策的选择机制。探索了不同的团队领导风格、有无决策顾问的参与、冲突解决的好坏、团队成员决策权的大小以及战略决策情境是否有利等因素等对战略决策速度的影响，从而构建了高管团队战略决策机制的权变整合模型。 12 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 2 文献述评 2.1 基于时间的竞争及零时间企业 2.1.1 基于时间竞争的研究概况 1988年8月，George. Stalk Jr.在《Harvard Business Review》发表了“Time - The Next Source of Competitive Advantage”。在这篇文章里，Stalk认为“就像竞争本身一样，竞争优势是一个不断变化的目标，对于处在任何行业的公司来说，不要坚持竞争优势一成不变的观念。最好的竞争者和最成功的人士，他们知道如何持续前进，并始终保持在时代的最前端。今天，时间走向了时代的前端”。他进而分析了二战以来日本企业经历了劳动力密集、资金密集、集中生产和柔性生产四次竞争优势战略的转变。在这些分析中，他从日本的丰田、三菱等企业的发展来证明他的理论。Stalk从日本企业竞争优势的要素演进中看到了“时间”的前景，提出了基于时间竞争(Time-Based Competition，TBC)的概念。 紧接着，Stalk与Hout(1990)在其合著的《争分夺秒地竞争:TBC如何重塑全球市场》中对TBC进行了全面深入的描述，并分析了它与商务、资金、顾客和创新的关系。Stalk与Webber的“日本的时间阴影”描述了TBC的潜在风险。 Tucker(1991)提出了通过八个步骤将组织变成基于时间竞争的组织，即决定速度是否是一个关键问题、减少浮动时间、顾客卷入、结果的测量、努力促进、为付费者提供更快的速度、奖励提高速度的雇员、为顾客保证速度。 彼得斯(1987)提出了一些以应付更加注重时间和速度的组织战略。他将战略分为四个主要类别:即创建全面顾客参与，追求快节奏的创新，依靠授权获得组织柔性，学习去乐意改变。 Stalk， Hout，Thomas(1990)研究了怎样用基于时间的管理测量组织绩效。他们认为在商业领域里时间已经被广泛地用于测量绩效。 1996年，Sin-Hoon Hum和Hoon-Hong Sim在《国际运作与生产管理》杂志上发 13 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表了《基于时间竞争:文献评述和模型启示》一文，在该文中他们综述了在此之前的基于时间竞争的有关文献。他们分别从基于时间竞争研究的描述性文献、管理启示、案例研究与应用、数学模型等几个方面把文献分别进行了归类总结。这一文献研究文章的发表，为后来从事相关研究者奠定了坚实的基础，并开阔了后来者的研究视野。 Roberts，Rollins，Thomas(1995，1996)认为管理基于时间组织的雇员的研究是一个非常有意义的课题，并且他们认为在快速变化的市场环境下，基于时间的组织能迅速集中资源去获得成功，基于时间的组织能保持良好的弹性和迅速作出反应，常常有扁平的组织结构，前沿的信息技术和跨功能的团队。因此，基于时间的组织具备的这些特征为我们构建基于时间竞争的企业提供了有益的借鉴。 Jayanth Jayaram，Shawnee K. Vickery，Cornelia Droge(1999)实证研究了北美汽车产业集群的基于时间竞争问题。他们认为基于时间竞争对企业绩效有显著的影响，特别是制造提前期对汽车制造产业非常关键。该研究还界定了战略行动，并且认为战略行动计划导致了各个层面上的基于时间的业绩提升。 从前面的文献可以初步得出如下结论:这一阶段对TBC的研究是从压缩时间方面考虑的，是一种压缩产品的计划、开发、制造、营销和运输时间的竞争战略。根据产品的价值流动过程，分别对应着创新时间、制造时间、销售时间和服务时间的缩短，通过时间压缩增强企业的竞争能力。 1998年，Raymond T. Yeh 和 Keri Pearlson发表了《零时间:21世纪企业的概念结构》的论文(Zero time:A Conceptual Architecture for 21st Century Enterprises)，提出了零时间(Zero Time)和即时顾客化定制(Instant Customerization)的概念。 2000年，Raymond T. Yeh，Keri Pearlson 和 George Kozmetsky三人出版了《零时间:时时提供即时顾客价值》(Zero Time: Providing Instant Customer Value——Every time，All the Time～)的著作。他们初步构建了零时间理论体系，并从概念上对零时间哲理、零时间5项法则和如何才能成为零时间组织等方面进行了详细论述。零时间概念的提出是对基于时间竞争理论的重要贡献，把基于时间竞争的研究推向了一个新的至高点。 14 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 2001年，Meyer对基于时间竞争(Time-Based Competition，TBC)进行了研究，将TBC划分为两个阶段，即缩短工作流程中非必须时间阶段和快速决策阶段。缩短工作流程中的非必须时间阶段的主旨是通过各种技术压缩时间，而快速决策阶段主要是通过各种理念和技术赢得负时间。因此，二者有其本质区别，本文在后续的研究中主要是倾向于后者。 2.1.2 零时间企业 (1)零时间企业的涵义 根据Raymond T Yeh和Keri Pearlson提出的概念构架，周伯生与樊东平(2000)通过比较水平时间、垂直时间和负时间看待问题的角度和方式的不同，提出了零时间的经营理念。他们认为，零时间是一种从垂直时间视角审察问题和对待顾客的全新思维模式和工作模式。不是去争夺已经存在的饱和市场，而是着眼于创造新的市场，寻求更大的“蓝海”，把客户和供应商看作自己的有机体而不是其他实体。把学习看作是一种工作，而不是有别于工作的其他活动。简言之，零时间意味着企业对市场变化和顾客需求的一种响应时间的极限。 周伯生与樊东平(2000)，刘群慧，胡蓓(2006)认为，按零时间模式运作的企业称为“零时间企业”。在一个零时间企业内部，每一项业务的处理都是为了响应客户的需要而即时执行，在需要时自动学习，经理和雇员具有即时做决策(决定)的知识和能力，并且供应商能立即供给所需的零部件和服务。这样的企业，在环境变化之前就能做出响应，并能抓住每一次机会为客户提供所要求的价值。能够在客户提出要求之前捕捉到他们的需求，并予以满足。 在实际市场出现前几年就能发现未来的市场，而且很快获得占领未来市场所需的能力。针对有重要价值的客户，迅速采取行动，与之建立长期的伙伴关系。Raymond T Yeh，Keri Pearlson，Kozmetsky G(2000)，胡蓓，张建林(2005)，刘群慧，胡蓓(2006)都认为，零时间企业是一种全新的经营哲理和管理模式，它致力于周转时间的减少，同时关注发挥创造能力和实施组织革新，通过不断发现和把握新的市场空间并采取即时行动，以达到在现有市场及有待明确的未来市场中占据永久的支配地位的最终目标。 (2)零时间企业的实施法则 15 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 胡蓓，张建林(2005)认为，一个传统企业必须首先克服若干不足，才能成为零时间企业。Raymond T Yeh，Keri Pearlson，Kozmetsky G(2000)，周伯生，樊东平(2000)都认为一个传统企业要成为零时间企业，必须弥补顾客关系管理、供应链管理、员工管理、知识管理和流程管理五个关键管理领域中的行动差异。由于各个管理领域都涉及到不同的关系实体，其中任何一个关系实体发生障碍，都会形成企业即时行动的阻力，在“需要采取行动”和“实际开始行动”之间产生差异，造成信息传递障碍问题和信息延迟，降低了企业对客户需求和业务环境变化做出迅速反应的能力。 事实上，零时间企业的主要特征就表现在与传统企业的5个差异上，即零价值差异(Zero Value Gaps)、零学习差异(Zero Learning Gaps)、零管理差异(Zero Management Gaps)、零过程差异(Zero Process Gaps)和零包含差异(Zero Inclusion Gaps)。一个传统企业要想成为零时间企业，应该着力于这5个差异的弥补。张建林，胡蓓(2005，2006)将这5个差异进行了归纳，见表2-1。 表2-1 零时间企业的特征及基本法则 规则 零价值差异 零学习差异 零管理差异 零过程差异 零包含差异 知识管理和学习通过授权进行人员水平时间 客户关系的管理 过程改革自动化 供应链管理 脱节 管理 关注客户占有率，学习就是工作，无明确分解，无人紧密藕合的垂直时间 全局管理 替代市场占有率 替代学 习或工作为干涉 生态系统 深入了解客户，给学习文化，基于战略伙伴，相负时间 目标坚定，信任文化敏捷、零时间 予客户控制权 过程的知识管理互承诺 零时间 直接的价值融合 立即学习 立即适应 立即执行 直接包含 资料来源:胡蓓，张建林(2005);张建林，胡蓓(2006) 唐德琴，唐文焕，邵浩萍(2002)翻译了Raymond T Yeh，Keri Pearlson的著作《零时—即时响应客户需求的创新战略》，该书详细地阐述了这5个零差异的含义。同时，周伯生与樊东平(2000)也阐述了零时间企业的这5个方面的差异，分别介绍如下。 ?零价值差异。当企业认定的客户关注点与客户的实际需要不一致时，或者企 16 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 业运营效率低，不能适应客户需求的变化，以及企业面对巨大的高度细分的市场缺乏特定的客户价值观念，都会导致客户价值与企业价值之间产生差异。为了消除价值差异，企业应致力于将公司的价值与所选定的适当的客户群的价值融合为一体，向他们提供满意的产品和服务，使其成为忠诚的客户群(周伯生，樊东平，2000;Raymond T Yeh，Keri Pearlson，2000)。 ?零学习差异。当企业的学习活动与知识管理活动分离，员工缺少完成某项工作任务所需要的信息或技能，而存储在知识管理系统中的信息又难以获取，企业所拥有的信息或知识与员工的工作出现断层，从而产生学习差异。为了消除学习差异，企业应完善知识管理系统、营造即时学习的文化和实施基于流程的管理，把学习看作工作的一部分，在工作中根据需要培训员工(周伯生，樊东平，2000;Raymond T Yeh，Keri Pearlson，2000)。 ?零管理差异。当组织缺乏目标和远见，机械式的管理思想导致组织内出现矛盾与隔阂，妨碍组织灵活适应环境变化及履行功能职责时，就产生了管理差异。为了弥补管理差异，企业应对组织进行彻底重组，使各部分都拥有完整的公司信息、知识和行动能力(周伯生，樊东平，2000;Raymond T Yeh，Keri Pearlson，2000)。 ?零流程差异。当技术存在缺陷、流程设计不合理、组织结构和组织文化对流程运行产生 阻力时，企业生产的产品、服务与客户的需要不相符合，就意味着存在流程差异。为了消除流程差异，企业需要整合公司的工作流程，以达到无任何阻力地为客户提供全过程服务(周伯生，樊东平，2000;Raymond T Yeh，Keri Pearlson，2000)。 ?零包含差异。在以企业、供应商、客户和合作伙伴组成的供应链和商务价值链中的任何一方不能做到即时响应时，会阻碍企业集合相互补充和相互支持的力量形成生态链。企业应采取措施将所有相关的各方(包括供应商、客户以及客户的客户等)都融人公司的决策过程之中，形成一个生态链(周伯生，樊东平，2000;Raymond T Yeh，Keri Pearlson，2000)。 (3)零时间企业结构特征 刘群慧，胡蓓(2006)认为，在超竞争环境下，企业面临的是动态与复杂的环 17 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 境，为了保持对不断变化的外部环境的快速反应，必须对组织的战略目标、文化、权利配置、组织人员的关系等要素以及这些要素间的关系结构进行调整，构造相应的组织模式，以实现对市场及顾客需求的即时响应。零时间企业的组织模式具体表现为扁平而灵活的组织结构、高度信任的组织文化、无接触(没有人工干预)且无边界的组织流程、运用合拢(Holonic)思想的组织管理等。 刘群慧，胡蓓(2006)认为，零时间企业的结构是适应于一定的外部环境，以先进的技术系统、多技能及高素质的员工和高度信任的组织文化三个要素为基石，通过构建有利于即时响应的关系结构，遵循五条零时法则进行以即时行动为中心的运作管理，从而实现企业战略目标的结构模式。为了进一步辨析零时间企业的结构特征，针对零时间企业各构成要素及关系结构的主要内容与传统企业进行对比，见表2-2所示。 表2-2 零时间企业与传统企业的比较 特征 零时间企业 传统企业 即时响应市场变化，赢得客户份额，永久追求最大市场份额 目标 占据市场并不断开拓新市场 设备与技术模块化，柔性化;员工柔性化;刚性/专业化/共享度低 资源 信息与知识共享 组织文化 高度信任，勇于承担风险，富有团队精神低信任度，低责任感 内按流程 组建业务单元，围绕单元进行管理以功能为导向 部门基础 部活动 结 组织层级 扁平，虚拟化 多层级 构 组织边界 柔性、边界透明化 固定、刚性 以顾客为中心，与顾客全面接触，基于客营销部门与顾客点对点，单与顾客及供应商关系 户价值创造，与供应链上的战略伙伴建立个供应链管理 密切、长期、可信赖关系 资料来源:刘群慧，胡蓓(2006) 近几年国内学者相继展开这方面的研究。周伯生与樊东平(2000)对零时间的概念作了引入性阐释。胡蓓与张建林(2005)对零时间的概念进行较为全面的阐释，并对零时间企业的运作构架进行了初步地探索。谢家平，陈荣秋(2003)研究了基 18 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 于时间竞争的绿色再制造运作管理模式，提出了一种基于时间竞争的绿色再制造运作管理模式。陈荣秋等(2004，2005)研究了零时间企业作业层面零时间点和零时间企业战术层面零时间点。陈荣秋等(2005)探讨了时间与竞争力作用机制，建立了反映TBC作用机制的理论模型。胡蓓，张建林(2005)探讨了零时间企业的管理模式。崔松，胡蓓，陈荣秋(2006)研究了时间竞争条件下的时间与成本关系，构造了时间竞争条件下的时间和成本均衡模型。陈建安，胡蓓(2007)研究了零时间组织的团队集群结构，分析了跨越组织内外边界的多职能团队，并按照合拢管理思想和知识与决策权匹配理论，提出了实现零时间组织的团队集群结构和六种集群团队的组合形式。胡杨，胡蓓(2007)探讨了面向零时间企业的即时激励机制。刘群慧，胡蓓(2006)研究了零时间企业的涵义、结构模式及结构特征，并提出单元组织的协调模式。 2.1.3 小结 刘群慧，胡蓓(2006)认为，零时间企业作为一种即时响应市场变化和顾客需求的理想的组织形式，没有一个固定的模式。张建林，胡蓓(2006)认为，零时间企业的终极目标不仅是要“令客户信赖、做产品领袖、让运作卓越”，也远远不是要做到市场占据，而是要“永久的市场占据”。 对于基于时间竞争和零时间企业的研究现状，可以得出以下结论: (1)时间已备受 组织的关注。当组织认识到时间已经成为重要的竞争要素时，采取了不同策略去压缩时间以快速响应顾客的需求。压缩时间虽然取得了很大成效，但压缩的空间毕竟有限，过程时间是不可能变为零。从赢得负时间的角度研究基于时间竞争策略应该是一个重要取向，这也是本文的一个基本立意。 (2)按照Christopher Meyer的划分，现有的研究集中在实现TBC的第一阶段，即工作流程中非必要时间的压缩，对于第二代TBC的核心内容——快速战略决策，研究较少。因此，对于快速战略决策的研究是本文的重点。 19 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 2.2 战略决策速度 战略决策关系着企业发展的大政方针、企业使命、经营范围等，同时也关系到企业的投资、产品、技术、市场等职能战略，并最终决定着企业的兴衰成败。因此，企业如何在不断变化的环境中做出正确的战略选择，对企业竞争力的培育有着直接的影响和决定性作用。战略决策是面向未来的，因此，企业能否正确而有效地进行决策，在很大程度上取决于决策者们是否具有对企业未来经营环境变化的正确认知能力和判断能力。在这个外部环境瞬息万变、商机分秒必争的时代，如何做到战略决策速度的领先已成为当今企业所面临的一个现实而又棘手的问题。 2.2.1 战略决策速度的内涵 Judge，Miller(1991)认为随着市场的全球化和产品生命周期的缩短，对战略决策过程速度的关注和研究正在不断增长。Bourgeosi，Eisenhardt(1988)，Eisenhardt(1989a)和Eisenhardt，Bourgeosi(1988)的经验研究表明在高速环境下决策速度是影响公司绩效的一个关键性因素。并且他们通过实证和案例研究，都得出一致的结论:即在动态不确定环境下，企业的战略决策速度和企业的绩效正相关。 冯守均(1997)在研究快速决策分析法在水利工程管理中的应用时指出:管理学者贝恩与沃普尔对时间与信息都不充分的决策问题作了研究，并于1982年提出了一种新的决策方法——快速决策分析法。快速决策分析方法为决策者在时间与信息都不充分的条件下进行决策提供了有 效工具。该方法的基本思想是:决策者以自己的主观认知能力、经验及直觉作为全部决策分析的基础，运用逻辑推理等认知心理过程的客观规律指导决策过程。决策过程通常包含以下步骤:思考、分解、简化、论证和反思。 张建林(2006)在研究零时间企业与快速战略决策的关系时，提出了快速战略决策就是在对顾客与市场需求信息研究与分析的基础之上，在尽可能保证决策正确与切实可行的前提下，以不贻误商机为，力求决策时间最短并立即执行决策的一个反复循环的动态系统过程。该含义包含四层思想:快速战略决策是一个系统过程;快速战略决策以决策正确、可行为前提;快速战略决策需要把握最佳时机;快 20 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 速战略决策包括决策的制定与执行。他进一步指出，快速战略决策在传统战略决策的基础之上更进了一层，它除了应遵循战略决策所遵循的原则以外，快速战略决策应遵循如下几条原则:在最急剧的变化中确立合理目标;在最复杂的情况下做出科学决断;在最困难的局面下做出最佳选择。 总结Eisenhardt(1989a:549)，Eisenhardt(1989a)，Judge/Miller(1991:455)，Wally/Baum(1994:940)等的相关文献，对于战略决策速度的含义的描述，基本上取得了一致的看法，即认为，战略决策速度可以从两个方面去衡量，一是是指高层管理团队对环境变化的快速反应能力;二是制定重大决策所花费的时间。第一个方面含义的实质是高管人员的感知战略决策速度，其比较对象是竞争对手。战略决策速度的第二个方面含义实质上是一个物理时间，是一个战略决策实实在在所花费(占用)的时间。Eisenhardt(1989a:549)举例说明战略决策速度就是一个战略决策的首次提及到深思熟虑后的行为所持续的时间。例如为一个战略决策的第一次会议或为一个战略问题首次搜寻信息到所承诺的行动的第一次做出所持续的时间。 2.2.2 战略决策速度的影响因素 Bluedorn/Denhardt(1988)，Judge/Miller(1991:449)认为，“尽管人们日益认识到决策速度的重要性，但对于这一现象仍知之甚少”。正如 Bourgeois/Eisenhardt(1988)所说“几乎没有快速战略决策的研究”。真正把研究兴趣锁定在战略决策速度方面的研究是Bourgeois/Eisenhardt(1988)。他们归纳性地指出战略决策速度和公司绩效有密切的关联。Eisenhardt(1989)研究了外部环境的动荡性、复杂性对战略决策的影响。组织内部因素对战略决策的影响也是显著的，这些因素包括:管理的内容(Collis/Montgomery，1997)、决策水平和权力配置(Eisenhardt，1988;Pfeffer，1992)、管理团队特征(Eisenhardt，1997)。下面从国内外两个方面对战略决策速度的影响因素进行综述。 (1)国外相关研究 集权和分权。Miller & Droge(1986)的研究已经认识到权利的集中、分散和复杂性影响战略决策。Eisenhardt(1989a)和Wally/Baum(1994)都认为权利的集中可以使高层更快地决策，因为较少的人卷入决策过程中，就会导致更少的冲突、更少 21 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 的信息分享和花费精力寻求一致性。Fredrickson，Mitchel(l1984)和Wally/Baum(1994)都认为分权可能减缓理性决策过程的时间，因为分权决策需要收集更多的数据信息，尤其是需要更加周全地分析可供选择的方案。分权总是降低决策速度，这是因为分权总是鼓励组织的制度化、化和按规则办事，这些因素将影响了领导者弹性选择的能力。 管理特性和文化。一些学者认为管理的特性可能影响决定战略决策的内外部环境因素的利用，比如限制信息搜集、处理和修补活动，过去的经历，教育水平，风险偏好等(Hambrick & Mason，1984;Wiersema & Bantel，1992)。Newman & Nollen(1996:753)认为，因为管理者的态度、价值观、行为方式和跨文化的效率差异等可能需要使管理决策适应不同的文化标准。Schneider(1989)认为民族文化的不同意味着公司来自不同的国家，并且对信息的解释将不同，这些不同将表明他们在战略导向上的不同。 认知风格。Leonard，Beauvais，Scholl(2005)研究了战略决策中的群体认知风格的多水平模型，论述了群体的 认知风格如何影响战略决策。Hough & ogilvie(2005)实证检验了认知风格对战略决策结果的影响。他们用MBTI去测量个人的认知风格。被试的经理们参与特定的环境中，这个环境是可控的，即能收集到战略决策的结果，这些结果包括经理们的决策果断性，决策的质量，感知决策的有效性等。他们发现，直觉/思考(iNtuiting/Thinking)的经理们基于客观信息，用他们的直觉使认知飞跃，从而使他们比其他管理人员能够制定更多高质量的决策。相反地，那些敏感的/情感类型的经理们因花费时间去寻求社会可接受的决策方案，导致更低数量的决策方案和较低效力的感知有效性。他们发现，那些感知/判断型的经理们对基于经理偏好的决策的果断性和决策的感知有效性没有任何影响。然而，他们发现，通常认为的性格外向的经理们比性格内向的经理们制定更多的决策方案是不成立的。因此，认知风格既影响实际决策的结果，又影响其他人如何看待自己的决策绩效。 著名战略管理学家，斯坦福大学的艾森哈特奠定了战略决策速度的研究的理论与实证框架，并给予了诸多有借鉴意义的结论和思想。Eisenhardt(1989a)在大量的文献研究基础上，观察和分析了高速环境下计算机公司的战略决策速度问题，特别强调了下面一些因素对决策速度的影响，这些因素主要包括以下几个方面。 9><#990099'>22 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 ?计划和及时信息。Eisenhardt(1989)在研究“高速环境下快速战略决策”时指出:以前的研究认为综合性、全面性使战略决策过程变慢(Fredrickson & Mitchell， 1984)，考虑更少的方案，从更少的专家资源那获得输入，有限的分析去缩短战略决策过程(Janis，1982;Mintzberg et al.，1976)，这些观点意味着更多地利用信息就会使战略决策过程更慢。然而在她的实证研究中得出了恰好相反的观点，她提出了及时信息的概念，即为:与企业当前的经营和环境有关的、信息出现和报告之间很少或没有时间滞后的信息。她通过案例研究证明了“及时信息使用的越多，战略决策 过程的速度就越快”。及时信息之所以能加快战略决策的速度是因为它能加快问题的识别，从而使高层管理者能及时发现问题和机会(Jackson & Dutton，1988;Eisenhardt，1990)。人工智能方面的文献表明，依赖于形式的直觉是通过与现实情况的不断接触而获得的，因此，关注及时信息实际上是在培养他们的直觉能力，凭借这类直觉，他们能够对环境做出快速而准确的反应。 如何抓住这些及时信息呢,Eisenhardt(1989)认为执行官们应该习惯于注意大量的诸如每日或每周的预定、图片、目录册、现金流、竞争者的动向等，而且通过面对面的及时沟通哪些及时信息，而不是通过备忘录等中介形式去延迟时间。因此在不确定的环境下，及时信息的获取主要是靠决策者本身的直觉和现代信息管理系统技术。 ?及时和可供选择的方案数量。Eisenhardt(1989a)的研究假定同时考虑更多数目的可供选择的方案，战略决策过程的速度更快。这一结论与Janis(1982)和Vroom，Yetton(1973)的观点也相互矛盾。Fredrickson，Mitchell(1984)、Mintzberg(1973a)，Nutt(1976)也都认为考虑更少的方案，获得来自更少资源的输入和有限分析导致快速决策。而Eisenhardt(1989a)的研究数据表明更快的决策速度是伴随更多而不是更少的可供选择方案。Anderson(1983)和Schwenk(1983)得出相同的研究结论:多个可供选择的方案加速了认知过程，因此，也促进了决策的速度的提升。Staw(1981)也认为同时考虑多个备选方案减少了对任何单一选择的过分依赖。同时考虑多个备选方案能加快决策是因为以下原因。一是，考虑多个备选方案可以允许决策者通过队列比较来评价备选方案，在进行比较时，某个备选方案的优势是非常明显的。二是，同时考虑多个备选方案使决策者的信心得以建立，因为有多个备选方案使得决 23 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 策者感觉到他们没有错失其它优越方案。三是，同步考虑多个备选方案为决策者提供了退路，当一个方案失败时能迅速转向另一个方案。 ?权力和顾问的角色。Eisenhardt(1989a)假定更 好地借助有经验的顾问，战略决策过程的速度就会更快。Mintzberg，Raisinghani，Theoret(1976)等认为政治因素影响了决策的速度，并且Vroom，Yetton(1973)，Hickson，Wilson，Cray，Mallory，Butler(1986)也发现人为因素的抵制也导致了决策速度的降低。当更少的执行层面介入的时能够加快战略决策的速度，权力集中也能提高决策的速度。Eisenhard(t1990)认为快速决策最大的障碍就是在不确定性环境下决策者的焦虑和压力，这很容易造成决策者反应的迟滞。她提出了通过引进有经验的顾问来解决这一问题。经验丰富的顾问之所以能提升决策速度的原因之一在于，他们能够提供高质量的建议和信息，加快了备选方案的制定的速度，为各种注意提供快速咨询。另一个原因是，经验丰富的顾问能在高速不确定环境下应对高风险，这增强了决策者做出决策的信心。 ?冲突及冲突的解决。Eisenhardt(1989a)的研究数据显示决策速度和团队冲突的水平没有必然的联系。然而Mintzberg，Raisinghani & Theoret(1976)认为冲突影响了决策过程的时间跨度。但是Eisenhardt等认为冲突的解决是至关重要的，Eisenhardt & Bourgeois(1988)在有关战略决策中政治的研究中，注意到了政治似乎延缓了决策制定。Eisenhardt(1989，1990)认为冲突使决策过程的速度减慢了，但是聪明的决策者知道怎样去利用冲突的优势加快决策速度。快速战略决策者往往利用“少数服从多数”去解决决策过程中的个人障碍，或者是使大多数部门的领导逐渐趋向于一致去解决决策过程中的冲突。“少数服从多数”的方法能使决策速度加快是因为冲突本身是自然的、不可避免的和有价值的，快速决策者不必要取得每一个人的同意，符合“大多数”原则就可以了。而慢速决策者总是希望把不确定的变成确定的和取得全体一致的意见。研究结果还表明，冲突的解决是影响决策速度的关键，但是冲突本身并不是关键之所在。Mintzberg et al.(1976)在对25项重大决策的研究中发现，观点不同导致决策过程中断，进而延缓决策过程。同样，另一项对英国组织的研究(Hicksonet al.，1986)发现尤其是权力派系间的分歧会延缓决策步伐。 ?决策阶段及其整 合。Eisenhardt(1989a)的最后一个结论是:快速和慢速战略决策的区别在于决策中的关系网络。她的结论显示更好的决策整合就会有更快的战 24 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 略决策速度。决策整合就是将单个的相似的决策综合在一起形成连锁式的决策。决策整合往往不需要形成详细的计划，只需要决策者在脑海里形成容易快速描述或勾画的认知图像即可。决策整合的过程是对备选方案和潜在的冲突提供更好的理解，是决策类型和方法的更好匹配。既是保证决策科学性的有效手段，也是提升决策速度的有效途径。 (2)国内相关研究 魏存平，邱菀华(2000)对群体决策的基本理论进行了述评，他们总结了群体决策发展的历史，并归纳了群体决策的6个基本假。特别是他们提出的假设4，即群体决策的结果应该是个体决策者的偏好形成一致或妥协之后得出的，符合帕雷托原则。个体偏好一致的集结实质上就是团队中个体认知和行为的整合，这为本文后面的研究提供了理论支撑。还有他们提出的假设5，即群体决策质量受到所采用的决策规则影响。其实质就是决策机制的不同会有不同的决策结果。因此，决策结果受到个体偏好以及决策规则的影响。 井润田，席酉民，冯耕中(1994)研究了中国传统文化对群体决策过程的影响。他们认为情感导致认识的非理性和经验导致分析的非科学性，这些都会影响群体决策的质量;信息交流的非通畅性和决策“难产”现象的存在影响了群体决策的效率。因此，他们建议引入群体决策支持系统。 曾建华，何贵兵(2003)研究了群体决策中的知识构建过程。在决策过程中，决策者如何利用、整合信息，从而修改其原有的认知模式，重新构建后续加工模式，即就是决策者在决策过程中如何进行知识构建。他们认为影响知识构建的因素包括:决策群体的社会特性，决策群体的认知特性，任务特征，决策方式。 李武，席酉民，成思危(2002)认为近年来对群体决策过程的研究主要集中在决策群体成员的决策能力、决策群体规则、决策群体中的交流、决策群体的结构和权重以及决策规则等因素上，而这些因素都对群体决策 的绩效有重大的影响。 从前人的研究结果发现影响战略决策速度的因素比较多，但各因素对于战略决策速度的解释力是不同的。Rajagopalan，Rasheed & Datta(1993)，Richter & Schmidt(2005)在对大量文献梳理的基础上，提出决策过程影响因素的整体框架，他们把这些因素归纳为组织因素、环境因素、特殊决策因素。 25 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 2.2.3 战略决策速度模型 Wally/Baum(1994)在Bourgeois/Eisenhardt(1988)，Eisenhardt(1989a)，Eisenhardt/Bourgeois(1988)和Judge/Miller(1991)的研究基础上，对战略决策速度作了进一步的拓展研究。他们演绎性归纳了决定决策速度的模型，包括在战略决策制定中的个人角色，组织结构的特性和产业的影响。根据Wally/Baum(1994)的研究，把影响战略决策速度的因素归纳为两个方面，即?战略决策速度的个人决定因素，包括认知能力、直觉、对风险的容忍、行为倾向。?战略决策速度的结构因素，包括集权和分权。其关系模型见图2-1。 认知能力 集权 直觉 分权 战略决策速度 对风险的容忍公司规模 个性行为 行业影响 图2-1 战略决策速度的结构模型 资料来源:Wally，Baum(1994) Amason (1996)在“区分功能性和功能失调的冲突对战略决策影响:解决高层管理团队的一个矛盾”一文中，通过实证分析了战略决策的一些前因变量和结果变量的关系，构建了冲突和战略决策结果的关系模型，见图2-2。 国内学者在战略决策速度方面的研究才刚刚起步，其研究成果也鲜见。张建林， 26 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 胡蓓(2006)在阐释零时间企业的内涵及其出现的必然性的基础上，剖析了零时间的实现难点与零时间企业的实施难点，并对零时间与零时间企业的实现程度和条件进行了讨论，并在阐释快速战略决策的内涵与特定原则的基础之上，剖析了零时间企业与快速战略决策之间 的内在联系，提出了零时间企业战略决策的滚动决策的IFOCMSR速度模型，见图2-3。并对其运作机理予以论述，指出“滚动决策”是实施快速战略决策行之有效的保障。 陈建安，胡蓓(2007)研究了零时间组织的决策权配置问题，实证分析了横向整合、业务分权和组织响应速度之间的关系，并且分析了零时间组织的团队集群结构特征，并提出了TPA授权目标模型及实现过程。这些思想为研究高管团队战略决策问题提供了非常有益的思路和理论基础。 (+)决策质量认知冲突团队认知能力 决策承诺组织绩战略决效 策 对决策的团队相互理解 作用过程 情感冲突(-)团队成员的情感接受 图2-2 战略决策模型 资料来源:Amason(1996) 27 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 彭雁虹，李怀祖(1998)研究了面向高层的支持决策全过程的应用系统集成，他们按照西蒙(1960)提出的决策制定过程的三阶段(情报收集阶段、方案设计阶段和抉择阶段)分析了不同类型的应用系统能对决策制定过程的不同阶段提供不同的支持。这一研究成果，为研究高层团队的快速战略决策提供了一定方法上的借鉴。在快速战略决策过程中，我们可以将他们提出的不同决策支持系统进行集成，为高管团队提供各类决策支持。 信息收集小组 外界即时信息战备决策小组 方案排序优先战略制约决策因素决策最佳时机抉择 举措即时信息即时信息决策偏差预景决策偏差补救图2-2 滚动决策的IFOCMSR速度模型 资料来源:张建林，胡蓓(2006) 2.3 高层管理团队战略决策 徐细雄，万迪防，淦未宇(2007)认为，激烈的市场竞争、复杂快变的外部环境给高管团队带来了严峻挑战，要求他们更为有效的处理内外部信息，以便快速响应外部市场的快速变化。Tushman(1978)的研究表明，高管团队信息处理能力受到团队成员拥有知识和技能的数量、团队处理信息方式以及各团队成员相互联系方式 28 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 的影响。因此不同团队成员构成特征、成员间不同交互方式都会对团队决策效率和效果产生影响。正是沿袭这一逻辑，许多学者尝试探讨高团队构成及其运作进程对组织产出的影响。 2.3.1 高层管理团队的界定 近几年，高管团队(Top Management Team，TMT)已经成管理学科研究的热点之一。如何加强团队成员间协调、合作，以提高团队决策效率和效果，已成为理论和实践中面临的一个共同问题。1984年Hambrick和Mason提出的“高阶梯队理论”标志着高层管理团队研究的开始，高阶梯队理论将战略领导学从个人范式转向了团队研究范式，因此具有里程碑式的意义。我国学者魏立群和王智慧(2002)，孙海法和伍晓奕(2003)，孙海法，刘海山和姚振华(2008)将“高阶梯队理论”引入到国内，也展开了一系列的理论与实证研究，但这些研究都是基于Hambrick和Mason(1984)的“一致性”假设，即认为人口统计特征反映高管团队的认知、沟通和冲突等社会心理内容。 关于高层管理团队的界定也存在一定的分歧。Hambrick与Mason(1984)认为，高层管理者是来自企业的最高层经理，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。Finkelstein(1992)认为高管团队是指处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体。Jackson(1992)认为高层管理团队是通过和企业CEO讨论确定的，是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。Murray(1989)、Geletkanycz和Hambirck(1997)、Sanders和Capenter等认为高层管理团队应包括董事会主席、副主席、CEO、COO、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。West和Boeker等(1996)认为高层管理团队是指能够参与战略决策以及战略实施的公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。Li，Xin和Tsui等(1999)则认为高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，通常称为“领导班子”。 魏立群和王智慧(2002)指出高 管团队包括总经理、首席执行官或总裁，具有 29 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 副总经理、副总裁、总会计师或首席财务总监头衔的高级管理人员。孙海法和伍晓奕(2003)认为企业高层管理者是指包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报的高级经理。 2.3.2 高管团队的特征与战略结果的关系 Hambrick，Mason(1984)提出了高层管理团队的五个核心要素，即构成、结构、过程、激励和团队领导者。其中，构成是指高层管理团队成员的人口统计学特征和民族文化背景。结构是指管理者的角色和角色间的相互关系。过程是指信息传递渠道、决策流程、人际互动和团队内部的标准化行为。激励是指管理者的薪酬架构和晋升机会。团队领导是反映组织目标设置方式以及发展组织领导团队和组织文化的一种能力，体现高层团队核心人物的重要性。Hambrick，Cho和Chen(1996)进一步提出从三个方面描述和测量高层管理团队，包括团队组成、团队过程与团队结构。团队组成与结构主要是指高层管理团队成员的传记特点(包括年龄、教育、经验等)及职权结构。高层管理团队的运作过程包括团队成员之间的协调、沟通、冲突的解决、领导、激励等行为。团队成员的特征与互动过程会直接影响高层决策，进而影响到组织绩效与战略选择。因此，高层管理团队的研究主要从两个方面展开。一个方面是关注高管团队的特征与战略结果的关系，另一方面是高管团队的运作过程方面。 Pferfferr(1983)认为，传统组织研究太注重从不可观测变量来理解组织现象，比如成员的感觉、态度等心理状态，而忽视了更为基本的结构性前因变量，比如:组织成员的人口学构成特征等。Hambrick & Mason(1984)作了相似的尝试，将人口统计学引入到高层管理团队研究中，着重考察高管团队成员的职业背景、任期、年龄、教育背景、职务背景等的构成特征对公司战略选择(如创新、多元化、购并等)的影响。这种研究方法的引入是高层管理团队研究的一个里程碑。他们认为高层管理者在组织中扮演核心角色，各成员背景和构成特征会对组织竞争行为 产生重要影响。他们主要从认知和价值观角度来考察高管人员的战略选择过程及其对组织绩效的影响，企业的战略选择是掌握决策权的高管人员价值观和认知基础的反映。并据此提出了高管团队构成研究的基本分析框架。 30 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 高管团队的特征与战略结果的关系研究一直是高管团队研究的焦点之一，沿袭高阶梯队理论的分析框架，许多学者从不同视角对高管团队构成特征(如:年龄、任期、教育水平等)对组织产出的影响关系展开了大量研究，这些研究包括高管团队构成特征对组织创新(Bantel，Jackson，1993;O’Reilly，Snyder，Boothe，2005)、战略形成(Finkelstein，Hambrick，1996;Michel，Hambrick，1992)、战略改变/战略转移(O’Reilly，Snyder & Boothe，1993;Wiersema & Bantel，1992)，战略变革(Griman，Smith，1991;Wierserna，Bantel，1992)、组织绩效(Hambrick，D’Aveni，1992;Kevin D. Clark，2005)，全球战略态势(Carpenter & Fredrickson，2001)，竞争力的举措(Hambrick，Cho & Chen，1996)，全球化战略(Sanders & Carpenter，1998)，对创新的承诺(Daellenbach，Mc Carthy & Schoenecker，1999)等的影响。 从人口统计学视角研究高层管理团队主要存在两种基本研究思路，一是研究高层管理团队成员特征的平均水平对组织绩效的影响，这些特征主要包括:高层管理团队成员平均年龄、平均任期、平均受教育程度等。组织绩效变量主要包括:组织创新、企业经济绩效、多元化、战略选择、战略决策速度等变量。另一种研究思路则是探究高层管理团队成员在上述人口统计学特征上的异质性对组织绩效的影响，比如高层管理团队成员间的年龄差异、受教育背景差异、职业背景差异、任期差异等对战略决策一致性与组织绩效的影响。这样的研究思路等于将高管团队划分为了异质性高管团队和同质性高管团队，Neal等(2002)也认为可以根据高层管理团队成员可观测变量的分布特征将高管团队划分为这两种类型。 卢相毅、席酉民(1999)将群 体决策定义为在由两个或两个以上人员组成的决策群体中，决策成员通过相互的交互影响，按照某种协商规则，以确定集体行动方案或选择评选对象。白云涛、郭菊娥、席酉民(2007)认为TMT战略决策不仅具有上述群体决策的特点，而且还有如下特点:团队面对的大多是高度复杂、充满风险的环境，不存在明显正确的答案;团队决策时间体现出对复杂环境的快速应对能力;TMT成员在战略决策过程中的态度、认同感具有重要意义。 (1)TMT特征的平均水平对决策的影响 Smith等(1994)，Wiersema & Bantel(1992)认为，个人的教育水平通常能反 31 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 映自身的认知能力和技巧。因此，个人的教育水平与灵活应变、信息处理能力存在正相关。Tihanyi等(2000)发现，高层管理团队受教育水平的均值越大，团队获得的有效信息也就越多，因而越有可能制定有利于企业发展的战略。Wiersema & Bantel(1992)，Bantel & Jackson(1989)对美国制造业、银行业的高层管理团队分别进行了调查，发现高学历的高层管理团队，在执行变革中更为成功。 Katz(1982)认为团队的平均任期与组织绩效之间是一种曲线关系，在团队创建之初，通常绩效会很低，随着合作时间的推移，团队成员之间愿意分享新的见解，逐渐找到角色定位，发挥出各自专长。但经过一段时间后，这种全面沟通和交流的趋势会变弱，团队进入稳定期，更多地依赖于惯例，变得缺乏适应性与创新性，此时团队决策效率下降，决策成本上升，决策质量也不如以前。更长的任期有利于TMT内部更好地沟通，实现认知趋同，这与更高水平的国际化多角经营相关联(Katz，1982;Smith，et a1.，1994;Tihanyi，2000)。Smith等(1994)，Finkelstein & Hambrick (1990，1996)研究发现，高层管理团队任期对组织战略、绩效有显著影响。高层管理团队任期越长，高层管理团队越稳定，内部冲突越少和沟通越强，企业的效率将显著提高。 Bantel & Jackson(1989)认为，高层管理团队平均年 龄越大，制定的企业战略就越保守，从而使得企业丧失较多的市场机会。Wiersema & Bantel(1992)认为，高层管理团队平均年龄越大，越倾向于回避冒险，因而所执行的企业战略变化较少，而年轻的经理们比较愿意去尝试创新的冒险行动，积极创新和冒险意味着高报酬率，而风险规避意味着企业可能的低报酬率。 (2)TMT特征的异质性对决策的影响 Hambrick，Cho，Chen(1996)的研究表明，相对于同质性高管团队，异质性高管团队的行动和反应都较为迟钝，而且对竞争对手的主动攻击也很少做出回击。Carpenter(2002)在Hambrick Cho，Chen(1996)的研究基础上，从多个视角分析了团队异质性给组织带来的好处及其成本等方面的弊端。他认为社会认知收益有利于异质性高管团队在复杂环境下的管理，但由此引发的社会认知冲突也会破坏战略形成过程中的必要的相互合作。 32 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 Finkelstein & Hambrick (1996)认为TMT的异质性是指团队成员间人口统计特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。大多数研究表明，TMT在年龄、教育水平、任期等方面的异质性与公司的绩效成正相关(Murray，1989;Hambrick，1990，1996;Kilduff，Angelmar，2000)。Hambrick，Cho & Chen(1996)研究了TMT的异质性对企业竞争策略的影响，Boeker(1997)研究了TMT的特征如何影响组织绩效和影响策略的改变。Hambrick，Cho & Chen(1996)发现异质性团队在对竞争对手的反应速度上比同质性团队要慢。 Krishnan，Miller & Judge(1997)发现职能背景差异对相关和无关并购后的绩效都有积极的影响。Amason & Sapienza(1997)认为高层管理团队成员背景的多样性有利于改善决策质量，因为他们可以从不同的角度来分析一个复杂的问题。团队教育水平的异质性表现出两个相互矛盾的作用:一方面，团队成员的教育水平相差越大，越容易产生冲突，团队对于战略制订程序、战略目标、战略计划的分歧也就越大(Knight，1999)。 另一方面，教育水平的异质性为团队提供了多元的信息，对现象更深层次的理解，从而提高了战略决策质量以及企业绩效(Smith，1994)。Simons(1999)认为团队内适度的讨论强化了教育水平异质性的积极影响。 Finkelstein & Hambrick(1990)研究了TMT的任期与组织绩效的关系，并指出TMT的任期影响团队本身、信息的多样性和对风险的态度以及所承担的责任。由于高层管理者进入高层管理团队的时间不同，经历企业发展阶段和事件各异，造成他们对组织及其战略的解读不同(Katz，1982)，因此由不同团队任期成员组成的高层管理团队具有多样的信息收集途径和对信息的多层次解释，能够产生多种战略方案并对其进行全方位的评估，从而保证了决策质量，促进了组织的发展(Dutton，1987)。团队任期的异质性增加了高层管理团队打破企业原有管理模式、重塑企业战略的机会，高层管理团队的团队任期异质性越高，企业战略改变程度越大(Boeker，1997)，因此战略决策的质量就越低。由不同任期的成员组成的高层管理团队，可以以社会经验和组织经验为基础形成多样化观点(Smith，1994)，这将有利于形成正确的决策。但人员任期的异质程度越大，越容易产生冲突，导致决策成本高和决策占用时间长。 33 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 Bantel & Jackson(1989)，Wiersema & Bird(1993)对高层管理团队成员间年龄差异性对人员更替影响的研究发现，成员间年龄差距对团队人员保留产生负作用，因为年龄相近的团队更易产生人际吸引，可以更好地保留团队成员。处于同一年龄段的管理者常常拥有相似的经历和相近的价值观与信仰，他们对公司战略的看法也可能较相似。因此，他们之的关系更趋融合，合作会更加顺利，容易在决策时达成一致。在经济转型和全球化的双重影响下，我国企业面对的外部经营环境日益复杂，企业间的竞争加剧，可以认为高层管理团队年龄的差异越大，越不能够快速形成决策，从而导致决策成本高。白云涛、郭菊娥、席酉民(2007)在总结已有高层管理团 队特征研究的基础上，针对战略投资决策不确定性和高风险的特点，引入TMT风险偏好异质性作为自变量，利用#99ff99'>MBA学员就具体投资方案选择问题开展了管理实验研究。结果发现，TMT的风险偏好异质性与成员的过程和结果满意度有负向的相关关系，与决策时间有正向的相关关系，与决策一致性具有正“U”型的相关关系。 2.3.3 高管团队运作过程与战略结果的关系 20世纪90年来以来，高层管理团队的内部运作过程受到了国内外学者的广泛关注。Olffen，Boone(1996)认为，与团队人口统计学特征相比，高层管理团队过程更容易控制与转换，并且能在一定程度上克服人口统计学特性差异的负面作用。团队过程研究的最大争议是其是否提高了效率或改进绩效，是否降低了成本、制定了更优的决策等。 以高管团队运作过程为主的高管团队研究中，研究者们试图去揭开高管团队运作过程这个“黑箱”或“因果差距”，强调干预团队进程的一些机制(Lawrence，1997)。Hambrick(1994)认为一个真正的被整合的团队从事若干相互关联的团队运作过程，在这一过程中反映出单一个体不的效能不能取代团队效能。 Keck(1997)在考察团队构成、进程和结构因素的基础上，进一步强调组织情景因素的干扰效应，提出了“考虑中介变量的团队进程模型”。Jari(1999)则从团队领导和任务视角对Hambrick模型做了拓展，认为不仅仅构成、进程和结构影响着组织产出，而且团队领导过程、团队成员和任务的融合程度也会对决策效率产生影响，他突破传统的简单关系研究，尝试揭开高管团队构成特征与组织产出之间影响关系 34 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 的内在“黑箱”。 Trui和O’Reilly(1989)指出，高管团队成员在人口统计学特征上的差异并不直接导致组织绩效差异，只有能够有效管理这些各具特点的高管团队成员并使他们产生良好的互动过程时，就会有助于组织绩效的改进。他们的观点其实质就是强调团队的内部运作过程。Kilduff(2002)则在Amason(1997)研究基础上进一步揭示了认 知过程在高管团队构成与组织绩效之间的角色与作用。 根据以往的研究成果，团队运作过程方面的主要变量有:团队的一致性意见(Bourgeois，1980)，相互依赖(Michel，Hambrick，1992)，沟通质量(O’Reilly et al.，1993)，沟通频率(Smith，Olian，Sims，O’Bannon & Scully，1994)，社会化整合(Smith et al.，1994)，团队冲突(Amason，1996;Amason，Sapienza，1997;Jehn，Northcraft， Neale，1999)，团队领导(Zaccaro，Klimoski，2002;Chase，Lirgg，Feltz，1997;Pecosolido，2001)。团队的内部运作过程的这些变量对于团队运行效率、企业的战略决策和组织经济绩效的影响是显而易见的，但这些变量的相互作用后对团队结果变量的影响就变得更为复杂了。在以往的研究中，团队领导、团队冲突和团队沟通是提及频率较高的几个变量，下面分别进行归纳。 团队领导。团队的领导过程实质上是促使个体的目标与团队的目标达成一致，从而更有利于组织目标的实现。Zaccaro，Klimoski(2002)认为高层管理团队的领导人至关重要，他是团队与外部环境的中介。他们认为如果一个团队领导者设立较高的绩效目标，鼓励团队成员达到目标，并提出可行的行动战略且付诸实践的话，会比没有这样做的团队获得更高的团队效能和内聚力。。Chase，Lirgg，Feltz(1997)也认为团队的领导负责团队内部的协调、整合、指导，并激励成员，使团队顺利前进。团队的领导效能与团队内聚力、组织绩效成正相关。Pecosolido(2001)的研究表明，即使是非正式领导的团队也比没有任何领导形式的团队有更高的绩效。 团队冲突。团队内的冲突通常分为任务冲突和情感冲突。Amason(1996)，Amason，Sapienza(1997)认为，与组织绩效正相关的冲突被称为任务冲突，而那些造成团队无效的冲突则被称为情感冲突。他们认为，之所以会存在认知冲突是因为人们对任务目标及目标的完成方法认识上存在差异，而情绪冲突的存在是因为个 35 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 体与个体之间的怀疑或不适应。 Jehn(1994)认为，由于认知冲突有助于集思广益和协调一致，因此与高层管理团队决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱了决策质量和成员间的理解，而且降低了成员的满意度，损害了成员间情的感，从而导致团队效能低下。Tompson(1997)认为，当以下四个前提成立时，高层管理团队内部冲突有利于团队决策的成效:短期的冲突未对团队长期合作产生负面影响;高层管理团队成员在团队或组织目标上达成一致;高层管理团队成员之间发生的是建设性冲突，而非破坏性冲突，并且充分沟通;不存在性别冲突，冲突事件将反馈于管理技巧。Jehn，Northcraft，Neale(1999)认为多样性与任务冲突正相关，与团队绩效也正相关。 团队沟通。Simth，Olian，Sims，O’Bannon和Scully(1994)发现团队成员之间沟通的频率和团队沟通的非正式形式与企业的销售业绩呈负相关关系。他们解释为，沟通频率高说明团队内的冲突和不同意见多，这导致人们从既定工作转移到了大量的会议等沟通工作中去，结果高层管理团队就会频繁沟通以减少冲突。相反地，很少的沟通可能表明团队运作良好，有很少的信息需要交换和澄清，从而减少了沟通的时间和内耗。Tjosvold(1998)运用合作与竞争的理论对团队的沟通进行了深入的研究.。他认为当团队成员之间具有合作关系、共同目标时，会导致开放的讨论和互相帮助。当团队成员之间存在竞争关系或独立关系时，就会引起团队成员的闭锁的思维，从而阻碍沟通，所以团队成员的关系会影响到团队内成员的互动。富萍萍等(2004)在研究高新技术企业中的高管团队时认为，测量团队沟通的变量包括数量(频次)、形式(正式或非正式)和地点。 2.4 文献评析 由以上的文献回顾看出，国内外对零时间、基于时间竞争、战略决策过程和高层管理团队战略决策进行了一定的研究，但还存在以下不足。 (1)基于时间竞争的企业战略决策研究较少。现有的研究多集中在对零时间和基于时间竞争的概念描述，原则、框架的建立，而且研究领域也多集中在生产运作、物流供应链等领域，对基于时间竞争的战略决策研究较少，特别是对战略决策各阶 36 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 段的时间分布情况的定量研究较少，在战略决策过程中强调决策速度的研究就更少。本研究力图通过实证的方法，刻画战略决策各阶段的时间分布状况，为在时间竞争背景下提高战略决策速度打下基础。同时，对团队战略决策过程的领导行为、行为整合进行实证研究。 (2)尽管有关快速战略决策的研究日益受到重视，并取得了一些成果，但是，关于具体如何提升战略决策速度的有效方法的研究至今仍然处于初步探索阶段。并且，在快速战略决策的同时如何保证决策质量是急迫而现实的问题。同时，现有的观点假定快速战略决策是通过简化战略决策制定过程(包括有限的信息、分析、参与和冲突)实现的，正如Bourgeois与Eisenhardt(1988)指出的那样，做到既快速又高质量的决策过程是有压力的，尤其是在快速变化的环境。这些问题说明，现有观点对决策者如何快速制定决策的描述许多是不够准确的。为此，在战略决策阶段划分和各阶段时间分布研究的基础上，系统研究战略决策的流程优化、时间压缩的措施及其整合策略是非常必要的。 (3)现有研究注重分析高管团队构成对组织产出影响的现象揭示，而忽视了更为重要的运用管理学与经济学理论来指导高管团队构建和团队内部运作机制设计。因此，通过机制设计来减少既定高管团队构成特征产生的消极影响，而更大限度的发挥其优势。特别是借鉴行为经济学和行为公司治理相关原理，构建高管团队团成员间的互惠合作机制，对于加强团队协调合作、减少核心团队内部冲突，提高TMT决策效率和效果都具有很重要的意义。本研究力图从战略决策机制入手，探讨在基于时间竞争背景下，如何从制度安排上保证战略决策的速度，以免贻误战略时机。 (4)现有战略决策的研究很少关注团队战略决策和团队快速战略决策。特别是团队如何实现快速战略决策缺乏系统性的实证与案例研究。现有的研究几乎没有从团队运作过程方面探讨如何实现战略决策的快速。因此，本论文将通过实证研究的方法论证高管团队战略决策过程中的领导行为、团队行为整合等问题。 37 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 3 企业高管团队战略决策过程的概念模型 本章将在文献研究的基础上，通过实证研究揭示企业战略决策过程及其各阶段的时间分布，比较传统战略决策过程与基于时间竞争的战略决策过程的特征，通过高管人员个案研究，运用半结构化访谈和内容分析法等技术，构建基于时间竞争的企业高管团队战略决策过程模型。战略决策过程的阶段无论如何划分，其目的都是为了探索战略决策过程的本质，揭示战略决策是如何正确而又快速地做出来的。 3.1 战略决策过程的阶段划分及时间分布 3.1.1 战略决策过程的阶段划分 自从20世纪60年代战略管理研究开始以来，战略管理的研究就逐渐分为战略内容和战略过程两大分支，对这些领域的研究成果早已见诸于Andrews(1971)，Ansoff(1965)和Chandler(1962)等的著作中。与内容相关的战略研究主要是探讨环境与企业的关系，着眼点放在组织上。例如我们现在熟知的竞争战略、业务分析、进入或退出市场的障碍、多样化战略等。战略过程流派把注意力集中在公司内部，并且与战略相关的事实发生方面，关键强调战略是如何形成的，比如:战略计划的影响，战略决策的影响等。战略过程研究在战略领域里已经变成越来越重要了。Eisenhardt，Zbaracki(1992)说明了战略管理研究从内容导向转变为过程导向的趋势，“扫描战略管理研究在过去几十年的改变，被Miles，Snow(1978)和后来的Porter(1980，1985)研究工作所触发的战略管理内容的研究已经十分繁荣了，下一个几十年可能就是战略过程研究繁荣的时期了。” Zeleny(1981)认为，战略决策过程是一个高度复杂、动态的过程。在这个过程中涉及的因素包括大量的偶然性，面临信息收集和筛选、信息搜索成本、不确定性、模糊性和各种冲突。西蒙、明茨伯格等人在探索决策过程方面做了大量的研究，但他们对决策过程的理解存在许多不同的观点。对战略决策阶段或决策阶段的划分，也没有形成统一的标准，其划分结果也呈现出多样化(Simon，1960;Ansoff，1965; 38 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 Huber，1990;Harrison，1995;Molly & Schwenk，1995;Teng & Calhoun;1996;Eisenhardt，1989，1990，1991)。Bales & Strodtbeck(1996)的研究认为，决策过程一般要分为五个阶段:定向阶段、评价阶段、控制阶段、紧张局势的管理阶段和综合平衡阶段。Ebert & Mitchell(1975)，March & Simon(1958)和Simon(1960)认为决策制订过程可以概念化三个阶段:情报活动，设计活动和选择活动。西蒙在《管理决策新科学》一书中，对整个决策过程是这样描述的:决策制订过程的第一阶段是探查环境，寻求要求决策的条件，称之为“情报活动”;第二阶段是创造、制定和分析可能采取的行动方案，称之为“设计活动”;第三阶段是，从可资利用的方案中选出一条特别行动方案，称之为“抉择活动”。 情报活动是为了收集和获得信息而进行的环境扫描。获得的信息为认识潜在的决策形势和构建方案提供了一个信号。这个阶段主要是提出问题，制定目标。管理人员在大量信息中发现和判定需要处理的问题，依据问题的性质和重要程度、急迫程度确定行为方向，进而针对解决问题的要求形成所要达到的行动目标，用目标来界定问题的解决途径。设计活动是指找出可能的行动方案。即创造、制定和分析采取的行动方案。这个阶段主要是综合考虑个人和组织的内外环境中各种可控和不可控因素，提出相应的多种能实现目标的备选方案。抉择活动是在各种行动方案中进行选择。即在各个行动方案中进行抉择，从一组备选方案中选出并确定一个最符合某种满意标准的方案。一般来说，这个阶段需要权衡利弊，综合考虑。情报活动、设计活动和抉择活动之间是有机联系的，都是从认知到行为的一个过程。 Newmen(1971)研究发现理性决策由决策者理性、决策程序理性、决策信息理性三维构成。March & Olsen(1976)发现理性决策内容则由选择理性、目标理性和偏爱一致三方面构成。 Witte(1972)认为决策过程包括信息收集、方案开发、方案评价和方案选择四部分。 Mintzberg，Raisinghani，Theoret (1976)领导一个小组研究了25例加拿大企业中的重大决策后提出了三阶段模型，即确认、展开和选择。他们进一步将三个阶段分为识别、诊断、搜寻、设计、甄别、评选和批准等7个主要程序(Central Routines) 39 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 和决策控制、沟通及政治三个支持程序(Supporting Routines)。因此，他们把决策过程描述成由主要程序及对其干扰形成的含有分支和循环的事件序列。他们发现除了确认阶段的识别和选择阶段的评选两个程序外，其他的程序并不总是出现在所有的决策案例中，一个特定决策过程所经历的具体路线主要取决于解决方案的类型和决策进程中所遇到的动态因素的特点。 Bental & Jackson(1989)将决策过程分为问题描述和识别、探索解决问题的方法、决策发布和实施三个阶段。Harrison(1995)认为决策可以划分为以下六阶段，即:确定管理目标、寻找解决方案、比较评价方案、选择最佳方案、实施方案和评价方案。Teng & Calhoun(1996)对决策过程进行了综合分析，该研究将管理者对组织计算(Organizational Computing，OC)环境的认识作为管理决策活动的重要推动因素。 陈智等(1997)根据组织决策理论对组织决策过程的分析，以Mintzberg的关于组织决策过程的三阶段模型为基础，建立了一个组织决策的过程五阶段模型，其过程包括:问题产生、问题定义、设计阶段(求解方案探索阶段)、协调、问题程序化，其中设计阶段包括:角色设计、问题分解、子问题分配及问题求解授权。 迟嘉昱，陈学广，孙翎(2004)对陈智提出的五阶段模型进行了改进，去掉了协调阶段，他们认为，这并不表示协调工作不重要，而是因为协调工作贯串在整个组织决策的过程中。为了使组织决策的过程更加清晰，将原有模型中的设计阶段分解成了问题求解团队设计阶段和任务执行阶段，原有模型中的协调阶段由任务执行阶段代替。因此，决策过程包括:情报收集阶段，团队设计阶段，问题求解阶段，任务执行阶段和问题程序化阶段。 张建林等(2006)在对西蒙和明茨伯格研究的基础上，认为 在高速环境下制定战略决策包括四个部分:问题定义、问题评价、确定方案和反馈与决策修正。将西蒙三阶段过程中的设计活动和抉择活动合二为一。胡哲生(1987)认为决策的过程可分为选定问题、拟定备选方案、评估可行方案以及选择最合适的方案四个步骤，理性决策是一个对应于决策过程四阶段的四维概念，即决策理性包括选定问题理性、拟定备选方案理性、评估可行方案理性和选择方案理性。而孙丽君，蓝海林(2007) 40 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 通过实证研究，认为中国大陆企业理性战略决策行为的内容由五个维度的特征来描述，即问题识别理性、方案创建理性、分析评估理性、判断抉择理性和社会主义理性构成。 戴伟辉，叶佳佳，李悝(2006)认为一个完整的决策过程应该包括四个阶段:决策框架的建立阶段，包括框架的焦点、框架尺度、框架边界、维度;信息采集与分析阶段，包括信息源、采集方法、分析办法、分析报告、人才与技术系统;设计和选择方案阶段，包括决策方法选择、决策机制、成员的决策能力、决策过程的交流和方案评估准则;反馈与改进阶段，包括信息反馈渠道和改进策略。 本文在案例访谈和实证研中，采用了西蒙的战略决策制定的三阶段划分，即情报活动，设计活动和选择活动。 3.1.2 战略决策过程的分类 许多作者都指出了战略过程研究领域需要分类(Chakravarthy，Lorange，1991;Rouleau，Seguin，1995)。Lechner & Muller-Stewens(2000)建议采用双重方式去分类战略过程研究:第一个维度是战略过程研究的历史观点。它包括哈佛大学商学院安德鲁斯教授(1971)提出的古典战略过程模型，该模型后来遭到Mintzberg(1990，1994)，Noda & Bower (1996)和Quinn(1995)的严厉批判。第二个维度是沿着一些特别现象展开的。例如Bower(1970)，Burgelman(1983a/b，1985，1996)，Hart & Banbury (1994)，Mintzberg(1985)，Quinn(1980)提出的可供选择的战略过程模型。Dutton(1995)，Dutton & Duncan(1987)研究了组织的议程构建，以及 Eisenhardt(1999)，Rajagopalan，Rasheed & Datta(1993)等提出的战略决策。因此，战略决策是深深地根植于战略过程研究领域里，正如Eisenhardt，Zbaracki(1992)所言，战略决策是战略过程研究必不可少的部分。 Simon(1972)将决策划分为程序化决策和非程序化决策，他认为程序化决策和非程序化决策是两种典型，就像一条连续线段的两个端点，实际中的决策处于两者之间。Mintzberg等人按照他们提出的模型，根据决策过程所经历路线的特点，把所调查的25例决策分成7类，分别取名简通型、政治设计型、搜寻型、搜寻——设计型、设计型、受阻设计型和动态搜寻——设计型。他们认为影响决策过程类型的主要因 41 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 素为决策方案和决策进程中所遇动态因素的性质。 20世纪80年代初英国Bradford大学的一个小组对决策过程的分类进行了一次相当广泛和深人的研究。他们利用聚类分析和判别分析技术把来自30家各类组织的150例重大决策分成3类，分别称之为发散型、畅流型和聚敛型。为了解释他们的发现，Bradford的研究人员提出了“双重理性理论”，认为决策过程的特点取决于决策问题的复杂性和决策事件中分歧的多寡。以这个理论为指导，这些研究人员对导致3种类型过程的决策问题进行分析，总结了它们各自的特点，他们称导致发散过程的决策为“涡旋(Vortex)”型决策，流畅过程的决策被命名为“良顺(Tractable)”型决策，与聚敛过程相对应的是“熟惯(Familiar)”型决策。 3.1.3 战略决策过程各阶段的时间分布 厘清战略决策过程的时间分布，是研究战略决策速度的前提和基础。然而，战略决策过程是一个高度复杂、动态的过程，涉及的因素包括大量的偶然性，因此，在基于时间竞争背景下，对这一问题的探知也具有相当的难度。 战略决策所花费的时间是指高层管理团队对某一战略从开始讨论到完成方案选择的时间跨度。战略决策所花费的时间与决策的正确性以及决策成本虽然没有专门的文献研究过，但 Eisenhardt(1989，1990，1991)的研究结论告诉我们，在高速环境下，高管团队做出战略决策所花费的时间无疑是反映企业快速应变的重要能力指标之一。不同的高团队配置，在战略决策中所占用的时间是不同的，异质性高的团队，因个体的差异较大，不同的意见并存，在战略决策中就会花费大量时间来表达各自的观点，或者团队领导者需要花费大量的时间进行说服。同时，高管团队在战略决策过程中的行为一致性以及采用不同的战略决策机制，所花费的决策时间都存在很大的差异。 张建林(2006)指出，实际上在高速环境下，真正的决策制定过程并非是按某个程序进行的，往往是各个阶段并进的。而且，在高速环境下战略决策制定还应包括执行前的预执行和反馈修正。为此，他将战略决策过程分为四个主要部分:问题定义、问题评价、确定方案、反馈和修正。 本文力图通过对高管人员的访谈和问卷调查，统计他们在某一战略决策中大致 42 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 花费的时间，从而能客观地把握战略决策过程的时间占用。为了调研对象理解方便，不造成歧义，本文在初始问卷设计时，采用了明茨伯格和西蒙的战略决策阶段划分两种方法，通过回收问卷分析，大多数被调查者倾向于西蒙的战略决策制定的三阶段划分方法。因此，在正式问卷调查时，采用了西蒙的三阶段论(T1:情报活动、T2:设计活动、T3:抉择活动)。本研究于2006年7月到2007年7月，以北京、上海、江苏、浙江、湖南、广东、四川、陕西、内蒙古九省市的企业高管作为研究对象，共计发出400份问卷，问卷回收352份，回收率为88%，剔除无效问卷57份，有效问卷为295份，即有效问卷的回收率73.75%。抽样方法基本上是采用便利抽样，调查方法则是多种形式相结合的方法，包括邮寄问卷、EMBA班问卷调查、到企业现场发放问卷等方式。被调查者均为企业的高层领导者、高级管理人员。通过问卷调查的统计分析，各阶段的时间分布见表3-1。 表3-1 战略决策过程三阶段论时间分布 决策阶段 情报活动 设计活动 抉择活动 平均时间 38.7% 35% 26.3% 从 表3-1可以看出，战略决策过程的大部分时间分布在情报活动和设计活动，而抉择活动占用的时间相对较少。因此，要提高决策的效率，就必须压缩上述时间占用较多的阶段。但是，战略决策过程时间的压缩，并不单指时间占用较多阶段的时间压缩，时间占用较少的阶段也应该按照基于时间竞争的要求尽可能地进行时间压缩。按照陈荣秋教授(2003)的观点，战略决策更多地应该通过赢得负时间提高效率。赢得负时间主要有如下措施:共性预测、个性预测、需求可视法、信息共享、全面顾客参与、零时间组织、即时顾客化定制(IC)等。特别是零时间组织通过即时学习、即时关联和即时适应等方式，能大大提高战略决策的效率。而且，零时间组织的提出也是基于合拢系统理论，它是以资源集成为基础，以信息共享为指导原则，将多个并行运作的自主工作单元以灵活的方式联合起来，形成一个可以快速适应变化环境的组织整体，零时间组织能够比竞争对手更快地学习和适应环境。因此，要实现高管团队的快速战略决策，就必须按照以上理念逐步将现有组织向零时间组织转变。 43 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 从表3-1的时间分布来看，若要实现基于时间竞争背景下高管团队的战略决策过程，就必须需要采取系统的措施，统筹考虑各阶段的关键影响因素，使战略决策的过程更有效率，以便企业能快速而正确地响应环境的变化。 3.2 TBC背景下企业战略决策的特征 从Stalk(1988)的基于时间竞争到Raymond和Pearlson(1998)的零时间组织的提出，“时间”成为一个关键的竞争要素已经被大多数人所接受。在基于时间竞争背景下，企业的战略决策过程与传统环境下企业的战略决策过程会存在明显的差异，这些差异的存在，为企业的高管团队在动态竞争环境下赢得竞争优势提供了思路。TBC背景下的企业战略决策过程具有以下明显的特点。 (1)非程序化决策明显多余程序化决策。在稳定环境下，企业面临的问题大多为结构性问题，一般按照既定的程序进行决策。程序化决策是指针对企业中反复出现的，有一定结构， 可通过一定的程序、规则和标准予以解决的问题而进行的决策。程序化决策一般涉及的是结构良好的问题，可以通过数据进行量化，存在固定的决策程序。非程序化决策常常存在多种不可控因素，实施结果风险大，一般难以进行量化分析。在TBC环境下，高层管理者常常在紧急和动态环境下要立即作出决策，决策者需要在影响决策的客观因素、主观因素、外部环境和内部环境之间迅速作出判断，权衡利弊。 (2)常常借助于大量的情报信息。Eisenhardt(1998、1999、2001)等认为，在高速环境下，战略决策者需要凭借大量即时信息。即时信息使用的越多，战略决策过程的速度就越快。高管团队人员通过获取即时信息来加快问题的识别，从而使高层管理团队能及时发现问题和机会，这些即时信息能够大大减少决策风险。人工智能方面的研究也表明，关注即时信息实际上是在培养决策者的直觉，凭借这些直觉，他们能对环境作出快速而准确的反应。 (3)同时考虑更多的备选方案。Eisenhardt(1999)通过案例研究发现，同时考虑备选方案数量越多，战略决策过程的速度就会加快。Staw(1981)也认为，同时考虑多个备选 44 方案减少了对任何单一选择的过分依赖。考虑多个方案可以允许决策 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 者通过队列比较来评价备选方案，在比较中就能较容易辨别方案的优劣。而且，同时考虑多个备选方案使决策者的信心得以建立，因为有多个备选方案使决策者感觉到他们没有错失其它优越方案。同步考虑多个方案也为决策者提供了退路，当一个方案失败时，能迅速转向另一个方案。虽然，战略决策方案的多少与战略决策速度之间的关系存在一定的分歧，但在不确定环境下同时考虑多个方案能加快决策速度已经被Eisenhardt等的实证研究所证实。我们有理由相信，在当今快速变化的商业环境中，考虑的战略决策方案越多，并不是一件坏事。 (4)战略决策成员与参谋成员良性互动。在TBC环境下，当一个新的战略任务下达之后，高层管理团队和参谋层会立即行动起来。首先，参谋层与高层管理团队在获得的信息后会分别对 信息作出评估。其次，在对信息评估后，高管团队会对新的战略任务进行分析、重述任务，并对战略决策团队其他成员进行引导，以达成共识。在此基础上，参谋层立即进行方案的开发、分析和评估。然后，高管团队对参谋层开发的方案进行分析和评估，提出修改意见，再返回参谋层修改后批准。参谋层根据已批准的战略方案，制定详细的行动方案。最后，高管团队修改、批准和发布行动方案，中层管理者接受行动任务立即执行。这整个过程中，高管团队和参谋层(战略决策咨询顾问团队)必须密切配合，实现良性互动，才能把握战略决策过程的每一个环节的关键点，才能迅速作出反应。 (5)战略决策者的决策风格、对风险的认知和直觉对战略决策过程产生重要的影响。在TBC环境下，没有现成的决策方案可以依照，决策呈现非线性化，而且决策的时间压力又非常大。这时，决策者本身对问题的判断能力、对决策对象的风险概率判断，都直接影响决策效果。Harren & Driver(1992)，苍玉权和杨忠(2008)认为，决策风格是一种决策制订的习性，同时也是对于接收或反映决策制订任务的个人特征模式，他们认为个人制定决策的方法大致上是一致的，即使并非完全使用同一种决策风格，仍会存在一种主要的决策风格。Hammond(1988)认为，决策者的决策行为可以被视为是由完全直觉到纯粹分析的连续带。Frank & Lee(1998)认为，中国人偏好单一决策方式，即找出先例的方式。其基本思想是:当遇到决策问题时，决策者会寻找先例，而这些先例经常是过去的故事或者传说。如果当前的决 45 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 策问题与过去的情况相似，最合适的行动则是简单按照以前的办法行动。这种行动方式的根源也是源于遵从权威和缺乏批判性思考的传统文化。Raskin(1988)研究发现，战略决策者在决策过程中或多或少都使用了直觉，人们有理由相信直觉在一定范围内的准确性。Naresh Khatri & H Alvin Ng(2000)对美国计算机及银行等行业的资深管理者的调查研究发现，在不确定环境下，决策过程中使用决策者的经验、直觉与 决策的效果正相关。 总的来说，基于时间竞争的企业和传统的企业在战略决策的逻辑上，存在明显的差异。他们在经营理念、行业假设、资产与能力、顾客、产品或服务等维度上存在明年的差异，这些差异见表3-2。 表3-2 传统企业决策与零时间企业决策的比较 战略决策的比较维度 传统企业的战略决策逻辑 零时间企业的战略决策逻辑 经营理念 以选择为中心的管理 以顾客、价值为中心的管理 公司着力培养竞争优势，其宗旨和竞争不是基准，追求价值上的领先和战略决策重点 目标在于在竞争中获胜 主导市场的发展 行业条件已经给定，沿着既定行业行业条件可以改变，可以进行业转移行业假设 进行渗透和发展 和开拓 企业不能受其过去状况的约束，它更资产与能力 企业应该平衡其现有的资产和负债多地考虑如果重新开始一个新的领域该如何做,如何实现, 企业应该通过进一步的市场分割和企业通过价值创新，引导顾客并争取顾客/客户 营销手段来保持和扩大顾客群体，顾客忠诚度 追求客户满意度 行业的界定决定了一个企业提供的企业根据客户的需要来考虑提供个性提供的产品或服务 产品和服务，企业的目标是使其提化和多样化产品与服务，通过价值创供的产品和服务的价值最大化 新追求利益相关者的价值最大化 46 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 3.3 高管团队战略决策过程概念模型的构建 3.3.1 研究目的 本部分是一个归纳性的研究，其目的是在以前文献研究的基础上，探索高管团队战略决策的过程，特别是高管团队在基于时间竞争的背景下如何加快战略决策的速度,即主要探索下面几个问题。 (1)影响高管团队战略决策的因素有哪些，哪些是关键性因素, (2)影响高管团队战略决策速度的因素有哪些, (3)高管团队快速战略决策的关键环节(关键因素)是什么, (4)有哪些措施能提升高管团队战略决策的速度, 本部分的研究最终目的是要建立一个高管团队战略决策过程的概念模型。该模型将为后面章节的实证研究打下基础。 Rajagopalan，Rasheed & Datta等(1993，1994，1997)， Maxinilian Kownatzki(2002)，Ansgar Richter & Sascha L. Schmidt(2005)建立了一个战略决策过程的整合分析框架。在他们的研究框架中既考虑了战略决策内容的制定，又考虑了战略决策内容是如何影响战略决策过程的。在战略决策内容方面主要考虑了两个方面的因素:在不确定、复杂和多样化环境下的外部环境因素(Eisenhardt，1989;Fredrickson，Mitchell，1984;Fredrickson，Iaquinto，1989);内部组织因素，包括组织结构、组织规模、权力配置(Eisenhardt，1988;Pfeffer，1992)、高层管理团队特征(Eisenhardt，1997;Hitt & Tyler，1991)等。除决策内容因素以外，第三个方面的因素称之谓“特定的决策因素”(Papadakis，Lioukas，1998;Richter，Schmidt，2005)，包括:决策的适时和次序(Wally & Baum，1994)、决策复杂性(Astley et al.，1982)、资源类型及分配效果(Richter，Schmidt，2005)、决策动机及推动力(Maxinilian Kownatzk，2002)、管理文化(Schneider，1989;Newman & Nollen，1996)，这类因素通过影响决策者的认知而影响决策过程。决策过程的特性包括:成员参与和卷入程度(Maxinilian Kownatzk，2002;Butler et al.，1993)、冲突的广度和类型(Maxinilian Kownatzk，2002;Eisenhardt，1988)、政治活动的程度(Dean & Sharfman，1996)、 47 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 理性的范围(Daboub，Rasheed，Priem，1995)、决策的全面性(Fredrickson，Iaquinto，1989)等。决策过程的结果包括:决策质量(Schweiger，Sandberg，Ragan，1986;Schweiger，Sandberg，Rechner，1989;Scgwenk，1990)、决策速度(Bourgeois，Eisenhardt，1988;Eisenhardt，1989a;Eisenhardt，Bourgeois，1988;Judge，Miler，1991;Schilit，Paiae，1987)、个人和组织承诺的水平(Maxinilian Kownatzki，2002;Carter，1971;Eisenhardt，1989a;Wooldridge，Floyd，1990)和组织学习(Butler，Davies，Pike，Sharp，1991)。决策的经济结果包括:利润率、销售的增长、市 场份额和股票的价格等(Rajagopalan，Rasheed，Datta，1993)。 孙丽君、蓝海林(2008)认为:近年来，决策行为理论的观点日益受到人们的关注。决策行为论认为企业在制定战略时，不仅仅受其现有的资源和机会的影响，更受到经营者及其决策行为的影响，特别是CEO和高管团队特征对战略决策过程的影响甚至大于外部环境、行业、企业规模等其他情境因素的影响。影响战略决策的决策者特征主要包括传记特征、风险认知、决策风格和决策经历等内容。 根据以面文献，本研究归纳出一个初步的战略决策过程整合架构，见图3-1。 通过文献研究建立的战略决策过程的初始整合架构，将为企业高管团队在基于时间竞争背景下战略决策过程模型的开发提供一些理论指导。然而，图3-1这一模型是建立在相对稳定环境下的模型，其理论指导依然是西蒙等提出的以“选择为中心”的决策框架。因此，这一模型能否用来研究基于时间竞争的高管团队战略决策过程，有待进一步验证。下面将围绕建立基于时间竞争背景下高管团队战略决策过程的概念模型这一目标展开研究。 48 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 环境因素: 组织因素: 特定的决策因素: z 环境的不确定性 z 权力配置 z 决策的紧急性 z 环境的复杂性 z 决策水平 z 决策复杂性 z 环境的包容性 z 组织结构 z 资源类型及分配 z 过去战略的惯性z 决策的动机/推动力z TMT的特征 z 管理文化特性 决策过程 z 认知的全面和一致性 z 理性的范围 z 政治活动 z 成员的参与度 过程的结果 z 战略决策质量 z 战略决策快速 z 个人/组织承诺的水平 z 组织学习 决策经济结果 z 利润率 z 销售增长率 z 市场份额 z 股票价格 直接影响 间接影响 资料来源: Rajagopalan, Rasheed, Datta(1993);Maxinilian Kownatzki(2002). 图3-1 战略决策过程整合架构 49 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 3.3.2 研究方法 本部分采用 基于访谈的定性研究(Qualitative Research)方法。定性研究的主要目的不在于操作变量和回答问题，而是着力探讨不同时空情况下问题的复杂性。通过参与观察、访谈和收集文献资料等方法，进行研究分析。基访谈观察的定性研究强调在自然环境中与被研究者互动，在原始资料的基础上构建理论和结论，基于访谈观察的定性研究更强调过程性、情境性和具体性(蒋永萍，2005) (1)样本描述 本文的研究对象是高层管理团队，对其含义的界定决定了数据收集的范畴、测量的可靠性和研究结果的科学性。但高层管理团队的定义一致有所分歧。West，Schwenk(1996)，Boeker(1997)认为高层管理团队(TMT)是指能够参与战略决策以及战略实施的公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。Li，Xin和Tsui等(1999)则认为高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，通常称为“领导班子”。魏立群和王智慧(2002)指出高管团队包括总经理、首席执行官或总裁，具有副总经理、副总裁、总会计师或首席财务总监头衔的高级管理人员。 结合中国的国情，本研究在选取样本时，采用的操作性定义如下。 中国的TMT包括如下一些职位称呼的人:董事长、执行董事、董事、总裁、首席执行官、执行总裁、副总裁、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、总经理助理以及企业集团内各子公司董事长或总经理。 战略决策:是指企业最高管理者或最高管理团队围绕本企业的长远的总体发展的重大经营目标(诸如企业管理体制、企业经营战略、企业生存和发展战略等)而进行的决策。 Smith K G，Smith K A，Olian J D等(1994)，孙海法，伍晓奕(2003)等认为，高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的重大战略构思与制定层，对整个企业的组织与协调负责，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。不是所有高 50 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 层管理者组成的集合都是团队。 高层领导团队主要是指那些对组织目标认同、行为过程良性互动、资源整合优化的高效能的领导班子。高层领导团队具有团队一般性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，即高层领导团队的决策功能更强。在竞争激烈和变化快速的市场环境下，要求高层管理团队必须紧密地在一起工作，能够对市场作出快速地反应，能够更灵活、更好地解决问题，最终取得更大的组织绩效。 本研究的样本主要来自上海、浙江、湖北、河北和湖南。本人于2007年3月到2008年10月，访谈了10个公司的10位高层管理者。在选择访谈公司时，考虑了不同产业、不同企业发展阶段等影响随机性的因素，确保样本的代表性，并且受访的高管人员都有研究生以上的学历，对被访谈的问题在理论和实践中比较容易理解。这10个公司的分布情况及背景信息见表3-3。 表3-3 访谈企业及对象的基本信息 访谈对象 编号 企业名称 所属行业 访谈对象 访谈对象职务 学历 EMBA，在读1 杭州制氧机集团有限公司 机械制造 赵大为 副总经理 博士 2 杭州高新公共建设设施管理公司后勤服务 俞建岗 总经理 EMBA 3 杭州华安无损检测技术有限公司检测、制造张利明 总经理 EMBA 4 武汉卓立物业管理有限公司 房地产 王子峰 董事长 #99ff99'>MBA 5 河北奥乐科技开发有限公司 通讯 张军 副总经理 EMBA 副总经理、财务6 湘电集团重型装备股份有限公司机械制造 周维 #99ff99'>MBA 总监 江南机器集团热处理电镀中心7 机械加工 彭德康 总经理 #99ff99'>MBA (六分厂) 8 湘潭莲城置业有限公司 房地产 王辉 总经理助理 #99ff99'>MBA 9 湖南恒星进出口有限责任公司 贸易 谭凤洋 总会计师 #99ff99'>MBA 10 北京大北农集团湖南分公司 农业 黎明虎 总经理 #99ff99'>MBA (2)数据收集 51 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 本研究采用了半结构化的访谈方法收集数据。在访谈开始前，对每一个访谈者介绍研究的目的，即了解公司的战略决策过程是如何进行的,哪些因素影响公司的战略决策过程,认为最关键 的因素是什么,能否举例说明,在被告知清楚了我们的访谈目的后，并且承诺对访谈的结果保密。我们所访谈的高管团队成员中，大部分是公司的创始人或跟随公司共同成长的高管人员。 在数据收集时，通过半结构化深度访谈，识别高层管理团队战略决策过程的关键事件。之所以采用半结构化深度访谈方法，是因为这种方法与其它方法相比较具有相当大的优点。王重鸣(1998)，颜士梅(2005)等认为半结构化深度访谈具有如下优点:首先，访谈的方法有利于建立主客双方的融洽关系，使访谈对象坦率直言，因此有利于捕捉和了解新的或深一层次的信息。其次，对于那些存储在关键管理者或者决策者头脑中的资料的收集，使用访谈法可以取得较好的效果。本研究在访谈中具体运用了行为事件访谈方法。Boyatzis(1994)认为这种方法适宜于对管理研究问题进行实际操作的需要，该方法提供了收集个体在实际工作情景中所接触和感知的信息，可以使研究者了解并分析被试发生时间长达数周的个体生活或工作情景中的显著事件，因而这种方法是比较有效的。 在访谈中，我们通过一般性的开放式问题来收集数据。这些问题大都以前人研究的文献为基础，并根据研究的主题，形成的访谈提纲如下: ?请您简单谈谈自己所在的公司情况, ?简单谈谈您所在公司的领导团队, ?您们高层团队在公司战略决策上是一把手说了算还是您们团队集体决策,二者都有的话，孰轻孰重, ?您们在做战略决策时要经过哪些环节,各环节的时间分配是怎样的,请举一个最近发生的战略决策说明。 ?战略决策的每一个阶段都要受很多因素的影响，请您分析一下各阶段有哪些影响因素,这些影响因素哪些比较重要(关键), ?您觉得战略决策需要快速做出吗, ?战略决策如需快速作出，受哪些因素影响,您觉得怎么去克服这些因素, 52 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 ?战略决策要快速作出，需要什么样的决策机制, 上面的访谈提纲的问题大致分为三类，一是关于公司的整体情况及公司高层管理团队的情况，二是关于战略决策过程的问题，三是战略决策 过程中决策速度的问题。 对每个受访者的访谈大约持续2小时左右，为了保证获取的是第一手和最直接的资料，对样本企业都采取了现场访谈的形式，在征得对方同意后，将访谈内容进行了录音和书面记录两种方式，以确保内容真实无误。 3.3.3 访谈结果的总结与讨论 对访谈对象提及频率比较多的因素(维度、环节)进行统计，并在文献研究的基础上对其进行归类。 (1)影响高管团队战略决策过程的因素 从访谈的情况看，高管团队战略决策过程会受到内外部环境的影响，特别是竞争对手的情况，在访谈中大都提到了竞争对手的情况会直接影响企业现在的战略决策。同时，被访谈对象一致认为在战略决策过程中如何使大家的意见达成一致，是非常重要的，而且所花费的时间与精力都比较多，正如他们所说，很多战略决策都是高层领导者在作团队其他成员的“思想工作”。最后，被访谈对象认为战略决策机制以及高管团队的领导者也起很重要的作用。大家一致认为，不同的战略决策机制会导致不同的战略决策结果。一个强有力的领导者在战略决策过程中起到非常重要的作用。因此，影响高管团队战略决策过程的主要影响因素可以归纳成:企业所处的外部环境、组织内部因素、决策问题本身的特性以及高管团队因素，具体维度及指标归纳如下，见表3-4。 53 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表3-4 高管团队战略决策过程的影响因素 维度 评价 访谈描述 频次 百分比 环境的不确定性 在相对稳定的环境下决策会比较简单，而且准确性也比较高7 70% 环境的复杂性 在目前环境下做战略决策都是很复杂的，因为面对的环境很复杂了，不但要考虑国内情况，还要6 60% 外部环把眼光放到全球 境因素 竞争对手情况 每一个行业都不可能完全垄断，竞争对手的很多情况是我们不知道的，因此在考虑一个新的战略9 90% 时就很难准确把握 权力配置 集权和分权在决策中是关键，重大的战略决策必须要把权力集中在高层手中，平时的日常决策可7 70% 以把权力下放 组织内组织结构 扁平的组织结构有利于我们决策，并且有利于战略决策结果的执行 6 60% 部因素 过去战略的惯性 企业大了，过去一贯的做法很难改变，这对我们进行的战略规划很不利6 60% 资源分配 大企业里，不是那一个人说了算，要看公司总体资源分配情况，新的战略需要资源支持，否则也5 50% 会失败 战略决策的紧急性 有的决策非常紧迫，比如公司针对竞争对手要开发一个新产品，开发成功了会极大遏制竞争对手，8 80% 公司要我们立即行动 决策问战略决策的复杂性 战略决策涉及到人、财、物、信息等各方面，牵一发而动全身，必须综合平衡9 90% 题本身战略决策的动机/推动力 有共同的愿景和目标，每个人都看到希望，只有公司好了，我们才有生存的保障，战略决策必须7 70% 的特性 和公司发展目标一致 决策文化 团队氛围非常重要，公司进行战略决策时就会顺畅很多8 80% 决策机制 一个人说了算还是领导广泛征集下属的意见，对决策过程、决策速度和决策质量都很关键10 100% 同质性 我们大家学历、年龄、背景都差不多，相处很融洽5 50% 异质性 大家学历、年龄等差距较大，对问题的看法可能不一致，在决策中达成一致会花费较多的精力和6 60% 时间 高管团互补性 性格、技能、职业背景等互补有利于公司的发展和重大决策的风险控制8 80% 队特征 团队领导者价值观 高管团队的领导能听取下属的意见，宽容、有魅力、事业心、思想开放、坦率7 70% 团队领导者决策风格 民主、开放、果断8 80% 团队领导者的综合能力 学习能力、沟通能力、分析问题的能力、协调能力、掌控全局的能力、利用外界资源的能力10 100% 54 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表3-5 高管团队战略决策速度的影响因素 维度 评价 访谈描述 频次 百分比 同质性特征 高管团队在年龄、教育水平、职业背景、任期等变量上的平均水平8 80% 高管团队结构 异质性特征 高管团队在年龄、教育水平、职业背景、任期等变量上的差异程度9 90% 合作行为 高管团队成员之间的合作互助行为、能灵活地转换责任，自愿地相互帮助等行为7 70% 信息交换 高管团队成员所提出观点的质量，解决方案的质 量，以及观点的创造性和创新性水平7 70% 高管团队行为整合联合决策 团队成员彼此知道自身的行动与团队中其他成员的关联性，清楚地理解所面临问题的整合性，6 60% 经常相互讨论对彼此的期望 有效沟通 团队内部沟通的满意度和沟通的开放度，团队内部沟通的效率、渠道和沟通的地点9 90% 变革型领导 提倡创造力，对下属充分信任，善于塑造愿景目标， 使每个人为目标的完成承担更大的责任，9 90% 重视下属学习，培养一种具有创新性和成长性的文化，愿意承担下属成长的责任，善于发掘下领导风格 属的潜能 交易型领导9 90% 用明确的目标和任务指导下属，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序，企业与员工间是一种契约关系 民主决策 广泛听取下属意见，然后迅速综合意见8 80% 决策机制 专制决策 往往独断专行，重大问题一个人说了算7 70% 55 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 (2)影响高管团队战略决策速度的关键因素 总结访谈资料，访谈对象认为在动态复杂的环境下，企业高管团队要实现快速战略决策必须解决好以下几个关键环节:构建高效而卓越的高管团队、战略决策过程中的行为整合、战略决策机制和团队领导的风格。这一结论从相关的文献也可以证实:第一，高管团队的优化配置解决了团队在战略决策过程中的认知问题，认知能力的提升有利于分析问题，加速信息处理过程，从而提升了战略决策的速度。第二，高管团队战略决策过程中的行为整合，有利于信息沟通，有利于达成一致性的理念，有利于目标一致性和行为一致性的提高，加速解决战略决策过程中的情感冲突和任务冲突，提高了团队的凝聚力，从而缩短了战略决策的时间。第三，不同的决策机制，产生不同的决策方式，导致不同的决策结果。决策机制规制了决策的方法，采用合适的决策机制有利于战略决策速度的提升。 从访谈资料的结果来看，在TBC背景下，影响高管团队战略决策过程及战略决策速度的主要因素可以归纳成:高管团队的结构、高管团队战略决策中的行为整合、战略决策机制和高管团队领导者的风格，具体维度及指标见表3-5。 因此，本研究下面的章节将紧紧围绕高管团队战略决策过程如何实现战略决策速度的提升这一中心问题，从高管团队的优化配置、高管团队战略决策过程中的领导风格、团队行为整合和战略决策机制四个方面进行研究。 3.4 研究小结 本章研究采用了半结构化的方法收集信息，采用定性研究方法对10个公司的10名高层管理人员的访谈材料进行编码分析。根据研究的结果，在基于时间竞争背景下，企业高管团队战略决策过程涉及四个关键问题:高管团队的结构、团队行为整合、团队领导的决策风格和高管团队的战略决策机制。高管团队在战略决策过程中，团队的本身构成会对战略决策是否能快速有效地做出产生重要影响。并且，团队成员的行为各异，团队领导的决策风格不同，能否快速而有效的进行团队成员的行为整合决定了战略决策过程能否顺利而快速地进行。最后，企业高管团队面对的实际决策问题不同，所采用的战略决策机制也会有很大差异，不同的决策机制导致了不同的决策过程，从而也影响决策的速度和质量，最终导致不同的战略决策结果。综合这些方面的考虑，本文构建了企业高管团队战略决策过程的概念模型，如图3-2。 56 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 高管团队战略决策互动过程 关键中介过程 新的战略任务高管团队特征及组成z 平均特征 参谋层行动高管团队层行动 z 异质性特征参谋层获得的信息 ,,,层获得的信息高管团队决策过程中(参谋层的评估) (,,,层的评估) 的行为整合 战略决策结果z 合作行为 z 信息交换 方案的开发、分析和任务分析、重述任务、战略决策速z 联合决策 评估 ,,,,领导的引导 z 有效沟通 方案的分析、评估、批准准备行动方案 发布行动方案 批准行动方案 高管团队领导者风格中层管理者接受到任务 高管团队战略决策机制执行 图3-2 基于时间竞争的企业高管团队战略决策过程概念模型 57 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 4 高管团队特征对战略决策速度的影响机理 大量研究已经表明，团队的效能远远大于个体的效能，特别是拥有一支配置合理的高素质高管团队将是企业生存和发展的不竭动力，这样团队如果能快速而正确的战略决策，将会在复杂的环境下不战而胜。卓有成效的领导者都认识到组建一个高效合理的“领导班子”是有学问的。组建一支什么样的企业高管团队才能快速而又正确地做出战略决策呢,本部分将在在实证分析高管团队的人口统计学特征和行为对战略决策速度影响机理的基础上，构建基于战略决策速度的高管团队优化配置模型。 4.1 TMT特征对决策速度影响的基本模型与假设 4.1.1 文献回顾 实现快速而正确的战略决策，涉及大量的因素，如决策者(或决策群体)的素质、决策机制、决策过程的控制以及决策的方法等等。Anderson和Paine(1975)认为战略决策过程并非基于组织面临的真实环境，而是基于对环境的认知。也就是说，战略决策过程是由高管人员或其团队成员所感知到的环境变化情况所决定的，战略结果是否与预期目标一致也与高管人员(团队)对环境的认知和真实环境的一致程度相关。苍玉权，杨忠(2008)认为战略决策影响到企业的生存和发展，战略决策过程与战略决策内容同等重要，高管特征对战略决策过程具有决定性的影响。 高静美，郭劲光(2006)认为，对于高层管理团队战略决策而言，真实的决策环境是一个“实践场”，“团队式”的决策过程是持续学习和改善认知结构的有效途径。倡导积极的“合法的边缘性参与”，有利于优化团队决策质量，同时还可以改善和拓展个体的认知结构。不断创新的动态思维模式和持续优化的认知结构对于高管团队决策是十分重要的。 Prahalad，Bettis(1986)认为，由于公司文化的长期影响与积淀，TMT可以形 58 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 成“共同的管理模式(Shared Managerial Schemas)”，或“主导逻辑(Dominant Logic)”。“共同的管理模式” 就是组织发展中的理解和关系趋势。而“主导逻辑”是成员们对组织战略的相关因素及其相互关系的共同理解，是公司战略决策起主导作用的共同理念。TMT认知是集体层面的认知，它是由TMT成员的个体认知及高层管理团队沟通的互动模式决定的。因而，作为集体层面的TMT认知模式，是由TMT成员长期共事和共同经历一系列事件而形成的集体信息采集、共享、转移、处理和理解并形成共识的方式。Hambrick，Mason(1984)等一致认为，用TMT成员的年龄、教育、职业背景等人口统计学特征去揭示团队内部的深层次问题是比较合适的，因为这些显在的因素便于研究者们掌握。他们提出的“高阶梯队理论”认为，管理者的一些易于测量的人口统计学特征，如任期、年龄、教育程度、职业背景，反映了管理者的价值观和能力，影响管理者的管理行为和决策习惯，企业的决策方案在某种程度上是管理者特征的写照。管理者的人口统计特征影响战略决策的制定，最终影响企业绩效。Datta、Rajagopalan(1998)认为，CEO的个人特征反映了其心理导向和知识水平，影响企业的战略选择。 由于战略决策者所处的决策环境越来越复杂，管理者不可能观察到组织内外部环境的每一个方面，因此他们对环境的变化的理解以及对最终战略的选择都会存在一定的局限性。另外，个体的差异以及选择性偏好的存在也会对所观测到的现象的理解存在差异和理解的局限性。高层梯队理论提出战略领导者的研究重点是整个高层管理团队，而不仅仅是领导者个体。该理论认为，由于人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关，因而高层管理团队的异质性表征了团队的行为和心理的差异。因此，高层管理团队的异质性与企业战略决策密切相关，同时也会作用于企业绩效。但已有的研究并没有给出一个明确的和一致的答案，高层管理团队异质性对战略决策的绩效的影响总是有利有弊，这从实践中也能找一些答案。 张平(2006)在综述高管团队异质性时认为，相关研究强调应重点研究高层管理团队的人口统计学特征，因为人口背景决定了管理者在管理工作中的偏好，而且因人口背景特征比认知、价值观等容易测量，易于将高层梯队的理论应用于实证研 59 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 究中。 Smith，Dugan和Trompenaars(1996)将影响高管团队绩效的变量归纳为对TMT研究有意义的三个主要概念组:人口统计学、过程和心理维度。人口统计学变量指的是团队总的外部特征，如团队的异质性、任期、年龄和团队规模等。结合前人研究成果，本文将TMT的特征归纳为成员的平均教育水平、平均任期、平均年龄、平均职业背景以及这些变量的异质性。这是由于以上变量是已有研究者普遍采用的，也是研究中出现频率最多的(Hambrick，Cho & Chen，1996;Knight，Pearce，et al.，1999;Carpenter，2002;魏立群，王智慧，2002，孙海法，伍晓奕，2003;张平，2005，2006，肖久灵，2006)。 由于TMT是负责整个组织绩效的，因此TMT的绩效在很大程度上影响组织绩效。决策效率是反映TMT绩效的一个重要指标，组织绩效通常可以通过决策效率得到反映。胡蓓，古家军(2007，2008)认为可以从三个方面衡量决策的效率，一是决策速度，即考察TMT对环境变化的快速反应能力，以及制定重大决策花费的时间。二是决策质量，包括决策反映出来的效果，以及执行决策过程中解决问题和根据实际情况调整策略的应变能力。三是决策成本，包括高层管理团队成员对决策的认同的成本、决策沟通成本、TMT成员间的冲突造成的成本和决策所花费时间带来的时间成本等(Korsgaard，Schweiger & Sapienze，1995)。根据本文研究的主题，主要考察高管团队特征及异质性对战略决策速度的影响机理。探究高管团队特征是如何影响战略决策速度的，根据研究结果构建基于战略决策速度的高管团队优化配置模型。综合以上分析，本文提出一个TMT特征对决策速度影响的假设关系，见图4-1所示。 60 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 高管团队平均教育水平 高管团队平均任期 战略决策速度 高管团队平均年龄 高管团队平均职 业背景 高管团队特征异质性 图4-1 TMT特征对战略决策速度影响的假设模型 4.1.2 研究假设 在高管团队研究的众多文献中，学者们力图通过多种途径去分析和证明高管团队特征对企业绩效的影响，包括对战略选择、战略变革、多元化、跨国经营、投资决策、R & D、企业经济绩效等的影响。在研究方法上，从定性研究到定量研究和实验研究。在研究模型上，经历了单一的高管团队特征变量对结果变量的影响模型，到引入团队中介变量(冲突的解决、沟通、政治行为、领导过程、激励等)和调节变量(外部环境、组织规模、团队规模、所有制性质等)。在这些假设关系中，因研究的背景各异，至今仍然没有一致的结论。但有一点是共同的，高管团队特征的这些显在的变量在一定程度上能够反映团队成员的价值观、认知等这些不易观察的内在变量，这些易于观察的、可直接获取的变量对团队结果变量的影响是不容置疑的。(1)TMT特征的平均水平对决策的影响 Smith等(1994)，Wiersema和Bantel(1992)认为，个人的教育水平通常能反映个体的认知能力和工作技巧。因此，他们认为个体的教育水平与 其灵活应变、信息 61 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 处理的能力存在正相关。Tihanyi等(2000)认为，TMT的教育水平越高，团队就可能获得更多的有效信息，而这些信息对于制定企业的发展战略会更为有利。Wiersema和Bantel(1992)，Bantel和Jackson(1989)对美国制造业、银行业的高层管理团队的调查研究发现，高层管理团队的教育水平越高，在执行变革中成功的概率越大。肖久灵(2006)认为，在企业战略变化的影响因素中，高层管理团队的平均教育水平是最强的解释变量。因此，本文提出如下假设: 假设1:TMT成员教育的平均水平对战略决策的速度有积极的显著影响。 本文所提到的任期是指成员在高层团队中的任期。Katz(1982)认为团队的平均任期与组织绩效之间是一种曲线关系，在团队创建之初，通常绩效会很低，随着合作时间的增加，团队成员之间 相互信任增加，彼此愿意分享一些新的见解，逐渐，明确了自身的角色定位，各自专长逐渐发挥出来。但经过一段时间后，团队进入稳定期，这种沟通和交流的趋势会逐渐变弱，更多地依赖于惯例。团队中的学习效果和创新效果也逐渐减弱，团队的决策效率下降，决策成本上升。Katz(1982)、Smith，et a1.(1994)、Tihanyi(2000)认为，平均任期更长的TMT有利于内部更好地沟通，实现认知趋同与更高水平的国际化和多角经营。Smith等(1994)，Finkelstein和Hambrick(1990，1996)认为，TMT任期对组织战略、绩效都有显著影响。高层管理团队任期越长，其稳定性越强，内部的冲突逐渐减少，沟通的频率和效果也逐渐增强，企业的效率将显著提高。因此，本文做如下假设: 假设2:TMT成员的平均任期对战略决策的速度有积极的显著影响。 Bantel和Jackson(1989)，肖久灵(2006)，胡蓓，古家军(2007)等认为，高层管理团队平均年龄越大，制定的企业战略就越保守，从而使得企业丧失较多的市场机会。因此，年龄偏大的高层管理团队有求稳的心理，不利于战略决策速度的提升。Wiersema和Bantel(1992)认为，TMT成员的平均年龄大的团队，持风险规避的态度，他们所执行的企业战略多趋于稳定。相反，TMT成员的平均年龄小的团队，比较愿意去尝试一些创新的、冒险的、差异化的战略。因此，本文做如下假设: 假设3:TMT成员的平均年龄对战略决策的速度有消极的显著影响。 Pitcher，Smith(2001)认为管理者在职业生涯中积累的经验构成了其情感、偏 62 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 好和认知的一部分，决定了管理者或者整个管理团队的效率以及影响了其所选择的战略类型。Hambrick和Mason(1984)认为管理者在其他行业、企业的经验也会影响其决策，一个从有序竞争行业转入到激烈竞争行业的经理人可能会由于不适应激烈的竞争环境，而使企业落后于竞争对手。类似地，一个来自多元化经营失败企业的高层管理者在其他企业任职时，一般会反对企业选择多元化战略。Sambharya(1996)，Tihanyi等 (2000)，Carpenter和Fredrickson(2001)的研究表明，高层管理团队的国际化经验是影响企业国际化决策的一个重要因素，认为国际化经验使得高层管理者获得了第一手的海外市场信息，熟悉了在新的、不确定的环境下企业的运作。因此，管理者的国际化经验与企业国际多元化程度正相关。 假设4:TMT成员职业经验的平均水平对战略决策的速度有积极的显著影响。 (2)TMT特征的异质性对决策的影响 Finkelstein & Hambrick(1996)认为，高层管理团队的异质性是指团队成员的认知观念、价值观、经验、年龄、教育水平、职业背景等方面的差异性。团队异质性包括多个维度，例如年龄、任期、教育水平、职业经验等。Murray(1989)、Hambrick(1990，1996)，Kilduff，Angelmar(2000)的研究表明，TMT在年龄、教育水平、任期等方面的异质性与公司的绩效成正相关。Boeker(1997)研究了TMT的特征如何影响组织绩效和影响策略的改变。Hambrick和Cho(1996)研究了TMT的异质性对企业竞争策略的影响。Hambrick，Cho和Chen(1996)发现异质性团队在对竞争对手的反应速度上比同质性团队要慢。 Knight(1999)认为，团队成员的教育水平异质性越大，团队成员越容易产生冲突，他们对于战略目标、战略计划、战略程序、战略变革等方面的分歧也越大。Smith(1994)认为，教育水平的异质性为团队提供了多样化的信息，团队成员对环境会有更深层次的理解，从而有利于提高战略决策质量和组织绩效。同时，Simons(1999)认为，团队内部的适度讨论是非常关键的，适度的讨论强化了教育水平异质性的积极影响，适度的讨论可以实现相互观念的交流、融合，促使成员在遇到新的观点、信息时会重新审视他的观点，并且思考在战略中是否忽略了一些关键的影响因素。因此，本文假设如下: 63 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 假设5:TMT成员的教育水平差异对战略决策的速度有消极的显著影响。 Finkelstein和Hambrick(1990)研究了TMT的任期与组织绩效的关系，并指出TMT的任期影响团队本身、信息的多 样性和对风险的态度以及所承担的责任。Katz(1982)认为，由于高层管理者进入高层管理团队的时序不同，他们经历的企业发展阶段和处理的战略事件各异，这些都会导致他们对组织及其战略的理解存在差异。因此，Dutton(1987)认为，由于团队成员任期的不同，他们的经历、经验导致了现有团队具有多样化的信息收集途径，同时他们对信息理解的程度也就各异。由于任期的异质性存在，使得组织能够产生多种战略方案并对其进行全方位的评估，从而保证了决策质量，促进了组织的发展。Boeker(1997)认为团队任期的异质性增加了TMT打破企业现有的管理模式、重塑企业战略的机会，TMT的团队任期异质性越高，企业战略改变程度越大，因此战略决策的质量就越低。Smith(1994)认为，由不同任期的成员组成的高层管理团队，可以以社会经验和组织经验为基础形成多样化观点，这将有利于战略决策质量的提升。但人员任期的异质程度越大，相互之间的磨合时间就越少，这又会影响团队成员之间的沟通，从而导致容易激发冲突，且不容易解决冲突，因此，高管团队任期异质性越大，越有可能导致决策成本高和决策占用时间长。因此，本文做如下假设: 假设6:TMT成员的任期差异对战略决策的速度有消极的显著影响。 Bantel和Jackson(1989)，Wiersema和Bird(1993)认为，年龄相近的团队更易产生人际吸引，可以更好地保留团队成员。相反，团队成员间年龄差距越大对团队成员的保留会产生负影响。因为，年龄比较一致的高管团队往往拥有比较相似的经历和相近的价值判断，他们之间的关系更趋融洽，合作会更加顺利，他们对公司战略的理解也比较趋于一致。所以，他们在决策时容易达成一致，这将有利于战略决策速度的提升。因此我们假设: 假设7:TMT成员的年龄差异对战略决策的速度有消极的显著影响。 由于TMT职业背景的特性决定了他们在决策中不同的认知模式和社会心理过程。因此，魏立群，王智慧(2002)，Amason，Sapienza(1997)认为TMT成员职业背景的多样性有利于改善决策质量，因为他们可以从不同的角度来分析一个复杂 64 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 的问题。Hambrick和D’Aveni(1992)认为，在复杂环境中，当公司面临多样化的顾客群体和差异化个性化需求时，TMT成员的多样化职业背景显得特别重要。越是大规模和多元化经营的企业，TMT越需要具备各种专业背景的成员。Krishnan，Miller和Judge(1997)发现职能背景差异对相关和无关并购后的绩效都有积极的影响。张平(2005，2006)认为当一群具有不同职业背景的管理人员在面对同一问题，要求他们从整个公司的角度出发讨论此问题时，他们思考问题的主要出发点还是先考虑自己部门的行动和目标，也就是职能部门工作经历相似的管理者观念相近。Bantel和Jackson(1989)对小型银行的TMT组成特征异质性与战略的关系进行研究，发现TMT成员在职业背景方面越是具有多样性，战略决策的质量就越高。但是，团队成员在经验上的多样性会对投资回报和整个组织的绩效产生负作用，这是由于TMT内部的非正式沟通造成的。张平(2005)的研究却发现TMT职业经验异质性越高，团队对于外部环境中机会的识别能力越差，这可能导致不能激发创新思维，不能让好的想法得到认同。因此，本文做如下假设: 假设8:TMT成员的职业背景的异质性对战略决策的速度有消极的显著影响。 4.2 TMT特征对决策速度影响的实证分析 4.2.1 数据来源 雷红生，陈忠卫(2008)认为:目前学术界关于高管团队并没有统一、明确的定义，一般来说，有以下三种确定高管团队成员的方式:一是直接向CEO进行问卷调查，由CEO确定高管团队的成员(Boeker，1997);二是研究者通过与CEO的深度访谈来确认参与公司具体战略决策的高级经理和确定高管团队的成员(Knight，et al.，1999);三是根据上市公司年报、企业年鉴等文献资料中管理者的头衔、所处管理层级来决定其是否属于高管团队(魏立群、王智慧，2002)。一般地说，为了便于操作和获得有效数据，根据管理者的头衔和所处管理层级界定高管团队的方法，以及采用面向CEO的问卷调查和对CEO的深度访谈的方法运用最为普遍。本文的问卷发放的途径主要包括:熟人推荐，然后邮寄或现场去发放问卷，#99ff99'>MBA、EMBA等企业高层管理人员将 问卷带回企业填写，现场访谈再发放问卷等方式。 65 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 本研究从2006年6月到2008年11月，以北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、湖南、四川、陕西、河南、贵州等省市的企业高管团队作为研究对象，两年多来共计对176个高管团队发放864份问卷，回收有效问卷139套，共计612份，有效问卷回收率为70.83%。 在选择样本时剔除了高管团队不足3人的企业;对回收问卷进行筛选时，剔除了高管团队成员填写问卷人数不超过团队1/2的样本企业。 问卷选项除了企业和个人的基本信息外，采用Likert五级量表设计，便于填写问卷时便捷，能反应样本的真实特性。样本的特征描述如表4-1所示。 表4-1 样本基本描述 N=612 性别 数量 百分比 企业成长阶段数量 百分比 男 525 86% 投入期 43 7% 女 87 14% 成长期 261 43% 成熟期 308 50% 衰退期 0 0% 合计 612 100% 612 100% 地点 数量 百分比 企业(团队数) 北京325.23%6 上海 44 7.19% 9广东7311.93%18 江苏 26 4.25% 7浙江9715.85%<#990099'>22 湖北 57 9.31% 11湖南15925.98%39 四川 28 4.58% 6陕西376.05%8 河南 26 4.25% 6贵州335.39%7 合计 612 100% 1394.2.2 变量设计及衡量方法 (1)前因变量的设计和衡量 ?高管团队特征平均平均水平的衡量。高层管理团队的前因变量以分段变量为 66 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 主，按照分段情况分别取值。 年龄分段为20岁以下取值为1、21-30岁取值为2、31-40岁取值为3、41-50岁取值为4、50岁以上取值为5。 高管团队平均教育水平变量的取值情况为:平均受教育水平是中专、高中及以下取值为1，大专取值为2，本科取值为3，硕士取值为4，博士取值为5。 高管团队成员的平均任期变量的取值情况为:平均任期在1年以下(含1年)取值为1，1-2年(含2年)取值为2，2-3年(含3 年)取值为3，3-5年取值为4(含5年)，5年以上取值为5。 高管团队成员的职业背景变量的取值。Hambrick，Cho，Chen(1996)将高层管理团队成员的职业分为16类，分别是:CEO、COO(首席运营官)、金融、计划、人事、公共关系、董事会/总经理秘书、辅助活动的运营服务、市场(销售、顾客服务)、信息系统、国际化、基本活动的运营服务、行政管理、其它的公司职能部门、会计、其它。Tihanyi等(2000)将高层管理团队成员的职业分为7类:行政管理、工程、财会、市场和公共关系、研发、生产制造和法律。张平(2005，2006)结合我国的企业实际，将团队成员的职业分为:生产制造、研发、金融财会、市场营销、法律、行政管理(包括党务、共青团、工会等)、政府职员等7类。本文采用张平(2005，2006)的职业分类法。即职业背景取值为:生产制造取值为1、研发取值为2、金融财会取值为3、市场营销取值为4、法律取值为5、行政管理取值为6、政府职员取值为7。 ?高管团队异质性特征的测度。本文采用了文献Hambrick，Cho，Chen(1996);Carpenter，Fredrichson(2001);Carpenter(2002);Michie，Dooley，Fryxell(2002);魏立群、王智慧(2002);欧阳慧、曾德明、张运生(2003);张平(2005，2006)n2?H=1??P使用的Herfindal--Hirschman指数测量高管团队特征的异质性水平，即，ii=1其中P是指种类i的人员占总体的比例，n为种类的数量，H值介于0至1之间，Hi值越大表示异质性程度越高。因为，前因变量以分段变量为主，高管团队的教育、任期、年龄和职业背景的异质性按各自的分段取值分别代入 Herfindal--Hirschman指 67 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 数进行计算。 (2)结果变量的设计和衡量。孙海法，伍晓奕(2003)认为决策效率可以从以下三个方面进行衡量:即决策速度、决策质量和决策公正性。决策速度主要是考察高管团队成员对环境变化的快速反应能力，以及制定重大决策花费的时间;决策质量是指决策反 映出来的最终结果(包括经济性和非经济性的结果)，以及决策过程的执行能力和根据实际情况调整策略的应变能力;决策公正性是指高层管理团队成员对决策的认同，决策过程中的互动行为导致的团队成员间信任的增强，以及是否对群体有更清楚的认识等。根据Korsgaard，Schweiger和Sapienze(1995)和胡蓓，古家军(2006)的观点，战略决策可以从战略决策的质量、战略决策成本和战略决策速度三个维度上进行度量。在基于时间竞争背景下，战略决策速度和战略决策的质量同样重要。 Eisenhardt(1989a:549)认为决策的速度是从一个决策的开始到决策方案付诸实施的时间。Judge/Miller(1991:455)界定的决策的持续时间是指“一个决策开始的第一次会议到成熟方案付诸实施所持续的时间，例如一个决策的首次会议、搜寻信息的开始到方案执行所花费的时间”。Wally/Baum(1994)通过两种途径去测量决策的速度，一是通过特定的情景，让参与者去作出决策，记录他们的决策时间。二是通过Likert五点量表去测量决策参与者对公司战略决策速度的感知，通过决策参与者的感知速度去衡量一个公司的战略决策速度。本文认为，在基于时间竞争背景下的战略决策速度主要是指TMT对环境变化和竞争者的快速反应能力，以及制定重大决策花费的时间，因此采用Wally，Baum(1994)的第二种方法去测量高管团队的战略决策速度。参考Judge/Miller(1991)和Wally/Baum(1994)的量表，主要使用了5个测量条款，见表4-2。 为了保证其有效性和内容的一致性，我们通过信度系数α鉴别，结果显示，内部一致性系数α值为0.896，大于0.70，这表明战略决策速度量表整体具有较高的信度。 (3)控制变量。控制变量可以评价回归模型的正确性和拒绝实证结果的其他解释。一些因素可能会影响到前因变量和结果变量，本研究将企业规模、团队规模两个因素作为控制变量。 68 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表4-2 战略决策速度测量条款 序号 测量条款 1 当公司面对机会时，公司能比竞争对手行动的快 2 我们的 竞争对手认为我们能快速响应他们的行动 3 面对行业困难，我们从开始到结束都能比竞争对手快 4 通常我能感觉到公司的高管团队开会的效率很高 5 我们高层在重大问题上比较容易统一思想，能迅速得出结论 企业规模。Miller(1991)，张平(2006)认为公司的规模是影响高层管理者的特征与组织产出的主要因素。本文采用与Carpenter(2002)，Richard、Shelor(2002)，张平(2005，2006)一样的测量企业规模的指标:企业的总员工数。由于企业员工的数量绝对值比较大，因此在计量企业规模变量时采用的是员工数量的自然对数，这有利于有利于回归分析，消除异方差。 高管团队规模。高层管理团队的特性与高管团队的规模有关，团队规模的大小影响了团队成员间的沟通、协调，从而影响战略决策的速度。数据来源是符合本文定义的高管团队成员的多少，在选取有效样本时，本文将高管团队不足3人和有效问卷不足团队成员1/2的剔除。 4.2.3 实证检验与分析 本研究围绕高管团队特征及这些特征的异质性与战略决策速度的关系展开，据此构建了一个可以有效检验变量间相互关系的多元回归模型:Speed=F(企业规模，团队规模，TMT平均教育水平，TMT平均任期，TMT平均年龄，TMT平均职业背景，TMT教育水平异质性，TMT任期异质性，TMT任期异质性，TMT职业背景异质性)。其中，Speed表示高管团队战略决策速度，它是企业规模、团队规模，TMT人口统计学特征以及这些特征异质性的函数。 本研究运用SPSS13.0软件，采用多元线性回归方法进行数据分析。首先，我们分析了变量的均值、标准差和两两相关关系，分析结果见表4-3。接着，我们采用多元线性回归方法进行数据分析，结果见表4-4。 69 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表4-3 变量的统计描述和相关系数 Variable Mean S.D. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1.企业规模 6.973 1.031 1 2.团队规模 6.121 2.131 0.096 1 3.教育平均水平 3.241 1.563 0.085* 0.066* 1 4.平均任期 3.261 1..547 0.056 0.023 0.056 1 5.平均年龄 3.421 1.431 0.075**-0.053*0.055 0.025 1 6.职业背景平均水平 3.342 1.023 -0.063*0.0<#990099'>22 -0.045 0.034 0.052 1 7.教育水平的异质性 0.654 0.273 0.075 0.011 -0.075 0.075 0.033** 0.063 1 8.任期异质性 0.546 0.271 0.075 0.012**0.023 -0.097*0.020 -0.085*0.034 1 9.年龄异质性 0.235 0.123 -0.043*0.086**0.075 0.075**-0.075 0.023 -0.024 0.052 1 10.职业背景异 质性 0.654 0.183 0.034 0.124 0.203 0.064 0.043* 0.034 0.045* 0.085 0.066* 1 11.战略决策速度 4.075 0.853 -0.075**-0.086**0.105***0.095***-0.094** 0.103**-0.086**-0.107**-0.683**-0.175**1 注:*P<0.1， **P<0.05， ***P<0.01，双尾检验 70 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表4-4 多元回归模型分析结 果 变量 模型1 模型2 -0.035** 1.企业规模-0.025** -0.044**2.团队规模 -0.066** 3.教育平均水平0.0350.055** 4.平均任期0.105** 0.144** 5.平均 年龄-0.063**-0.091** 0.095** 0.6.职业背景平均水平183** 7.教育水平的 异质性-0.045** 8.任期异质性-0.072** * 9.年龄异质性-0.034* 10.职业背 景异质性-0.063** Durbin-Watson 1.811 1.941 2R 0.0640.3<#990099'>222Adjust R0.052 0.303 F2.002**2.745***注:样本数612， *P<0.1，**P<0.05，***P<0.01，双尾检验 4.2.4 结果与讨论 对多元 线性回归方程中可能存在的自相关和多重共线性问题的处理，笔者根据张文彤 (2002)和郭志刚(2004)的建议判断:当D-W(Durbin-Watson)统计量的取 值在2附近时，残差相互独立，不存在自相关;当方差膨胀因子(Variance Inflation Factor，VIF)小于10和容忍度(Tolerance)大于0.1时，各自变 量间基本上不存在多重共线性。本研究模型1和模型2的D-W取值分别为1.811 和1.941，残差间没有明显相 71 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 关性，模型1和模型2的共线性诊断指标:容忍度最低为0.1290，VIF值最大为7.676，各变量间不存在多重共线性。模型1和模型2的F统计值的显著性概率都小于0.05，说明模型回归效果显著。现将各假设检验的结果呈现在表4-5中。 表4-5 假设检验结果 待检验的 标准化回 是否支 待检验关系 假设关系 归系数 持假设 H1:TMT教育平均水平?战略决策速度 显著正影响0.055** 支持 H2:TMT平均任期?战略决策速度 显著正影响0.144** 支持 H3:TMT平均年龄?战略决策的速度 显著负影响-0.091** 支持 H4:TMT职业背景平均水平?战略决策速度显著正影响0.183** 支持 H5:TMT教育水平异质性?战略决策速度 显著负影响-0.045** 支持 H6:TMT任期的异质性?战略决策速度 显著负影响-0.072** 支持 H7:TMT年龄异质性?战略决策的速度 显著负影响-0.034** 支持 H8:TMT职业背景异质性?战略决策速度 显著负影响-0.063** 支持 注:*P<0.1， **P<0.05，***P<0.01，双尾检验 由表4-5可以看出所有假设都得到验证。 高管团队的教育水平通常能反映团队成员的认知能力，团队成员的个人教育水平越高，越能在复杂多变的环境下加快信息的处理能力，能够灵活处理企业的战略问题。这与Tihanyi等(2000)的研究结论一样，高层管理团队受教育水平的均值越大，团队获得的有效信息也就越多，因而越有可能制定有利于企业发展的战略。因此，高教育水平的高管团队能够利用所获得的信息，在快速变化的环境下快速制定多个备选方案，这与Eisenhardt(1999，2000)研究的结论比较一致。可见要提高战略决策的速度，必须要注重团队成员的教育和培训。同时，企业在配置(招聘)高管团队时也必须注重成员的教育水平，不能只注重经验而忽略学历。从回归分析的结果，可以看出高管团队成员教育水平的异质性对战略决策速度存在显著的负影响。这是因为，团队成员的教育水平相差越大，越容易产生冲突，团队对于战略制订程 72 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 序、战略目标、战略计划的分歧也就越大。 平均任期越长的高管团队，相互了解的程度越高，越有利于成员间的相互沟通，实现认知的趋同，减少了团队成员之间的冲突和协调一致的时间。因而，能大大提升他们战略决策的速度。Hambrick(1992)的研究也证实平均任期长的团队越能在事物认识上达成一致。任期较短的高管人员对公司战略性的问题的定义、分析和决策需要一个逐步加深的过程，他们会或多或少地去征询其他人的意见，因而会使战略决策的时间变长。 高管团队的平均年龄对公司战略决策的速度有负向显著影响。这是因为高层管理团队平均年龄越大，越倾向于回避冒险，在制定企业战略时就越趋于保守，对现有的战略比较认同，也不愿意改变现状，对待新的战略问题时就会通过团队的多次讨论与沟通去求证，因而花费了大量的时间。张平(2005，2006)的研究也证明高管团队的平均年龄与企业绩效存在负相关。年龄的异质性与战略决策速度也存在显著的负相关。TMT成员由于年龄的差异，造成沟通和交流的困难，且容易产生代沟，不能更好地组合在一起，造成情感性冲突，从而影响团队效能，造成决策准确性下降，成本增加，决策速度降低。处于同一年龄段的高管团队成员常常拥有相似的经历和相近的价值观，他们对公司战略的看法也可能比较相似。因此，他们之的关系更趋融合，合作会更加顺利，容易在决策时达成一致，因而战略决策的速度越快。但我们也不能否认，随着年龄的增长，团队成员战略决策的某些能力也会提高。 职业背景相似的高管团队，团队内的沟通会相对容易，对同一个问题的认识也会迅速达成一致，Hambrick和D’Aveni(1992)认为，在复杂环境中，当公司面临多样顾客群体的不同需求时，TMT成员的多样化职业背景显得特别重要。职业背景的多样性虽然会使决策的质量较高，但团队成员在同一战略决策问题上各自表达不同的理解，很难迅速达成一致，因而战略决策的速度会相对较慢。 魏立群，王智慧(2002)的研究表明我国上市公司高管团队的异质性与企业绩效具有弱相关关系，张平 (2005，2006)的研究也表明我国上市公司高管团队的异质性与企业绩效负相关。他们的研究结果为本研究提供了一定的借鉴。在中国文化背景下，高管团队的特征对战略决策过程的影响会随着团队规模和企业规模的大小而存在差异。而且，在我们的访谈中，也得知大部分高管团队成员都是企业内部提 73 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 拔，很少从外面空降，这使得团队的同质性很高。因而，在我们构建基于战略决策速度的高管团队时，需要考虑到以上研究的结论。 4.3 基于战略决策速度的高管团队优化配置模型 4.3.1 高管团队优化配置的多维视角 戴伟辉(2005)在《高层管理团队的群体分析》一书中的研究表明:“据调查，现代企业经营中70%以上的失误是由于高层管理者的决策失误和用人不当所造成的。产生上述问题的原因，除了决策体制与机制的不完善外，一个根本性原因就在于缺乏一个能够适应组织的发展需要，在知识、素质与能力上配置合理，具有良好群体思维与群体协作精神的优秀高层管理团队。„„实际上，组织的高层管理团队应该是一个由高素质人才所组成，在知识与能力上具有良好的互补性，能够随着组织的发展和内外部环境的变化而动态优化的综合群体”。 MIT斯隆管理学院的研究也表明:企业高层管理团队必须是一个在不同的发展阶段和不同的经营环境中由不同的素质结构所组成的具有高度效能的动态综合群体。张平，蓝海林等(2005)认为，高效高层管理团队应具有如下一些特征:团队的决策提高了企业的绩效;高层管理团队成员认同团队决策并愿意将来一起工作;高层管理团队满足了成员的成长需求。 戴伟辉等(2005)的研究结果表明高层管理团队的人口统计学特征对整个决策过程都有着重要的影响。其人口统计学特征包括:年龄、教育、任期、职业背景和社会经济地位等等。J(Edward Russo(1998)认为一个高效的高管团队应该具有以下四个方面的特点:团队知识结构上的互补性;性格、气质和决策风格上的互补性;年龄、性别及其层级分布的合理性;决策群体的人数。 焦长勇，项保华(2003) 认为高效合理的企业高层管理团队建构的一般特征为:年龄结构应合理、高效;保持高层管理团队的任期相对稳定性;根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员;争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配;高层管理团队应保持合理的决策规模;关于高层管理团队内在决策程序所涉及到的沟通、组织学习、冲突和整合需要结合企业成熟的正式制度和非正式制度设计与安排，尽可能地结构化团队集体决策的流程和机制，把个人负责和集体 74 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 决策合理组合。 张平，蓝海林，李卫宁(2005)建立了动态竞争环境下高层管理团队的分析与调整框架，分析了制约团队效能发挥的信息不对称、利益差异和情感冲突等因素。因此，构建高效的高层管理团队的关键是设计合适的权力结构，建立良好的团队沟通机制管理情感冲突，团队领导通过结果控制和过程控制来强化团队的过程管理。 戴伟辉，周瑛(2006)提出了基于知识的群体优化配置方法，运用人工智能领域的MAS Agent System)技术建立了高层管理团队群体配置的知识管理系统。(Multi— 戴伟辉，叶佳佳，李悝(2006)通过对高层管理团队决策过程及其主要活动特点的分析，运用人工智能领域的多Agent理论与方法建立了基于MAS的高层管理团队决策过程模型。戴伟辉，陈鸣麒，周瑛(2008)从知识的角度对TMT的优化配置进行了研究，提出一种基于知识的高层管理团队优化配置方法，并运用知识管理技术建立了实现该方法的知识管理系统。 Carpenter(2004)，张必武，石金涛(2005)引入了一系列中间变量来分析高管团队配置因素和组织绩效之间的作用过程，其关系模型见图4-2，这也是目前众多有关于团队配置的理论基础。 组织结果 TMT构成方面的因素 中间变量 认知视角因素: 团队领导 心理依据 团队冲突 认知基础 战略 团队沟通 环境方面的影响因素行为倾向 资源获取 激励 外部环境: TMT内部人际关系/组购并/整合 整合 相关外部人员 织内部人际关系 国际化 外部管理人员市场 价值观 多元化 环境特征 人口统计视角因 素: 资本密度 内部环境: 年龄 组织特征 性别 绩效 董事会特征 教育水平 财务 内部劳动力市场 职业经历 市场 TMT规模 社会 TMT异质性 创新 TMT/董事会 换届 构成 图4-2 TMT配置因素与群体效能关系 资料来源:作者根据Carpenter(2004)和张必武，石金涛(2005)的研究成果整理 75 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 4.3.2 基于战略决策速度的高管团队配置过程 石磊(2008)认为，团队构成多元化的研究的理论视角主要有社会认同理论和认知过程理论。Tajfel(1971，1981，1982，1986)和Turner(1986)等人提出的社会认同理论(Social Identification Theory)认为:个体对群体的认同是群体行为的基础，个体成员希望维持高度的个人自尊，并通过与他人进行社会比较的过程来实现自我归类，团队成员在进行社会比较时，会根据彼此某些相同或者相异的特征，对自己或他人进行归类，这一过程就是自我归类(Self-categorization)的过程。通过自我归类，个人就成为团队的一员。由于社会认同相同的群体，其成员在某些方面就非常相似，因此容易相互吸引，进而形成良好的沟通和较强的凝聚力。Tajfel和Turner(1979)的社会认同理论揭示了群体行为的内在心理机制。石磊(2008)认为认知过程理论(Cognitive Processing Theory)的核心概念是认知基模(Cognitive Schema)，所谓认知基模就是一种认知架构。该理论主张当团队预期的反应与实际产生偏差的时，“意外”时间就可能促使团队成员将认知过程转变成活跃性过程模式，诱使成员关注新的信息，进而实现知识分享与创造。因此，从这两个理论来说，团队配置的过程又是自发性的过程。为了在高速环境下能够快速作出决策，企业领导者当然不能坐视社会认同理论和认知过程理论的自然发生，而应该积极主动地创造条件去配置一个高效率的团队，以提高他们的认知能力，从而加快战略决策的速度，以适应基于时间竞争的环境。 基于战略决策速度的高管团队配置的实质就是能组建一个能迅速达成一致意见，同时又能保证决策正确性的团队。从心理学角度讲， 人的有限理性和个体的差异，会导致个体对外界信息的认知存在差异，其判断过程中所产生的结果也会各异。从行为科学的角度来讲，有限感知来源于“选择性”机制，即有选择地注意、有选择地记忆和有选择地曲解。而这种“选择性”机制与高管团队某些属性密切相关，这些属性包括团队的知识结构、年龄结构、职业背景等。由于有限理性的影响，企业高管团队最终对某一问题作出判断的认知基础是不完备的，认知基础的改变将导致不同的战略行为，从而导致不同的战略结果。另一方面，团队有限理性的具体水平和特征又受团队成员组合属性的影响。因此，在其它条件一定的情况下，企业高管团队组合属性的差异就将导致企业战略决策的差异。 76 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 TMT的构成与组织绩效之间存在着直接和间接的密切关系，这使得TMT的优化配置成为组织领导者的一项重要战略任务。但学术界对这方面的研究仍处于起步阶段，复旦大学的戴伟辉(2005，2006，2007)等学者从基于知识的角度探讨了高层管理团队多目标优化配置。这里主要介绍一下Hambrick在1987年提出的一个TMT优化配置过程框架，见图4-3。 根据图4-3中的框架，组织在进行优化配置时，首先要仔细分析高管团队所面临的环境，包括外部环境(社会、行业、母公司等)和内部环境(战略重点、部门间关系、财务状况、人力资源现状等)。其次，根据组织内外部环境的要求，确定理想中的高管团队人员应该具备哪些素质，也就是高管团队人员应该具备那些素质才能应对组织的内外环境的变化，推动组织的发展。Hambrick(1987)选取了6个主要的维度去衡量管理素质，即:价值观、态度、技能、知识、认知模式、风格。然后，要对现有的高管团队进行客观的评估，考察他们在上述6个维度上的表现。最后，必须制定一个具体的行动计划，缩小现有高管团队与理想高管团队之间的差距，这可以通过多种途径实现:比如培训/开发、激励、借用外部人才、增加人员、替换人员等。如果高管团队由于客观条件的限制而无法做出 所需的调整，那么应考虑改变环境。 价值观 外部环境 态度 文化/社会背景 现有管需要何组织面技能 行业/竞争环境 理素质种管理临何种知识 母公司的使命 如何,素质,环境,认知模式 内部环境 风格 主要的战略威胁 部门间依赖关系 人力资源状况 人员替换 如果难以获得理增加人员如何缩小/重组 不断调整 想的管理素质，顾问/外部人才差距, 能否改变环境 激励 培训与开发 图4-3 TMT优化配置关系图资料来源:Hambrick(1987) 77 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 4.3.3 基于战略决策速度的高管团队配置模型 (1)基于战略决策速度的高管团队配置函数 Hambrick，Mason(1984)认为，TMT通过影响组织的战略决策，从而决定组织的绩效。而TMT做出何种战略决策是由其成员的认知模式和价值观等深层构成因素决定的，但由于这些因素难以观察和量化，所以学者们使用能够有效反映深层构成因素的人口统计特征来描述它们。高管团队战略决策速度主要表现在TMT对外部环境的变化和竞争者的快速反应能力，以及制定重大决策花费的时间。前面的实证研究结论显示，高管团队战略决策的速度受到高团队教育水平、在组织内的任期、年龄、职业背景以及这些特征的异质性影响。那么不同特征组合所构成的高管团队对战略决策速度的影响也是不同的。根据Carpenter(2001)总结的TMT深层构成因素，以及周瑛(2006)的基于知识的高层管理团队多目标优化配研究，本文选取信息获取能力、对外部环境的反应能力、对内部的沟通能力作为高管团队战略决策速度的评价指标。对于表层构成因素，本文将采用年龄结构、性别结构、教育水平、职业背景和这些特征的异质性这5项因素。因此，可以构建出高管团队战略决策速度评价指标体系，见如图4-4。 TMT战略决策速度 获取信息的能力 反应能力 沟通能力 年龄结构 性别结构 教育水平 职业背景 TMT异质性 方案1 方案2方案3 。。。图4-4 高管团队战略决策速度评价指标体系 78 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 因此，我们可以构建一个高管团队战略决策速度的多维评价模型: T_speed?(T_speed,T_speed,KT_speed)(i=1,2,L,n)12n T_sped其中，代表高管团队的战略决策速度，分别表示高管团队在T_spedi各评价指标上的战略决策速度，这些值可以通过建立与高管团队特征的函数关系得出。 即:T_sped=f(S,S,L,S) j=(1,2,L,m) ista12j其中，S表示高管团队成员的各项特征，比如:教育水平、在组织的任期、年j龄、职业背景等。 在高管团队战略决策速度的评价体系中，我们可以采用专家或高管团队的领导集体评分的方法，确定获取信息的能力、反应能力、沟通能力的权重。当然权重的确定是会受到外部环境等客观条件的制约。因此，不同类型的战略决策，这三种能力的权重会有所差别。接下来，就可以采用线性加权求和方法将表层构成因素的输入转化成判断高管人员的战略决策速度。在对高管团队的三个方面的能力给出按重要程度赋予的加权系数后，高管团队战略决策速度的函数可表述为: nT_sped=zT_sped (z+z+L+z=1) ?ii12ni=1zi其中，为各项评价指标在所有评价指标中所占的权重，已经过归一化处理。本文的目的是构建一个能快速战略决策的高管团队，因此在本文的多目标优化配置研究中，也以上述评价函数作为多目标优化的目标函数。 (2)评价指标的量化 依据前面建立的高管团队战略决策速度评价指标体系，在表层构成因素里有一些是客观指标，也有一些是主观指标，同时一些是精确指标，一些又是模糊指标，因此在评价时选择恰当的评价方法是关键。下面以层次分析法为例加以说明。 首先根据图4-4构建的层次模型建立判断矩阵。由于指标的确定和分值的给定带有主观臆断性，为减小主观因素的影响，采用Saaty提出的1-9比率标度法，对各因素之间两两比较得到量化的判断矩阵。如隶属于指标B的指标A(i=1,2,L,n)，其判ij 79 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 断矩阵为n维方阵。a表示在隶 属于B的诸指标中，指标i对于指标j的相对重要性iji程度。其次，计算权向量并做一致性检验。根据判断矩阵A，计算它的最大特征根λ，max其计算方法有和法、根法和幂法。然后求出矩阵A关于λ的特征向量maxX=(x,x,L,x)。取x作为指标Q的权重R，进一步归一化后得到权向量12niiiA=(x/x,x/x...x/x)。权重给定是否合理要对判断矩阵进行一致性检验1???i2imi(n?3时)，CR<0.1的满足一致性要求;否则，应重新两两比较各因素修改判断矩阵，直到满足为止。计算公式如下: λ??nλ'??nmaxmaxCR=<0.1 其中，RI=。 (n??1)RI(n??1)最后，计算组合权向量并做组合一致性检验。计算各层元素对系统目标的合成权重，并进行排序。利用一致性指标进行组合一致性检验。目标层A对准则层B的相(1)(1)(1)(1)T对权重为W=(W,W,...,W)，准则层B对方案措施层C的n个方案的相对权12k(2)(2)(2)(2)T重为:W(W,W,...,W),L=1,2,...K。各方案对目标而言，其相对权重 L1L2LNLk(1)(2)(2)(1)(2)是通过W和W组合而得，即V=WW。组合权向量的检验为:L?iJIJj=1(k)CI(k)CR=<0.1，即递阶层次结构在k层水平以上的所有判断具有整体满意的一致(k)RI性。 (3)高管团队特征与战略决策速度评价指标之间的关系 为了得出高管团队特征(表层构成因素)和战略决策速度评价指标之间的统计关系，可以建立两者的多元线性回归模型。 y=λ+λχ+λχ+...+λχ+ε(j=1,2,...n) j011j22jmjj式中x,x,...x为可以观测的一般变量或为可以观测的随机变量。y为可以观测12m2的随机变量，随x,x,...x而变，受试验误差影响，ε为相互独立且都服从N(0,σ)的12mj2随机变量。我们可以根据实际观测值对λ,λ,λ...,λ以及方差σ作出估计，从而确012m立y与x,x,...x的统计学关系。按照上述多元回归方法，建立高管团队配置模型如12m 80 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 下: T_sped=λ+λC+λC+L+λ C+ε??110111221mm1??T_sped=λ+λC+λC+L+λC+ε??220211222mm2 ??L????T_sped=λ+λC+λC+L+λC+ε??nn0n11n22nmmn然后，可以通过调研在企业所获得的数据按照上述方法进行多元回归计算。这与我们前面进行的实证分析结论基本一致，即高管团队的人口统计学特征以及这些特征的异质性与高管团队的战略决策速度有相关关系。因此，本研究可以为企业进行高管团队优化配置提供方法上的借鉴。 4.4 本章小结 本章主要研究了高管团队特征对战略决策速度的影响，并根据研究的结论构建了基于战略决策速度的高管团队配置模型和方法。 高阶梯队理论认为，高层管理团队做出何种战略决策是由其成员的认知模式和价值观等深层构成因素决定的，但由于这些因素难以观察和量化，所以学者们多使用能够有效反映深层构成因素的人口统计特征(表层构成因素)来描述它们。在已有的文献中，鲜有高管团队特征与战略决策速度关系的研究，本研究试图从高管团队特征入手，通过实证研究揭示这些特征是如何影响他们的战略决策速度，这将大大地丰富高阶梯队理论和决策理论。 同时，根据相关文献和实证研究的结论，本文构建了基于战略决策速度的高管团队优化配置模型和方法。这为企业战略决策实践提供了理论指导。企业可以根据该方法和模型，在激烈竞争的环境下，去优化配置现有的高管团队，以便快速而准确地作出战略决策。 81 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 5 高管团队战略决策过程中的领导风格与行为整合 20世纪90年代以来，高阶梯队理论从单一地研究团队的前因变量与团队的结果变量之间的关系逐渐转向研究团队的运作过程。Lawrence(1997)将基于人口统计学的研究称为“黑箱”研究，因为它们并不测量团队运作过程中的干预变量。Priem，Lyon和Dess(1999)也批评了这种基于组织人口统计学变量的黑箱研究方法。因此，高管团队的研究越来越多地倾向于针对团队过程变量而展开研究。比如:Finkelstein(1992)研究了团队的权力 分配问题;Smith，Olian等(1994)研究了团队的社会融合和沟通;Papadakis等(1998)、Simons，Pelled等(1999)研究了团队决策过程;Knight等(1999)研究了团队的人际冲突和一致性的寻求问题。因此，团队过程的研究成为团队研究的一个主要领域。后来，有的学者们从单纯的研究团队沟通、合作、冲突、内聚力、激励和领导等转而开始将运作过程的不同要素整合起来，由此提出了“行为整合”(Behavioral Integration)这个概念。高管团队行为整合概念提出以来已经受到了广泛的关注(Mooney & Sonnenfeld，2001;Simsek et al.，2005;马可一，2005;孙海法等，2008)。 5.1 高管团队行为整合的量表修订 5.1.1 相关理论回顾 Mintzberg等(1998)在对战略管理的十大学派分析中，将战略决策过程中的冲突和政治行为纳入权力学派的分析框架中。按照权力学派理论观点，高管团队战略决策的制定过程实际上是团队成员以及团队里的非正式团体运用各种权力、相互施加影响和不断谈判、妥协的过程。因此，高管团队战略决策的制定过程实际上就成为团队内部谈判和讨价还价的过程，这时企业的活动受到共同利益和一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略、目标、价值观认识的争议，因而很难形成统一的战略和对战略的执行活动。因此，权力学派中提及的“政治行为”或多或少地影响者团队的内部一致性行为，从而影响战略决策的速度。 82 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 关于冲突和政治的差异，Eisenhardt，Bourgeois(1988)指出，政治是可观察的，但常常是隐蔽的，经理人员通过提高他们影响决策的权力的行为来达到各自的目的。这些行为包括形成私下的联合，私下的游说和共同选择尝试，保留部分信息而不分享和控制战略决策议程等。因此，这种类型的政治，往往影响团队内部开诚布公的讨论。相反，开诚布公的讨论具有完全公开的信息，并对所有决策者公开。Eisenhardt，Bourgeois(1988)还发现，当权越倾向于集中时，政治就越倾向于显现，他们 通过实证检验了组织的政治活动与组织绩效呈负相关关系。同时他们指出，战略决策过程中的冲突的公开表达并不是政治行为，应该区别对待。战略决策制定中的冲突是企业目标以及达成目标的手段不一致。Dess，Origer(1987)在论证组织目标、达成目标的手段以及组织绩效的关系中，得出了不一样的结论，有的认为高管团队冲突与组织目标、达成目标的手段和组织绩效是正相关关系，有的则恰好相反。Schwenk，Cosier(1993)认为，关于战略决策过程中的政治行为的研究缺少一致性的规则的原因在于，在战略决策制定中的不一致没有用一种有效的方式加以表达，也就是说政治行为的隐蔽性对组织绩效没有产生积极影响。但是，在战略决策制定过程中巧妙地引入冲突技巧是非常有必要的，如魔鬼式辩护辩证地质询，被认为是可以改进决策绩效方式。Eisenhardt(1989)认为，代理理论能够提供一个战略决策制定中的冲突问题的框架。因此，在基于时间竞争背景下高管团队在战略决策过程中就应该合理利用冲突及政治技巧，求同存异，使团队成员能迅速集中在一个目标上，达到决策行为的协调一致、高度统一。在高管团队和战略决策研究领域里，将这些表现称之为团队一致性或团队行为整合。 Karabenick & Knapp(1988)、Morrison & Bies(1991)、Tyre(1992)、Hambrick(1994)、Abraham & John(2006)、方润生和李垣(2002)、陈国权和刘春红(2003)、孙海法和伍晓奕(2003)、刘学峰和张志学(2005)、杨志蓉(2006)等学者都认识到了高管团队行为整合对团队工作的绩效是至关重要的。 Bettenhausen(1991)将团队过程按其功能分为资源分配、激励、系统监控、团队导向、安排时间、反映协同和程序保持。他认为，团队运作过程是团队成员互动和集体行动的程度。同时，还应该关注团队成员对目标理解、执行的一致性程度。 83 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 就高层管理团队而言，运作过程主要包含:信息交换的数量和质量(充分性，及时性，准确性)、合作行为、集 体决策行为、目标一致性。 Hambrick(1994)指出，高管团队行为整合是高层管理团队成员在思想、理念上、价值判断上和行动上的集体互动。这个概念比以往单独从领导、合作、沟通等几个方面考察高管团队运作过程的方法更全面更具体。高层管理团队运作过程研究的核心问题是行为的整合和协调，即高层管理者在班子内参与集体互动。他将团队行为整合归纳为高层管理团队运行过程中三个关键的相互关联，同时又相互增强的要素，这三个要素是团队合作行为的水平、信息交换的质量和数量、对联合决策制定的强调。Karabenick & Knapp(1988)认为团队成员间的互助合作行为是非常必要的，可以使团队中个体所掌握的信息、专业知识、资源得以共享，变成团队资源，从而有效地解决团队的工作任务，更快地达成团队的目标。Leonard-Barton(1989)、Morrison & Bies(1991)和Tyre(1992)认为团队成员间的互助合作行为可以加强团队整体、团队中的个体的学习能力，他们在团队中取长补短，学习新知识、新技巧以便将来解决组织面临的新问题。Simsek等在2005年的研究扩展了Hambric(k1994，1995，1998)提出的行为整合概念以及高层管理团队运作过程的构念，并且从CEO、团队和公司三个层面构建了团队行为整合的概念模型。他们开发了高管团队行为整合的量表，认为高管理团队行为整合包含三个维度，即合作行为、信息交换和联合决策。合作行为是指高管团队内部的自愿的互助行为，信息交换是指更多高质量和创新性观点的提出，联合决策是指高管团队内部对团队成员相互依赖，行动整合性的强调。 Carmeli和Schaubroeck(2006)在研究高团队行为整合、决策质量和组织衰退时也用了Simsek(2005)的量表去测量高管团队行为整合，并且也验证该量表具有较高的信度和效度。 因此，Simsek(2005)的高管团队行为整合量表为后来研究团队行为整合提供了较好的参考。该量表的每一个维度各用了3个测量条款，共9个测量条款，具体见表5-1。 84 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表5-1 Simsek (2005)的高 管团队行为整合量表 维度 测量条款 当某未成员忙的时，其他成员经常自愿帮助他(她)处理他(她)的工作量合作行为 高管人员能灵活地转换责任使事情对彼此来说变得更容易 高管人员能自觉相互帮助在时间要求内完成工作 高管团队成员之间能经常交流意见 信息交换 高管团队成员之间交流目前工作的困难并得到帮助 高管团队成员之间交流产生高水平的创造力和创新精神 高管人员经常让彼此知道他们的行动影响团队其他人的工作 联合决策 高管人员清楚地理解一些共同的问题和其他成员的需要 高管团队成员经常讨论相互的期望和要求 国内学者对团队行为整合的研究始于孙海法和伍晓弈(2003)，他们的一篇综述文章《企业高层管理团队研究的进展》对国外高层管理团队理论进行了引介，他们在其后续的研究中，逐步涉及到团队运作过程。并且，他们认为高层管理团队的运作过程主要包括沟通、领导、冲突。马可一(2005)在其博士论文“民营企业高管团队信任模式演变与绩效机制的研究”中，验证了高管团队行为整合包括合作行为、信息交换和联合决策三个维度，并通过实证研究得出高管团队的行为整合对组织绩效有促进作用，这与Simsek(2005)取得了一致性的结论。孙海法，刘海山，姚振华(2008)在“党政、国企与民企高管团队组成和运作过程比较”一文中借鉴了团队行为整合的相关量表，认为高管团队运作过程变量包括:冲突、信任、行为整合、CEO整合领导行为。其中冲突包括情感冲突和任务冲突两个维度，行为整合包括沟通频率、信息分享充分性、决策参与、合作行为四个维度。CEO整合领导行为的对立面就是CEO的专权领导。伍莹(2008)在其硕士论文“国企、民企与外企高管团队传记特征与行为整合的比较研究”中也采用了Simsek(2005)的合作行为、信息交换和联合决策三维度量表去测量高管团队行为整合。 根据相关文献，高管团队行为整合量表的维度可以总结如下，见表5-2。 85 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表5-2 高管团队行为整合的 结构维度 高管团队行为整合的维度 代表人物 维度1 维度2 维度3 维度4 Bettenbausen，1991合作行为 信息交换 集体决策 目标一致性Hambrick，1994 合作行为水平信息交换的质量对联合决策制定 和数量 的强调 Simsek等，2005 合作行为 信息交换 联合决策 Abraham & John，合作行为 信息交换 联合决策 2006 马可一，2005 合作行为 信息交换 联合决策 孙海法等，2008 合作行为 信息分享充性 决策参与 沟通频率 伍莹，2008 合作行为 信息交换 联合决策 从高层管理团队理论研究的纵向视角来看，高管团队行为整合与高管团队运作过程是密不可分的。而且国外的高管团队行为整合量表基本上都是Hambrick(1994，1995，1998)和Simsek(2005)的量表，国内的研究也基本沿用了他们的量表。从高管团队运作过程来看，除了合作行为、信息交换和联合决策以外，团队沟通、冲突的解决、领导都是至关重要的变量，而且使用较多的Simsek(2005)的量表中的信息交换维度也存在一定的歧义，Simsek对信息交换的解释是“指更多高质量和创新性观点的提出”，但其测量条款更侧重于沟通，对高质量和创新性观点提出的测量条款过少。因此，有必要对高管团队行为整合量表进行改进。我们在访谈中也多次获得类似信息，被访谈对象一致认为，在战略决策中团队成员之间的沟通是至关重要的。有鉴于此，在中国文化背景下高管团队行为整合的量表有待于重新检验和修订。 在众多的团队运作过程变量中，稍加分析就可以发现一些变量之间存在包含或者相互解释关系，比如团队沟通的加强能有效解决团队的任务冲突和情绪冲突，而且Simons和Peterson(2000)的研究也发现团队之间的沟通频率能增强高管团队成员之间的相互信任，当信任的增加时，任务冲突就不会解释成人际冲突的表现。 因此，根据相关文献提及和使用的频次，本文假设高管团队行为整合包括以下维度:合作行为、信息交换、联合决策、有效沟通。下面将通过实证，按照量表开 86 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 发的程序对这一假设进行验证。 5.1.2 研究方法及过程 由于以往对高管团队行为整合的内容结构的研究较少，本研究首先通过探索性因素分析方法初步确定高管团队行为整合的因素结构。然后，通过验证性因素分析方法验证其结构。 (1)样本。本研究采用了两个样本，一个是高管团队行为整合的探索性因素分析的样本，另一个是验证性因素分析的样本。 探索性因素分析的样本来自18家企业，共计103份问卷。涉及白酒、机械制造、仪器仪表、电器、咨询、物业、制药等行业，用于高管团队行为整合内容结构维度的探索。调查发放问卷143份，回收有效问卷103份，有效回收率为72%。被调查的企业成立时间都超过5年，在企业生命周期中处于成长发展、成熟阶段，在最近三年中都存在战略决策。从个体特征看，样本主要以男性为主(88%)，年龄层次主要集中在30岁以上(91%)，文化层次以大专和本科为主(82%)。样本的基本情况见表5-3。 表5-3 探索性因素分析样本 性别 年龄 文化层次 类别 人数 比例 类别 人数 百分数 类别 人数 百分数 男 91 88% 30岁以下 9 9% 中专及以下 2 2% 女 12 12% 31-40岁 34 33% 大专 23 22% 39 38% 本科 62 60% 51-60岁 18 17% 硕士 16 16% 61岁以上 41-50岁 3 3% 博士 0 0% 合计 103 100% 103 100% 103 100% 第二个样本为验证性因素分析的样本。该样本的情况与第四章实证研究的样本 87 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 属同一样本，即有效问卷139套，共计612份(见4.2.1节)，在此不予赘述。 (2)问卷的开发。由于基于中国文化背景下的高管团队行为整合的相关研究较少，特别是高管团队战略决策中的行为整合研究更少。Hinkin(1995)认为问卷开发所需的项目可以从两个方面获取，即相关文献和具有相应工作经历的个人。为了探索高管团队行为整合的内容结构，本研究经过下述步骤编制问卷。 首先，文献研究并归纳。对高管团队的研究按照时序发展的视角，对其因变量、中介变量和结果变量进行分析，特别是对高管团队运作过程研究的文献进行归类分析，收集行为整合的内容和项 目。 其次，企业高管人员访谈和开放式问卷调查。为了使得问卷的条款符合企业的实际，对10家企业的10位高管人员进行访谈，访谈主题主要围绕高管团队在战略决策中是如何达成一致的，或者在战略决策中高管团队应该采取什么措施达成一致的意见。在访谈过程中，并采用开放式问卷对接受访谈的10家企业的其他高管人员进行问卷调查，内容主要是围绕在战略决策过程中如何迅速达成一致。 第三，编制初始问卷、进行试测。对上述相关文献和访谈结果进行总结，对所得测量条款进行归类与汇总，形成初始问卷。初始问卷包含26个条款。试测阶段的样本来自一所大学里的MBA和EMBA学员里的57位企业高管人员。探索性因素分析显示，上述26个条款可初步抽取出4个因子，所有条款的因素负荷都大于0.5，范围从0.58,0.89，内部一致性系数从0.73,0.96，整体问卷的信度系数为0.87，4个因子之间的相关系数最小的为0.11，最大的为0.43。 第四，问卷修订。在此基础上，分别让两位企业的高管人员对问卷的可读性等问题进行评价。他们指出了问卷中存在的一些问题，如可以将条款中某些话语放在指导语中，有些项目可以删除。最后，删除了5个条款，形成包含21个条款的正式问卷。正式问卷根据利克特5点量表自陈回答。 (3)探索性因素分析。本研究采用SPSS13.0对样本一的103份问卷进行高管团队行为整合的内容结构进行探索性分析。马庆国(2003)认为探索性因素分析的前提是变量间的相关性，如果变量间正交，那么它们之间就不会存在公共因子，也就没有必要进行因子分析了。因此，在进行分析前必须要对样本数据进行KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)取样充分性测量和Bartlett球体检验，其检验结果见表5-4。根据统计学家Kaiser给出的标准，KMO取值大于0.6时适合做因子分析，而且Bartlett球体检验的统计值的显著性概率是0.000，小于1%，进一步说明了数据结构适合做 88 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 因子分析。 表5-4 KMO值和Bartlett球体检验 KMO值.901 2卡方值(χ)976.543 Bartlett球体检验 自 由度214 显著性.000 根据方差极大法对因子载荷矩阵的旋转，Kaiser提出的因子特征值大于1的标准，确定抽取的因子项目和数目，探索性因子分析结果见表5-5。 表5-5 高管团队行为整合因子分析结果 N=103 测量项目 因子1 因子2 因子3 因子4 因子1:合作行为 α系数=0.8611 X1(当某成员忙的时，其他成员经常自愿帮助他(她)处理他0.706 (她)的工作量 0.745 X3(高管人员能灵活地转换责任使事情对彼此来说变得更容易 0.812 X14(高管人员能自觉相互帮助在时间要求内完成工作 因子2:信息交换 α系数=0.8104 0.715 X4(高管团队成员之间讨论问题经常提倡头脑风暴 0.806 X15(高管团队成员之间交流目前工作的困难并得到帮助 0.786 X9(高管团队成员之间交流产生高水平的创造力和创新精神 因子3:联合决策 α系数 =0.8073 X7高管人员经常让彼此知道他们的行动影响团队其他人的工作 0.732 X2高管人员清楚地理解一些共同的问题和其他成员的需要 0.707 X5高管团队成员经常讨论相互的期望和要求 0.834 :有效沟通 α系数=0.7431 X17(高管团队成员之间能经常交流意见 因子4 0.802 X11(高管团队成员为工作的事情除了开会等沟通外，私下也经 0.753 常交流 X20(对高管团队中沟通所传递的信息以及信息带来的有效性感 0.746 到满意 0.637 X18(高管团队的沟通方式和沟通渠道多种多样 各因子的方差解释量%(总解释量.18 17.27 16.51 16.33 70.29%)20 89 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 根据抽取的4个因子，分别命名为:合作行为(3个测量条款)、信息交换(3个测量条款)、联合决策(3个测量条款)和有效沟通(4个测量条款)。前三个因子与Simsek(2005)的量表一致，增加了有效沟通这一因子。因此，这四个因子的含义分别为:合作行为是指高管团队内部更多的自愿的互助行为;信息交换是指更多高质量和创新性观点的提出;联合决策是指高管团队内部对团队成员相互依赖，行动整合性的强调;有 效沟通是指特定的战略任务清晰地表达，团队成员所发送的信息和接收到的信息能准确地理解，即团队沟通的满意度和开放度，团队互动的次数和团队沟通的非正式形式。 四个因子总共解释70.29%的变异，其中，“合作行为”解释20.18%的变异，因子负荷从0.706-0.812;“信息交换”解释17.27%的变异，因子负荷从0.715-0.806;“联合决策”解释16.51%的变异，因子负荷从0.707,0.834;“有效沟通”解释16.33%的变异，因子负荷从0.637-0.802。四个因子的内部一致性系数α分别为:0.8611、0.8104、0.8073、0.7431。 根据探索性因子分析结果，对高管团队行为整合的结构维度进行描述性统计，结果见表5-6。从表5-6中可以看出，维度之间显著的正相关，相关系数从0.307-0.594，说明维度之间存在中等偏下的相关性，维度之间的共同变异不是很高，因此可以对探索性分析结果进行深入分析。 表5-6 探索性分析描述性统计 N=103 变量 平均值 标准差. 合作行为信息交换联合决策 有效沟通 合作行为 4.1738 0.7747 1 信息交换 3.5481 0.8163 .384** 1 联合决策 4.0141 0.5647 .470** .463** 1 有效沟通 3.9004 0.6871 .507** .307** .594** 1 *P<0.1，**P<0.05，***P<0.01，双尾检验 90 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 通过探索性因子分析得出的高管团队行为整合的4个因子需要经过进一步的验证性分析加以证实。 (4)验证性因子分析。为了对高管团队行为整合的量表作进一步的验证性分析，运用AMOS5.0对样本二收集的数据进行分析。 22在验证性因子分析中，通常可以采取以下几个拟合指标:χ(卡方)和χ/df检验;RMSEA:根均方误差;GFI:拟合优度;AGFI:校正拟合优度;NFI:标准拟合指数;TLI:非标准性拟合指数;CFI:比较拟合指数。一般认为当卡方值的显著性p大2于等于0.05时，模型是可以接受的。当卡方值较小时，χ/df检验的意义较少，这时这需要考虑其他指数指标。 侯杰泰等(2004)认为:RMSEA对错误模型比较敏感，容易解释模型 的质量，根据检验，当RMSEA小于0.05时表示完全拟合，当RMSEA小于0.08 时表示拟合得较2好;当RMSEA大于0.1则表明模型拟合得很差。χ/df在2.0 到达5.0之间是可以接受的模型。其它5个指标的值越接近1表示模型拟合的越 好，一般大于0.9就可以接受。 高管团队行为整合的检验模型如图5-1所示。 从图5-1显示的路径系数可以看到，高管团队行为整合结构模型的四个维度的标 准化因子负荷都较高，说明观测指标与测量的潜变量具有较好的关联效度。对高 管团队行为整合结构模型的验证性因子分2析结果见表5-7。显然，χ/df的值 为3.341，小于5，RMSEA值为0.0460，IFI和CFI都大于0.9，这说明模型拟合 较好。 表5-7 高管团队行为整合结构模型拟合指数 2χ/dfRMSEA GFI AGFIIFI CFI 3.341 0.0460 0.854 0.83780.901 0.900 91 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 0.768 自愿协助 责任转换 0.878 定额作0.864 合作行为 业 0.541 头脑风暴 0.766 0.328 0.854 互助解疑 信息交换 0.752 0.342 团队创新 0.456 进度协调 0.762 0.865 联合决策 问题解析 0.341 0.747 愿景分享 0.424 沟通频率 0.765 沟通渠道 0.776 有效沟通 0.608 沟通满意度 0.654 沟通开放度 图5-1 高管团队行为整合结构维度验证性因素分析模型 5.1.3 结果讨论 本研究在文献研究的基础上，编制了高管团队行为整合的问卷，并采用了两个独立样本对高管团队行为整合量表进行检验。这两个样本一个是高管团队行为整合的探索性因素分析的样本，另一个是验证性因素分析的样本。在问卷开发方面采用如下步骤:首先，查阅高管团队行为整合的相关文献。其次，进行企业高管人员访谈和开放式问卷调查。然后，对上述相关文献和访谈结果进行总结，对所得测量条款进行归类与汇总，形成初始问卷，对初始问卷进行测试。最后，在此基础上，分别让两位企业的高管人员对问卷的可读性等问题进行评价，修改、删减、合并一些测量条款，形成最终问卷。 经过探索性因子分析和验证性因子分析，高管团队行为整合的内容结构模型拟 92 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 合指数都在可接受的范围内，因此模型得到了较好的拟合。 本研究结果显示，在高管团队行为整合的四维度理论模型中，合作行为、信息交换、联合决策这三个维度与Simsek等(2005)，马可一(2005)，孙海法，刘海山，姚振华(2008)的结构类似，只是在测量条款中做了局部修改。而“有效沟通”这一维度是本研究的一个发现。之所以增加有效沟通这一维度，是因为其它维度本身不能包含有效沟通的含义，并且从我们的访谈中也发现，一个高管团队成员对团队内部沟通的满意度和沟通的开放度是十分关注的，他们反应了团队内部沟通的效率、渠道和沟通的地点，这些方面对一个高管团队能否快速地作出战略决策又是至关重要的。 其实，我们从相关的文献中也不难发现，团队的有效沟通一直倍受关注。Smith(1994)，Tjosvold(1998)，Tsui和Gutek(1999)，富萍萍(1999，2006)，井润田(2007)，孙海法(2008)等都从不同研究角度说明了团队有效沟通在团队运作过程中的重要作用。可见，在团队行为整合的内容结构里，“有效沟通”是不可或缺的一个维度。 5.2 高管团队领导风格、行为整合对战略决策速度的影响机理 本文在第三章中的研究结 果显示，高管团队的行为整合是企业在基于时间竞争环境下战略决策的关键环节，或者是关键影响因素。同时，95%的被访者都提及了在中国文化背景下，一个企业或一个企业的高管团队必须要有一个强有力的领导者，被访者甚至认为“一个公司的发展水平取决于这个企业一把手的水平”，他们列举了大量的事实说明一个高水平的企业“一把手”应该具备的价值观、影响力、知识和素质等。这让我们深深地感觉到企业“一把手”在一个企业或一个高管团队里的重要作用。随着访谈的深入，我们了解到高管团队的领导者的风格也会影响到高管团队成员的思维和行为方式，比如:一个倡导下属参与的民主型领导者会充分调动团队成员的积极性，让他们畅所欲言，积极地提出看法和意见，然后认真权衡他们的意见后再决策，民主式的领导风格也会让团队成员充分分享信息，倡导多种渠道的沟通方式等。因此，领导风格直接或间接地影响着团队的行为整合，也会直接或间接地 93 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 影响团队战略决策过程，进而影 响到战略决策的速度。 那么，领导风格与高管团队行为整合的四个维度是如何影响战略决策过程的结果——战略决策速度的呢,它们对战略决策速度的影响有何差异,团队规模、企业规模，企业发展阶段在其作用过程中是如何影响战略决策速度的呢,影响程度有多大呢,下面将带着这些问题，通过实证研究，揭示在基于时间竞争背景下，高管团队领导者的领导风格、高管团队行为整合与战略决策速度的作用机理。我们试图揭示以下关系，见图5-2。 How?高管团队How,高管团队高管团队领导者的战略决策行为整合领导风格 速度 How? 图5-2 高管团队领导者风格、行为整合和战略决策速度的关系 5.2.1 理论回顾与研究假设 (1)领导风格 领导理论的研究大体可分为三种取向:一是领导特质论。领导特质理论主要是以领导者的特质、素质为研究对象，探究和解释领导现象的发生与变化。其代表人物有斯托格狄尔、巴斯等。二是领导行为论。领导行 为理论是以领导者的行为作为研究对象，对领导活动进行动态的研究，主要理论有布莱克和莫顿的管理方格理论、领导连续体理论等。三是领导权变理论，权变理论认为领导活动并不是指领导者的活动，还应当包括被领导者和领导环境，主要理论有弗鲁姆和耶顿的领导——参与模式理论，豪斯的路径——目标理论等。但领导风格的研究一直是焦点，领导风格相关理论认为，不同的领导风格会产生不同的领导行为，不同的领导行为带来的领导结果将是各异的。 有关领导风格的理论观点主要分布在领导行为理论和情景理论之中。勒温的“专制——民主——放任式”领导风格认为存在一种在各种环境下都能做得很好的或者最有效的领导风格。布拉克与莫顿的关系导向与工作导向领导风格认为集体式领导风格为最佳领导风格。坦南鲍姆和施米特领导行为连续统一体理论，认为“成功的领 94 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 导是那些行事得体的人”，即被领导者需要什么样的领导，就提供什么样的领导风格。菲德勒领导风格权变模型指出，人的基本领导风格是一种内在倾向，属于个性的一部分，很难改变它。领导者必须处在与其领导风格相匹配的领导情境中，才能提高领导的有效性。赫塞和布兰查德的情境领导模型表明，领导风格应与被领导者的成熟程度相适应，方能达成有效领导。他们认为:任何形式的领导行为都是有效的，只要它适当迎合了团队面临的任务与环境。戈尔曼2000年在HBR发表了《Leadership That Gets Results》一文，总结了成功经理人具有的强制型、权威型、合作型、民主型、方向型、教练型等6种不同领导风格，认为每种领导风格都受其特定工作方式和相应情商因素的驱动，也都有其最适用的情境与组织氛围。 Cruz等(1999)，毕鹏程、郎淳刚、席酉民(2005)认为，命令型领导风格对群体信息取样过程会产生重要影响。他们认为领导风格对群体决策的结果、群体成员对冲突的感知、群体成员对决策的自信以及成员对领导的顺从等都有重要的影响。Stasser，Stewart(1995)等人的研究发现，团队领导提高了成员对非分享信息的接受程 度。从上面的研究可见，团队的领导者以及他们的领导风格对团队的运行过程和组织的绩效有直接的显著影响。 毕鹏程，郎淳刚，席酉民(2005)运用群体决策理论，从不同的视角对领导风格和行为对群体决策过程和结果的影响进行了研究，这些视角主要包括信息沟通和处理、过程失误发生和避免、冲突管理三个角度。 刘海山，孙海法(2008)采用半结构化访谈的研究方法，对两家规模较大的民营移动通信产品分销企业的公司背景、高管团队组成和运作过程进行比较分析。他们研究发现，民营企业CEO的个性以及由此形成的领导风格，对高管团队的组成结构以及领导、沟通、冲突和决策等具体运作过程都有直接的影响，进而影响企业绩效。 陈维政，忻蓉，王安逸(2004)在《管理世界》发表的一篇文章认为，美国学者巴斯等人将领导风格分为交易型领导和变革型领导两个维度。交易型领导坚持员工的工作努力与其奖酬相对应，员工的正确行为结果会得到相应的报酬。交易型领导监督下属工作行为，发现不符合企业规范的行为并促使下属改正，交易型领导认为企业与员工间是一种完全的契约关系。然而，变革型领导有智力激励、理想化的 95 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 影响力、顾及个人和精神鼓舞四个独立的维度。变革型领导善于建立远景和目标以凝聚下属，善于发掘下属的创造力、持之以恒的精神，赋予下属更大的的责任，善于了解下属的需求，坚信下属是可信的并且有目标，每个人都有独特的贡献，能主动及时地解决问题。变革型领导能给予下属以指导和教育，培养下属的创新意识，塑造成长性的组织文化。 陈文晶，时勘(2007)回顾了变革型和交易型领导的文献资料，对变革型和交易型领导的概念、结构以及测量工具等进行了综合分析，总结了变革型领导和交易型领导的作用机制。他们总结了Bass & Avolio在1993提出领导风格的结构因素，即变革型领导包括领导魅力或理想化的影响、动机鼓舞、智能激发和个性化关怀四个因素。交易型领导的结构包括权变报酬和例外管理两个因素。 柯 年满(2005)在论述创业型企业愿景预览与人力资源效能关系时，实证检验了领导风格的两个维度:变革型领导和交易型领导。 王庆娟(2008)用双因素理论解释变革型领导和交易型领导的差别，认为变革型领导注重激励因素的追求，交易型领导注重保健因素的满足，即变革型领导注重员工高层次的需求，交易型领导则强调满足下属较低层次的需求。 Lowe等(1996)，Judge和Piccolo(2004)的研究认为，变革型领导的各个维度与领导有效性相关度最高，其次是交易型领导、权变奖励和例外管理。Bass(1993)认为变革型领导能够增加交易型领导的有效性但反之则不然，同时变革型领导不能替代交易型领导。Bass(1999)的研究进一步证实变革型领导不仅和个人、群体和组织的绩效正向相关，而且在很多领域(如商业、军事、工业、医疗和教育)的有效性都超出了交易型领导。Judge和Bono(2000)，Judge和Piccolo(2004)的研究也认为，当变革型领导行为被控制时，交易型领导行为和绩效结果之间的关系非常微弱而且很不稳定，而当控制交易型领导时，就提高了变革型领导的有效性。 Mullen，Anthony(1994)等人的研究发现命令式的领导会导致群体做出低质量的决策。Peterson(1997)研究了过程领导和结果领导对群体决策过程及结果的影响，发现尽管这两种领导方式都对群体决策有负向效果，但过程领导比结果领导更有可能引发群体思维。 从上面的研究可以得到如下结论:变革型领导是一种积极的领导风格，能促进 96 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 个人、团体和组织一系列目标的实现，大量的数据表明，变革型领导对下属的态度、行为及绩效都有积极的影响。 (2)团队行为整合 Erika Herb，Keith Leslie & Colin Price(2001)的研究发现，最有效率的团队首先是致力于团队协作，他们在处理重要事件上努力达成一致意见，然后对取得成功做法进行经验总结，试图探寻作为一个团队而不是个人发挥作用的方法。 Hambrick(1994，1995)认为高管团队行为整合的决定因素包括个层次，即CEO个人层次、团队层次和公司层次，高管团队行为整合 的最显著特点就是在决策过程中的信息充分分享和合作行为。Hambrick(1998)认为，团队互动过程是有效制定和成功实施组织战略方案的必要条件。充分分享信息、资源和决策的团队才是真正的团队，才能更好地提升决策水平和公司绩效。 Edmondson，Roberto和Watkins(2003)认为，CEO应该主动参与到团队过程中，从而驱动成员们一起去克服组织面对的困难，在参与的过程中，逐步在成员中建立起信任，从而提升战略决策的有效性。Michalisin，Karau & Tangpong (2004)研究发现，高管团队行为整合的诸多变量都对组织的绩效产生积极的显著影响。 马可一(2005)认为，团队对成员的信任与团队成员对团队的信任是相互的，这种互惠的信任创造了积极的团队氛围和团队整体工作行为中的合作行为、信息交换以及联合决策程度的提高，从而提高公司绩效。她通过实证也检验了高管团队的关系导向信任与绩效的关系。认为高管团队的关系导向信任会极大地激发高管成员工作的热忱，对工作更强的承诺，从而提高高管团队的合作行为、信息交换和联合决策等高管团队行为整合，从而提高公司绩效。 Shaw(1981)研究指出，团队沟通是群体行为的本质。团队成员之间必须要能够有效地、便利地进行沟通，团队才能有效地运行，才能提高解决问题的质量。Lumsden，G.和Lumsden，D.(2000)认为良性的团队运作中团队成员应该多参与沟通，无论是语言沟通还是非语言沟通都是必要的。 Zaccaro，Klimoskir(2002)认为高层管理团队的领导至关重要，他是团队与外部环境交换的中介，负责协调、整合、指导和激励成员，使团队能一致行为，顺利完成组织目标。焦长勇，项保华(2003)认为团队领导反映了组织目标的设置方式， 97 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 团队领导是发展组织，领导团队和组织文化的一种能力，体现高层管理团队核心人物的重要性。刘萍，井润田(2006)建立一个有利于创新决策的领导控制的五阶段模型，并且详细论述了团队领导在各阶段的重要作用。 因此，基于以上文献研究，本文对高管团队战略 决策过程中的领导风格、团队行为整合与战略决策速度的关系，提出如下假设，见表5-8。 表5-8 高管团队行为整合对战略决策速度影响机理的研究假设 序号 研究假设 H1 高管团队领导者的领导风格对高管团队的团队行为整合有直接积极影响; H1a 变革型领导对合作行为有直接积极影响; H1b 变革型领导对信息交换有直接积极影响; H1c 变革型领导对联合决策有直接积极影响; H1d 变革型领导对有效沟通有直接积极影响; H1e 交易型领导对合作行为有直接积极影响; H1f 交易型领导对信息交换有直接积极影响; H1g 交易型领导对联合决策有直接积极影响; H1h 交易型领导对有效沟通有直接积极影响; H2 高管团队领导者的领导风格对战略决策速度有直接积极影响; H2a 变革型领导对战略决策速度有直接积极影响; H2b 交易型领导对战略决策速度有直接积极影响; H3 高管团队的团队行为整合对战略决策速度有直接积极影响。 H3a 合作行为对战略决策速度有直接积极影响; H3b 信息交换对战略决策速度有直接积极影响; H3c 联合决策对战略决策速度有直接积极影响; H3d 有效沟通对战略决策速度有直接积极影响。 98 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 5.2.2 研究方法 (1)样本。本研究的样本与第四章和第五章的第二个样本是同一样本，即有效样本来自139个企业的612份问卷。 (2)变量的衡量。团队行为整合与战略决策速度的衡量按照前面已经验证的维度。即高管团队行为整合有四个维度:合作行为、信息交换、联合决策和有效沟通。战略决策速度按被测试者的感知决策速度衡量。 领导风格的测量。Bass & Avolio(1993)提出变革型领导风格包括四个维度:理想化的影响、动机鼓舞、智能激发和个性化关怀。交易型领导风格包含两个维度:权变报酬和例外管理。Rafferty等(2004)通过实证研究得出变革型领导的5因素结构:愿景、激励性沟通、智力激发、支持性领导、个人认可。我国学者李超平和时勘等(2005)建构了四因素的变革型领导模型:德行垂范、领导魅 力、愿景激励、个性关怀。于海波、郑晓明、方俐洛、凌文辁、刘春萍(2008)综合了Rafferty等、Bass、李超平等的观点后提出了变革型领导的五个维度:愿景、激励性沟通、智力激发、支持性领导和个人认可。吴敏，黄旭，徐玖平，阎洪，时勘(2007)认为交易型领导包含积极例外管理、消极例外管理和权变管理三个维度。柯年满(2005)认为:变革型领导包含四个维度，即个人关注、精神鼓励、才智利用和愿景描绘;交易型领导包含两个维度，即权变激烈和例外管理。McColl-Kennedy和Anderson(2002)用4个项目来测量变革型领导，Vera和Crossan(2004)则用6个项目测量交易型领导。柯年满(2005)也用了同样的测量条款去测量领导风格。本文对这10个测量条款作了适当改良去测量领导风格，后面将检验这一量表是否使用于本研究。 (3)分析过程。本文先对领导风格的测量条款进行因素分析，验证其内容结构。然后用SPSS13.0和AMOS5.0对研究假设进行验证。 5.2.3 研究结果 (1)领导风格的因子分析 首先对领导风格进行因子分析，分析结果见表5-9。从表5-9可以看出，领导风格的多因素结构里，可以抽取出两种因子，这两个因子分别命名为:变革型领导和交易型领导。它们总共解释57.48%的变异，项目的因子负荷最小的为0.646，最大值为0.894。变革型领导风格包含4个项目，内部一致性系数α为0.804;交易型领导包含6 99 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 个项目，内部一致性系数α为0.748。 表5-9 领导风格因素分析结构 N=612 测量项目 因素1 因素2 因素1:变革型领导 α系数=0.804 L1-1公司领导能使高管团队的工作积极性有所提高 0.783 L1-2公司领导清晰地为员工描绘了公司的发展蓝图 0.824 L1-3公司领导认为我们高管团队成员充分利用自己的聪明才智十0.894 分重要 L1-4公司领导对我们每一个员工都十分关注 0.702 因素2:交易型领导 α系数=0.748 L2-1我可以和公司领导讨 论任务完成后我能得到什么奖励 0.646 L2-2我完全可以自主行动，但领导并 不鼓励这样做 0.714 L2-3我对公司的贡献和我从中获得的收益是紧密联系的 0.877 L2-4公司领导会告诉，如果要获得奖励需要完成的工作 0.831 L2-5除 非特殊情况，领导一般不会过问我工作以外的事情 0.747 L2-6我们领导只告 诉我工作中有必要知道的事情 0.738 各因素解释变异的百分比 30.44 27.04 从表5-8中我们可以看出，变革型领导风格有四个测量条款，交易型领导行为有 6个测量条款。为了对上述分析进一步验证，下面进行验证性因子分析，其验证 性因子分析结果见表5-10和图5-3。 表5-10 领导风格验证性因子分析拟合指 标 2 χ/df RMSEAGFI AGFI IFI CFI 验证模型 3.9810.0042 0.931 0.911 0.952 0.951 100 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 工作积极 0.753 愿 景 预 览 0.756 变革型领导 0.621 才智运用 0.865 员工关注 0.663 奖励磋商 0.546 行为限制 0.771 0.508 收益考核 交易型领导 0.754 按量计酬 0.765 工作导向 0.654 公私分明 图5-3 领导风格验证性因素分析 验证性因子分析的各项指标都在可接受的范围内，说明领导风格的测量问卷是有 效的。 (2)相关分析 接下来，本研究根据研究假设对领导风格、高管团队行 为整合的四个维度、战略决策速度进行相关分析，相关分析结果见表5-11。 101 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表5-11 研究变量的描述性统 计及相关矩阵 变量 平均值 标准差 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 1领导风格 3.725 0.585 1 1.1变革型领导 3.947 0.415 .612***1 1.2 交易型领导 3.503 0.755 .505***.445** 1 2 团队行为整合 3.471 0.443 .481** .421** .206** 1 2.1.合作行为 3.439 0.373 .394***.540** .166** .382***1 2.2.信息交换 3.317 0.481 .423** .321** .134** .597***.271** 1 2.3联合决策 3.496 0.397 .301***.375** .167* .220***.241** .453** 1 2.4有效沟通 3.634 0.520 .274** .391** .272* .491***.358** .302** .494**1 3 战略决策速度 3.379 0.206 .337** .407** .255** .573** .371** .593** .305**.486**1 注:***p<0.01 ** p<0.05 * p<0.1，双尾检验 102 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 从表5-10的分析结果可以看出，变革型领导和交易型领导之间显著正低相关，因而是两个相关但不同的领导风格，变革型领导与高管团队行为整合的4个维度显著正相关，交易型领导也与这4个维度存在正相关。同时，也可以看出高管团队行为整合的4个维度之间也存在显著的正相关，因而也能说明他们是高管团队行为整合相关而不同的因素。高管团队行为整合的4个维度和战略决策速度存在显著正相关。变革型领导和交易型领导与战略决策的速度都存在显著的正相关，说明领导风格对战略决策速度的影响是存在的。 相关关系只能指明变量之间是否存在关系，无法说明变量之间的影响关系大小以及变量之间的因果关系。因此，为了进一步验证变量之间关系及其影响大小，需要对变量关系进行结构方程建模分析。 (3)高管团队领导风格、团队行为整合与战略决策速度的关系 高管团队的领导行为和高管团队行为整合都是多维度变量。同时，相关分析表明，变革性领导和交易型领导与高管团队行为整合正相关，但对他们之间的因果关系需要通过验证性因素分析进行检验。下面进一步对领导行为、高管团队行为整合和战略决策速度进行结构方程模 型分析。分析结果见图5-4，表5-11和表5-12。 由结构方程分析的结果(表 5-12)看来，假设H1，H2和H3得到检验。 假设H1是高管团队领导者的领导风 格对高管团队的团队行为整合有直接积极影响，标准回归路径影响系数为 0.452，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 假设H2是高管团队领导者的 领导风格对战略决策速度有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.238，并 在0.01的水平上显著，假设得到检验。 假设H3是高管团队的团队行为整合对 战略决策速度有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.573，并在0.01的 水平上显著，假设得到检验。 由表5-13可以看出，领导风格除了对战略决策速 度的直接积极影响为0.238，并且通过团队行为整合对战略决策速度有间接积极 影响为0.26，总影响为0.499，影响效应小于团队行为整合对战略决策速度的影 响(0.574)。 103 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 I1-1 I1-2 合作行为 I1-3 L1-1 I2-1 L1-2 信息交换 I2-2 变革型领导 L1-3 I2-3 0.602 L1-4 领导风格 团队行为整合 0.452*** I3-1 联合决策 L2-1 I3-2 L 2 0.238*** 0.573*** -2 I3-3 交易型领导 L2-3 I4-1 0.611 L2-4 战略决策速度有效沟通 I4-2 L2-5 I4-3 L2-6 I4-4S1S2S3S4S5 图5-4 领导风格、团队行为整合和战略决策速度关系的结构方程模型 104 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表5-12 领导风格、团队行为 整合和战略决策速度关系结构方程模型检验结果 假设 对应路径 标准化路径系 数H1:高管团队领导者的领导风格对高管领导风格?团队行为整合 0.452*** 团队的团队行为整合有直接积极影响 H2:高管团队领导者的领导风格对战略领 导风格?战略决策速度 0.238*** 决策速度有直接积极影响 H3:高管团队的团 队行为整合对战略决团队行为整合?战略决策速度 0.573*** 策速度有直接积 极影响 2χ/df=3.004;RMSEA=0.049 拟合优度指标 GFI=0.889;AGFI=0.874 IFI=0.902;CFI=0.901 注:***P<0.01，**P<0.05，*P<0.1 表5-13 各 变量对战略决策速度的的直接、间接和总效应 序号 变量 直接效应 间接效应 总效应 1 领导风格 0.238 0.259 0.497 2 团队行为整合 0.573 0.000 0.573 (4)领导风格、团队行为整合各维度与战略决策速度关系 前面的分析结论表明， 高管团队领导者的领导风格对高管团队的团队行为整合和战略决策速度有直接 积极影响，团队行为整合对战略决策的速度也有直接的影响。我们更想知道，变 革型领导和交易型领导这两种决策风格对高管团队行为整合的各维度，以及对战 略决策速度的影响是否有差异，差异在哪里,是直接影响，还有间接影响, 因 此，下面将对领导风格各维度、团队行为整合各维度和战略决策速度关系进行结 构方程模型分析，揭示其影响机理。其分析过程和结果见图5-5，表5-14和表 5-15。 105 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 I1-1 I1-2 0.433 L1-1 合作行为 I1-3 L1-2 0.165** 变革型领导 0.200*** 0.097** L1-3 0.134*** I2-1 0.434 L1-4 0.404*** 信息交换 I2-2 0.374*** I2-3 0.200*** 0.064** 0.540 L2-1I3-1 0.107*** 联合决策 L2-2I3-2 交易型领导 0.172*** L2-3I3-3 0.125** 0.178*** L2-4 -1 0.107*** I4 0.652 L2有效沟通 -5I4-2 0.782 0.340*** 战略决策速度 L2-6I4-3 I4-4 S1S2S3S4S5 图5-5 领导风格各维度、团队行为整合各维度和战略决策速度关系的结构方程 模型 106 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表 5-14 领导风格、团队行为 整合各维度和战略决策速度关系结构方程模型检验结果 标准化路假 设 对应 路径 径系数 变革型领导?合作行为 H1a:变革型领导对合作行为有直接积极影 响 0.165** H1b:变革型领导对信息交换有直接积极影响 变革型领导?信息交 换 0.200***H1c:变革型领导对联合决策有直接积极影响 变革型领导?联合决 策 0.404***H1d:变革型领导对有效沟通有直接积极影响 变革型领导?有效沟 通 0.374***H1e:交易型领导对合作行为有直接积极影响 交易型领导?合作行 为 0.097** H1f:交易型领导对信息交换有直接积极影响 交易型领导?信息交 换 0.107***H1g:交易型领导对联合决策有直接积极影响 交易型领导?联合决 策 0.172***H1h:交易型领导对有效沟通有直接积极影响 交易型领导?有效沟 通 0.178***变革型领导?战略决策速度 H2a:变革型领导对战略决策速度有直 接积极影响0.200*** 交易型领导?战略决策速度 H2b:交易型领导对战略决策速度有直接积极影响0.107***合作行为?战略决策速度 H3a:合作行为对战略决策速度有直接积极影响 0.134***信息交换?战略决策速度 H3b:信息交换对战略决策速度有直接积极影响 0.064** 联合决策?战略决策速度 H3c:联合决策对战略决策速度有直接积极影响 0.125** 有效沟通?战略决策速度 H3d:有效沟通对战略决策速度有直接积极影响 0.340***2χ/df=2.365;RMSEA=0.049 拟合优度指标 GFI=0.912;AGFI=0.904 IFI=0.938;CFI=0.937 注:***P<0.01，**P<0.05，*P<0.1 107 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表 5-15 领导风格、团队行为整合各维度对战略决策速度的直接、间接和总效应 序号 变量 直接效应 间接效应 总效应 变革型领导 0.414 1 0.200 0.214 交易型领导 0.210 2 0.107 0.103 合作行为 3 0.134 0.000 0.134 信息交换 4 0.064 0.000 0.064 联合决策 5 0.125 0.000 0.125 有效沟通 6 0.340 0.000 0.340 由结构方程分析的结果(表5-13)看来，如下假设得到检验。 H1a:变革型领导对合作行为有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.165，并在0.05的水平上显著，假设得到检验。 H1b:变革型领导对信息交换有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.200，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 H1c:变革型领导对联合决策有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.404，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 H1d:变革型领导对有效沟通有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.374，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 H1e:交易型领导对合作行为有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.097，并在0.05的水平上显著，假设得到检验。 H1f:交易型领导对信息交换有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.107，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 H1g:交易型领导对联合决策有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.172，并在0.01的水 平上显著，假设得到检验。 H1h:交易型领导对有效沟通有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.178，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 H2a:变革型领导对战略决策速度有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.200，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 108 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 H2b:交易型领导对战略决策速度有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.107，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 H3a:合作行为对战略决策速度有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.134，并在0.01的水平上显著，假设得到检验。 H3b:信息交换对战略决策速度有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.064，并在0.05的水平上显著，假设得到检验。 H3c:联合决策对战略决策速度有直接积极影响。标准回归路径影响系数为0.125，并在0.05的水平上显著，假设得到检验。 H3d:有效沟通对战略决策速度有直接积极影响;标准回归路径影响系数为0.340，并 从表5-13可以发现，变革型领导比交在0.01的水平上显著，假设得到检验。 易型领导对合作行为的影响更大，前者为0.165，后者为0.097，并都在0.05的水平上显著。 变革型领导比交易型领导对信息交换的影响更大，前者为0.200，后者为0.107，并都在0.01的水平上显著。 变革型领导比交易型领导对联合决策的影响更大，前者为0.404，后者为0.172，并都在0.01的水平上显著。 变革型领导比交易型领导对有效沟通的影响更大，前者为0.374，后者为0.178，并都在0.01的水平上显著。 根据以上分析，我们可以得到以下4个研究推论: 推论1:变革型领导比交易型领导对合作行为的影响更大; 推论2:变革型领导比交易型领导对信息交换的影响更大; 推论3:变革型领导比交易型领导对联合决策的影响更大; 推论4:变革型领导比交易型领导对有效沟通的影响更大。 由表5-14可以看出，领导风格、团队行为整合各维度对战略决策速度都有显著的影响，其中，变革型领导和交易型领导对战略决策速度不仅仅有 直接影响，还有间接影响，总影响效应分别为0.414和0.210。因此，可以得到研究推论5。 推论5:变革型领导比交易型领导对战略决策速度的影响更大。 109 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 另外，合作行为、信息交换、联合决策和有效沟通对战略决策速度有直接影响，其中有效沟通对战略决策速度的影响最大，其次为合作行为、联合决策和信息交换。 综上所述，根据AMOS5.0软件的处理结果，本研究提出的假设检验情况总结见表5-16。 表 5-16 结构方程假设检验结果汇总 是否支 假设内容 对应路径 持假设 H1:高管团队领导者的领导风格对高管团队的团领导风格?团队行为整合 支持 队行为整合有直接积极影响 变革型领导?合作行为 H1a:变革型领导对合作行为有直接积极影响 支持 H1b:变革型领导对信息交换有直接积极影响 变革型领导?信息交换 支持 H1c:变革型领导对联合决策有直接积极影响 变革型领导?联合决策 支持 H1d:变革型领导对有效沟通有直接积极影响 变革型领导?有效沟通 支持 H1e:交易型领导对合作行为有直接积极影响 交易型领导?合作行为 支持 H1f:交易型领导对信息交换有直接积极影响 交易型领导?信息交换 支持 H1g:交易型领导对联合决策有直接积极影响 交易型领导?联合决策 支持 H1h:交易型领导对有效沟通有直接积极影响 交易型领导?有效沟通 支持 H2:高管团队领导者的领导风格对战略决策速度领导风格?战略决策速度 支持 有直接积极影响 变革型领导?战略决策速度 H2a:变革型领导对战略决策速度有直接积极影响支持 交易型领导?战略决策速度 H2b:交易型领导对战略决策速度有直接积极影响支持 H3:高管团队的团队行为整合对战略决策速度有团队行为整合?战略决策速度 支持 直接积极影响 合作行为?战略决策速度 H3a:合作行为对战略决策速度有直接积极影响 支持 信息交换?战略决策速度 H3b:信息交换对战略决策速度有直接积极影响 支持 110 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 (续上表) 联合决策?战略决策速度 H3c:联合决策对战略决策速度有直接积极影响 支持 有效沟通?战略决策速度 H3d:有效沟通对战略决策速度有直接积极影响 支持 研究推论: 推论1:变革型领导比交易型领导对合作行为的影响更大; 推论2:变革型领导比交易型领导对信息交换的影响更大; 推论3:变革型领导比交易型领导对联合决策的影响更大; 推论4:变革型领导比交易型领导对有效沟通的影响更大; 推论5:变革型领导比交易型领导对战略决策速度的影响更大。 5.3 基于战略决策速度的高管团队行为整合机制 消费者主导的买方市场的快速多变，迫使很多企业的战略还没来得及很好执行就要变革。现代企业的战略也越来越综合化、复杂化，单靠个人是无法快速完成的，着力组建一个由不同教育背景、不同职业背景等的高管团队对一个企业的生存、发展和壮大具有非常重要的现实意义。高管团队内部如何快速达成思想和行为统一，是决定他们能否快速而正确战略决策的关键环节。韦尔奇在其自传中也提到，如何让自己的团队理解他的战略意图是何其的艰难，但这又不得不做，因为这关系到企业的成败。大量的事实已证明，一个互动良好的团队总是能捕捉到更多的发展机会，总是能步步领先。Marks，Mathieu和Zaccaro(2001)认为，团队成员互动是团队成员相互依赖的表现形式，是团队成员在协调完成工作的过程中所进行的认知、语言、行为等方面的活动，是将团队的投入转化为产出，从而完成共同目标的过程。 如何让自己的团队能迅速地形成一股合力并达成一致，是每个高管团队的领导者都应该重点思索的管理问题。因此，高管团队行为整合的机理和措施的研究已成为高阶梯队理论的一个重要研究分支，并取得了一些有建设性的研究成果。高管理团队行为整合涉及的学科面很广，本文从管理学和社会心理学的角度出发，主要探 111 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 讨高管团队在战略决策过程中 的行为整合的信任机制、知识整合与社会资本积累机制和创造力激发机制。因为，这三个层面的团队行为整合机制将是团队行为整合发展的三个不同阶梯。 5.3.1 高管团队行为整合中的信任机制 增强高管团队的凝聚力和相互信任是高管团队成员合作的前提，也是高管团队领导得以授权的基础。 Jarbenpaa，Knoll & Leidner(1998)认为信任是团队的粘合剂，是促进成员合作的重要机制。Henttonen & Blomqvist(2005)认为信任是影响团队过程和团队绩效的重要因素。Gilbert，Thomas & Li(1998)提出培育信任的四个基本因素，即开放性沟通、更大程度的决策参与、分享重要的信息、感觉和感情的真实分享。组织中的某一个体越是成为提供信息的渠道中的一部分，他会经历越多的组织信任。组织内信息传递的可能途径包括指导人的活动，非正式网络的集中性和工作群体的凝聚力。 Giddens(1991)和Mollering(2001)指出信任发展依赖于信任者展现忠诚的能力，在中国大陆运作和构建信任，需要关注以下三个方面:信任发展的第一个战略是建立人际和谐，在企业内外建立人际关系的系统;第二个 1997)，投资战略是外地投资者应该在当地招聘管理者(Lassere & Ching， 者显示他们愿意增加自身的脆弱性，依赖于当地的管理者，而不是输出外派人员;主动信任发展的第三个战略包括公司应该尽力建设“微观”制度，以弥补制度基础的缺陷(Child & Mollering，2003)。 马可一(2005)总结了中国文化背景中信任的构建策略。张长征，李怀祖(2006)提出了信任整合模型和信任形成的3种可能途径，见图5-6。 112 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 路径?:启发性途径路径?:系统性途径路径?:习惯性途径 z 第三方信息 z 团队互动过程z 团队身份认同 z 组织规则 z 团队互动结果z 团队人际情结 z个人信任倾向 PP P1 2 3 阶段?:预设信任 阶段?:认知信任阶段?:情感信任 PPP 4 5 6 信任行为 z 个人任务努力(阶段?、?、?)z 团队合作努力(阶段?、?)z 知识共享努力(阶段?) 图5-6 团队信任形态的动态整合模型 资料来源:张长征,李怀祖(2006) 高层管理团队行为整合过程中，团队信任是基础，但团队信任的建立不是一蹴而就的，需要一些有针对性的措施或机制加以保障。特别是沟通机制和心理契约的建立显得尤为重要。 (1)建立以团队目标为核心的沟通机制 沟通机制是团队得以运行的重要保障机制，团队内部沟通的加强可以降低团队的脆弱性，降低团队的风险。加强团队内部的沟通可以减少成员之间的摩擦与分歧，相互理解，相互欣赏、加强合作，并可以使成员对团队的任务目标理解更加趋于一致。高管团队的领导者要有意识地搭建多渠道信息双向交流平台，通过双向和交叉沟通，提高信息的透明度。在具体操作时要根据团队的不同发展阶段采取不同的措施，同时要注意将传统的沟通渠道与现代沟通渠道相结合，充分运用现代信息技术手段，以提高组织成员之间的相互信任感。团队都是为了一定的目标和任务而建立的，目标反映了团队对未来的预测或是共同的愿景。因此，团队领导要建立以目标为核心的沟通主题，以目标为核心的沟通机制能够调动团队成员的工作热情和激发 113 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 团队成员的工作欲望。团队成员之间在共同目标之下进行沟通和交流，也有助于演化为团队成员承诺并共同遵守的行为准则。基于团队目标的沟通机制实质上就是对成员的职责范围、工作计划、素质要求以及每个成员在团队中的位置、权力、职责及相互关系的明确定位。通过团队沟通，求同存异，形成一个各成员可接受的目标，就能获取成员对团队目标的承诺，增强团队的凝聚力，发挥团队的目标导向性功能。 (2)团队心理契约的构建 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(Schein，E. H.)教授提出的，他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组 织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。Kotter(1973)认为心理契约是存在于组织与个人之间的一种内隐的、看不见的契约，该契约中隐含了彼此的责任、义务和能够获得的报酬。心理契约实际上是指团队与成员双方对于相互之间责任和义务的期望，其核心是员工满意度。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。 朱学红、胡艳、黄健柏、杨涛(2007)认为，当团队的心理契约发生改变时，成员会根据自己对团队文化、制度、团队承诺等的理解来调整心理契约，如果在此过程中缺乏沟通或者两者的心理契约不具有兼容性，成员就会感知心理契约的破裂和违背。他们同时提出了科技创新团队心理契约的重建方式:一是团队制度的重建。二是团队理念文化的重新确立。文化的重建要以支持型文化和成就型文化为主，角色型文化为辅，而支持型文化和成就型文化也是平衡型心理契约的形成基础。三是团队动态平衡的重建。 高管团队成员具有如下心理契约的特征:团队的物质性需要低，成员对团队协调、个人成就感、知识共享与合作、实现自主和公平的需要强烈。因此，在心理契约的形成过程中，要特别注意到团队成员的心理变化和需要，高管团队的领导者要有意识地了解成员的高层次的需要。在心理契约构建时候，高管团队的每一个成员都应该成为主体，都应该主动去调整和互动，对心理契约的违背要件进行修改和补偿。特别是团队的领导者要敏锐地注意到心理契约形成基础的改变，如进行团队文 114 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 化的重塑、团队制度和核心理念的改变等。 由于团队目标的完成需要团队每一个成员发挥创造性和相互合作，所以需要团队赋予每一个成员在一定范围内自由决策权，使他们能够及时根据目标完成的进展做出快速反应。在心理契约形成的过程中也要求高管团队以成果为导向，注重团队和谐和个人发展，所以团队的内部激励不再是基于物质报酬而是基于心理报酬，给予成员良好的职业发展和成就感是非常有必要的。同时，内外 部的环境不断在变，成员也随时在比较内外部的收益差异。如果成员在比较过程中感觉到有失公平，那么团队的稳定性将受到极大考验，如果不加以动态调整，就会引发心理契约的违背。 5.3.2 高管团队行为整合中的知识整合与社会资本积累机制 对大量相关信息的占有是高管团队正确而快速战略决策的前提。然而，决策信息是非常复杂的，往往分布在团队每一个成员之中，有些信息往往被团队特定成员所支配。同时，团队成员因其身份、职责、岗位等的不同，其特定的技能与工作领域使得每个团队成员都掌握着其他成员所不具有的特有信息，高管团队无法以零成本或者较低的成本将其进行全面的占有并传递给某一个决策者。因此，团队将会花费一定的时间和经济成本去拥有这些信息，从而影响团队的战略决策速度。那么，在团队行为整合过程中如何快速获得与分享信息呢,如何达成知识共享呢, 形成有效的学习制度和机制，构建学习型团队，这也是高层管理团队应对动荡、复杂、不确定环境的必然选择。为此，高层管理团队应建立一套团队信息、知识共享的制度和机制及其相应的辅助安排，建立基于信息技术的网络学习模式，实现高层管理团队成员动态的信息分享和知识深化。因此，建立信息与知识共享机制显得尤为重要和迫切。 Moran & Ghoshal(1996)认为，知识分享与知识整合在知识管理过程中，其中知识创造最为根本和关键。包括知识在内的任何资源的创造都须经历交换与整合两个一般过程。因此，知识整合与知识分享被认为是知识管理的两个核心环节。de Boer et al.(1999)认为知识整合是组件性知识转变为结构性知识的过程，而知识整合能力体现在系统化能力、协调能力与社会化能力。同时，他们也认为若缺乏有效的知 115 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 识分享机制，就会削弱协调能力和社会化能力。只有经过互动过程，个体所获得的知识才能内化为自己的知识并“根深蒂固”，也只有经过团队的互动过程才能根据现有知识特征建立知识间的合理联系，从而将个体组件性知识上升为团队结构性知识。 Nonaka & Konno (1998)提出的知识创造SECI模型中，“潜移默化”、“外部明示”、“内部升华”等阶段均涉及知识的分享或传播，而“汇总组合”阶段则是显性知识之间的整合。Sarin & McDermott(2003)认为团队成员通过学习可以在应用知识过程中减少错误和快速作出决策。他们发现，团队学习对团队的市场反应速度有显著正向影响。在知识整合能力强的团队，团队能在尽量少的交流互动中将成员的知识加以有效整合，这不仅缩短了知识创造周期，还推进了研发进程，更因目标明确，减少了创新过程中的试错成本以及人工成本，从而有利于预算控制。因此，可以认为知识分享与知识整合良好的团队更能提高决策的速度，加快对市场的反应能力，从而满足产品或服务的性能目标。 我们在组建高管团队时不仅要注重个人知识与能力，还要提供良好的知识分享与整合的机制，只有实现了有效的知识分享与整合的团队，才能发挥“1+1>2”的团队协同效应，才能在动态复杂的环境下，快速作出战略决策，才能顺利完成团队目标和取得良好的绩效，这也有利于形成成员对团队的承诺。 Portes(1998)指出，社会资本是现实或潜在的资源的集合体，这些资源与拥有或多或少制度化的共同熟识和认可的关系网络有关。Nahapiet和Ghoshal(1998)认为社会资本包含三个维度:结构维度、关系维度和认知维度。结构维度描述了社会网络中人与人之间个人层面的联系。关系维度主要是强调由于不断交往而形成的个人关系的质量，社会资本的关系维度有助于在个人关系中创造和传递资源。社会资本的认知维度是指参与者之间意图的表达与理解系统，这一维度一般用企业的共同愿景来替代。 柯江林等(2007)以知识分享与知识整合为中介变量对R&D团队的社会资本与团效能的关系进行了研究，结论显示团队社会资本各维度对团队效能有不同程度的间接正效应。陈伟民(2007)分析了高管团队社会资本在获取行政资源、信息资源、 116 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 减少交易费用及促进组织成员合作等方面对企业绩效的促进作用。他认为高管团队成员的社会经济背景、教育 程度、任期、职业背景等人口特征对团队社会资本有重要影响，高管团队人口特征对绩效的影响以社会资本为中间变量。贺远琼等(2007，2008)实证研究了环境不确定性、企业高层管理者社会资本与企业绩效关系。他们的研究表明随着外部环境复杂程度越来越高，企业高层管理者非市场社会资本对企业绩效的正影响越来越显著。 因此，在团队构建和团队行为整合过程中，应该从社会资本着手，努力营造有助于团队成员知识分享与整合的和谐氛围。除正式沟通外，非正式社会互动的对一个团队也是非常重要的。通过社会互动，员工更容易发现网络、杂志、公告上找不到的，或难以很快找到的有价值信息与知识。除了强调社会互动外，对于团队这种群体组织，领导者还应积极介入成员之间的关系网络构建上，团队领导者要善于识别成员的网络关系，并能为不同成员之间的社会互动创造良好条件。 5.3.3 高管团队行为整合中的创造力激发机制 企业高层管理团队的战略决策涉及企业的长远发展和业务的开展，墨守成规的做法总是很难取得相对竞争优势。高管团队战略决策中创造力的激发不但能制定出高质量的战略决策，也可能大大缩短战略决策过程的时间。这是因为，一个好的想法总是能激发成员积极主动思考，迅速整合信息。 杨志蓉(2006)从争辩行为、帮助行为和自发行为三个方面研究了临时性团队的互动行为。她认为:争辩行为是指团队成员为了激发新思想或完善解决方案，对各种知识、概念和想法进行公开、自由的探讨、完善和拓展的系列行为。通过争辩，整合团队成员的不同观点，提出更富有创造性、发散性和建设性的新想法和新方案，团队实现创造性的共生、创造性的积累和突破，以及创造性的临界状态，促进团队创造力的实现和提升。帮助行为是指团队成员通过角色内和角色外的帮助行为，加快各种显性知识和隐性知识的传播、共享和转化过程，促进知识螺旋式上升，进而提升团队的创造力。自发行为是指团队整体在工作中自发进行持续创造活动，开发、筛选和实施各种新技术或新方法的行为。 117 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 彼得(圣吉在《第五项修炼》探讨了采用深度汇谈和讨论这两种互补的形式对提升团队创造力的重要性。同时，他也提到人们的“习惯性防卫”会阻碍深度汇谈和讨论的效果。彼得(圣吉(2002)，刘学峰、张志学(2005)，杨志蓉(2006)的研究都提到，随着真正对话意识和经验的逐步形成，团队成员彼此共享那些驱动团队中显性的概念和假设的较深的情感和隐性的概念，就会出现功能大于团队中个体之和的整体思考，团队创造力也就得到了提升。有建设性争辩可以使团队成员的想法能充分地表达，对决策所涉及问题的质疑能降低决策的风险，对目标的理解、认同能提高决策执行的效率。Chen & Tjosvold(2002)，Tjosvold，Yu & Hui(2004)的研究表明具有合作性目标的团队积极开展公开的建设性争辩，具有竞争性目标或独立性目标的团队则尽量避免公开讨论。谢霍坚、陈国权和刘春红(2003)认为，基于合作性目标进行的建设性争论，促进了观点的开发和表达，对新信息和想法的质疑与理解，整合相反的观点创造出更好的解决方案，促使新方案最后获得团队的认同，并得到良好的贯彻执行。争辩行为的相关研究还包括冲突的解决和团队沟通。 团队还可以通过帮助行为使团队成员可以尽快获得信息和专业知识以解决问题，同时还可以学习新的技巧和加强团队成员之间的联系，从而提高团队整合的效率和创造力的提升。 因此，高管团队能否快速进行行为整合，创造良好的争辩行为、帮助行为和自发行为产生的氛围至关重要。 从上面的论述可以看出，团队的信任机制是团队行为整合的润滑剂，是团队内进行知识分享和知识整合的基础，只有团队成员相互信任，沟通的信息才会是真实的信息，也才能为团队社会资本的积累打下坚实的基础，从而也有利于团队创造性的提升。高管团队在战略决策过程中通过初始的信任机制建立起良好的沟通氛围后，团队成员的知识和社会资本会随着企业的发展、团队成员任期的变长、以及学习行为而逐渐积累，这将为团队的战略决策提供丰富的有用信息、知识和方案，同时也为团队创造性的提升提供了肥沃的土壤。团队的信任机制、知识分享与整合机制、社会资本积累机制和 团队创造力激发机制是相互促进的，随着企业经营的发展完成自身的PDCA循环，从而更有利于团队行为的整合和决策速度的提升。因此，根据 118 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 他们的相互关系，可以构建团队行为整合的这三种机制与战略决策速度的关系，见图5-7。 目决策速度曲线标一行为整合曲线致性情感冲突 团队创造力激发机制 团队知识分享、知识整合和社任务冲突 会资本的积累机制 团队信任机制 信息的充分性、准确性和及时性图5-7 团队行为整合机制与战略决策速度的关系模型 5.4 本章小结 本章的目标仍然是在TBC背景下追求高管团队战略决策的速度。以团队战略决策过程中的领导风格和行为整合为出发点，对高管团队行为整合量表进行了拓展和修订，揭示了高管团队领导风格、行为整合对战略决策的影响机理，提出了基于战略决策速度的行为整合机制。具体研究内容如下。 (1)修订和拓展了高管团队行为整合的量表。在文献研究的基础上，编制了高管团队行为整合的问卷，并采用了两个样本对高管团队行为整合量表进行检验。研 119 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 究结果发现高管团队行为整合包含四个维度:合作行为、信息交换、联合决策和有效沟通。与以往高管团队行为整合研究不同的是，增加了“有效沟通”这一维度。之所以增加有效沟通这一维度，是因为其它维度本身不能包含有效沟通的含义，但从我们的访谈中发现，一个高管团队成员对团队内部沟通的满意度和沟通的开放度是十分关注的，他们反应了团队内部沟通的效率、渠道和沟通的地点，这些方面对一个高管团队能否快速地作出战略决策又是至关重要的。 (2)揭示了高管团队领导风格、行为整合对战略决策速度的影响机理。不同的领导风格在战略决策过程中的行为模式是不同的，也会导致不同的决策结果，按照这个逻辑，本研究实证检验了领导风格与团队行为整合和战略决策速度的关系，实证研究的结果表明，领导风格对高管 团队行为整合和战略决策速度都有直接而显著的影响。通过结构方程建模分析，发现变革型领导比交易型领导对高管团队行为整合的四个维度和战略决策速度的影响更大。也就是说，高管团队中的不同领导风格对行为整合的各维度和战略决策速度影响程度不同，变革型领导在各维度上都有利于团队行为整合和战略决策速度的提升。 (3)构建了高管团队行为整合机制与决策速度的关系模型。高管团队行为整合中的信任机制是团队行为整合的前提和基础，知识整合和社会资本积累机制是团队行为整合的关键，团队创造力激发机制是团队行为整合的质的飞跃。团队的信任机制、知识分享和整合机制、社会资本积累机制和团队创造力激发机制是相辅相成、相互促进的，随着企业经营的发展完成自身的PDCA循环，它们共同作用于团队行为整合，从而影响团队战略决策的速度。 120 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 6 高管团队战略决策机制权变模型 郑杭生(1998)认为，“机制”一词，在汉语中，原指“机器的构造和工作原理”，后用来“借指有机体各部分的构造、功能、特性及其相互联系和相互作用。”英文表述为“mechanism”。社会科学引入这个词之后，意义更为广泛，主要有三种:“一是指事物各组成要素的相互联系，即结构;二是指事物在有规律的运动中发挥作用、效应即功能;三是指发挥功能的作用过程和作用原理。”把三者综合起来，更概括地说，机制就是“带规律性的模式。” 沈荣华(2003)认为，机制是指事物之间的“有机联系”和“相互作用”。机制的内在逻辑关系是:机制构成主体之间的相互联系可看作是机制的静态关系结构，各主体之间的相互作用可看作是机制的动态表现形式，这种相互联系和相互作用具有稳定性和规律性，并将会产生相应的功能作用。 根据国内外专家学者对战略决策机制的考察与分析，本文对战略决策机制的含义做出如下界定:战略决策机制是指企业高管团队内部决策主体之间，以规范高管团队决策权力、提高战略决策质量与实现企业既定利益为目标，通过多种多样的相互联系和相互作用，从而形成的关于企业 高管团队决策权力的分配以及决策运作的程序、规则与方式等一系列制度性安排的总和。国内外经验表明，好的战略决策来自于好的战略决策机制。因此，企业高管团队的战略决策机制具有明确的目的性，体现战略决策主体间相互联系相互作用的一种功能运作模式和规范性的制度安排。沃尔沃集团总裁雷夫(约翰松认为一家管理良好的跨国企业，需要同时做到两点，一是有着明确的战略目标，二是拥有良好的结构性决策机制。 6.1 企业战略决策机制的比较 企业战略决策机制在各种因素的影响下形成了不同的决策模式，主要有三种基本的模式:集权决策模式、分权决策模式、群体决策模式。集权决策模式就是将企业中大部分的生产经营活动的决策权都高度集中在最高管理者或最高管理集团手 121 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 中。分权决策模式就是将企业中大部分生产经营活动的决策权分散授予企业各有关的营管理者或者相关部门。群体决策模式往往是企业的高层、各有关职能部门以及各种专业的委员会等形式共同参与决策的一种模式。集权决策模式与分散决策模式是相对的，高层管理者为了保证决策的正确性、及时性以及决策的成本，应该利用各种工具把握好决策权的分布。 郭国庆，陈凯(2004)实证研究了民营科技企业的决策机制，认为个人独资企业的决策特点为:个人决策，高度集权，企业家个人居于主导地位，但与企业家密切的人员会参与决策的过程并影响决策，决策主观色彩浓，科学性差。在家族企业中，集权的现象更为严重。在他们的调研中发现，有超过一半的家族企业是个人决策、高度集权。他们认为，有些有限责任公司实为个人独资企业或者是家族企业，但根本就没有什么董事会，即使有也是形同虚设，企业家个人高度集权，在进行决策时要么是个人决策，要么在决策过程中居于主导地位。多数上市公司规模比较大，制度比较健全，已经建立健全了法人治理结构，董事会、监事会能够较好地发挥作用，公司重大事务通常都是由董事会集体决策。特别是一些企业意识到决策对于企业发展的重要性，因此设立了战略管理委员会、咨询 委员会等智囊机构，帮助企业进行决策，使企业决策多数建立在科学论证的基础之上。 沈云林(2006)认为“决策机制是决策主体与决策规范的结合体，它是决策意图与决策行为的载体，是决策科学性、准确性和效率性的保证”。他根据决策主体的数量将决策机制大致分为四种类型:一维决策机制、二维决策机制、三维决策机制和四维决策机制。本部分研究的目的是:在基于时间竞争背景下高管团队的战略决策机制，也就是说，在时间压力情况下，高管团队成员或领导者应该根据各种决策机制的优劣，选择恰当的决策方式，以保证决策目标的实现。上述四种战略决策机制的特点分析如下: (1)一维战略决策机制。一维战略决策机制是企业高管团队的领导者或者高管团队所组成的机构(比如:董事会)独立决策的机制。一维战略决策机制具有如下优点:决策速度快、决策成本低;“领导者“往往凭借已掌握的信息和自己的经验，或者凭借一定的决策支持系统等进行决策。同时，这种战略决策机制也有其明显的 122 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 缺点:缺乏科学论证和民主参 与，容易造成决策失误;对领导者的经验、所掌握的信息依赖性大，决策方式缺乏纠正决策失误的机制。一维战略决策机制示意图见图6-1。 领导战略决策下级执行 图6-1 一维战略决策机制示意图 (2)二维战略决策机制。二维战略决策机制是指企业高管团队的领导者或者高管团队所组成的机构与下级两个决策主体共同协商决策的机制。二维战略决策机制实质上是企业高层领导者和决策方案的执行者共同协商而达成目标共识的过程。二维战略决策的优点比较明显:决策的民主性显著增强，决策的风险性显著降低，提高了决策方案执行的可行性和积极性，有利于强化下级的责任心和约束下级的行为。其缺点是:受双方信息和沟通的有限性，决策的科学性不够;另外，下级受上级(领导者)权力的威慑，难免出现下级不得不服从上级。二维战略决策机制示意图见图6-2。 领 导 战略决策下 级 执 行 图6-2 二维战略决策机制示意图 (3)三维战略决策机制。三维战略决策机制是指企业高管团队的领导者或者高管团队所组成的机构与下级和第三方(智囊团或科研、咨询机构等)三个决策主体共同协商而进行决策的机制。三维战略决策机制一方面具备了二维战略决策机制的优点，同时，决策的科学性明显增强、决策的质量比较高、决策的风险比较小。其缺点是:战略决策的成本比增加;难以保证第三方决策主体的权力，从而导致第三 123 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 方往往只是一个决策收集资料、提出建议、求证方案的“配角”。三维战略决策机制示意图见图6-3。 领 导第三方(智囊战略团或科研、咨决策询机构等)下 属执 行 图6-3 三维战略决策机制示意图 (4)四维战略决策机制。四维战略决策机制是指企业高管团队的领导者或者高管团队所组成的机构与下级、第三方和公众四个决策主体共同协商和听证认定而进行决策的机制。这类战略决策意义重大、影响深远、牵涉面及广，而且直接关系到广大公众的切身利益，决策的结果必须得到公众的认同。但是，这类战略决策机制在企业里往往运用较少。四维战略决策机的显著特点是公众认同程度比较高，有利于决策的执行和监督。但是，这类战略决策的成本大大增加，而且决策往往因为各决策主体的意见不一致，导致决策不能迅速作出，拖延了决策时间，丧失了市场机会。有的时候，第三方和公众仅仅被当作一些利益集团的某种工具。四维战略决策机制示意图见图6-4。 领 导第三方(智囊战略 团或科研、咨决策 公 众询机构等) 下 属执 行 图6-4 四维战略决策机制示意图 124 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 从上面的分析可以看出，各种战略决策机制的特性、优缺点、适用范围都存在一定的差异。将四种战略决策机制的特点进行归纳比较，见表6-1。 表6-1 战略决策机制的比较 一维战略 二维 战略 三维战略 四维战略 比较条款 决策机制 决策机制 决策机制 决策机制 决策的民主性 差 一般 较好 好 决策的科学性 差 一般 较好 好 决策的准确性 低 一般 较高 高 决策速度 快 一般 较慢 慢 决策成本 低 较低 较高 高 决策程序 简单 较简单 较复杂 复杂 决策结果执行性 差 一般 较好 好 对领导者的要求 高 较高 一般 一般 从表6-1可以看出，在这四种战略决策机制中，随着决策主体数量的增加，决策的主观性、专断性和风险性逐步降低，决策的民主性、科学性、准确性、执行性、评价性、约束性和认同度逐步提高，其决策成本也随之上升，决策速度会下降。因此，由企业高管团队的领导者或者高管团队所组成的机构、下级、第三方和公众这四个决策主体构成的决策机制还有多种不同的类型，如领导者与第三方的决策机制、领导者与公众的决策机制等等。 6.2 基于博弈论的高管团队战略决策机制选择分析 谢识予(2002)认为，博弈论也就是“对策论”，博弈的过程就是个人、团队或其他组织，在一定的环境下，遵循一定的规则，按照一定的次序，一次或多次，从各自允许选择的行为(策略)中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。 高管团队战略决策是一个必须同时考虑多个目标的战略决策，各目标之间往往具有相互冲突性和对抗性，即就是非合作的(Non-coorporation)，选择的方案至少 125 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 是两个或两个以上，多目标的优化问题是必须面对的问题。并且，高管团队战略决策问题是团队成员共同参与决策，涉及多个决策者，决策效果需要决策者之间的合作，这就要求有一种选择机制描述和促进决策者之间的合作，这种选择机制在博弈论中被称为合作选择机制。再次，本研究的研究目标是在考虑高管团队的战略决策正确性的前提下，尽可能使团队的战略决策速度快，同时还必须考虑到战略决策的成本问题，因此战略决策目标又存在层次性。 下面将根据董雨，胡兴祥，陈景雄(2003)提出的多目标决策问题的博弈论方法的思路分析高管团队的战略决策机制问题。 6.2.1 考虑战略决策多目标的博弈分析 在基于时间竞争背景下，高管团队成员因获得的信息是有限的、人的理性也是有限的、竞争环境的紧迫性和决策时间的有限性，所以制定的可行方案也是有限的。因此，TBC背景下高管团队战略决策变成一个有限方案的选择问题。我们首先考虑高管团队战略决策的正确性和决策速度这两个目标，并且将高管团队分为团队领导者和团队其他成员两个部分，那么该战略决策就变成了二人有限方案的两目标决策，因此可以用矩阵形式列出，并标出在这一方案下，两目标所赋予的对应值，见表6-2所示。 表6-2 有限方案的两目标决策 属性 方案 战略决策的正确性(F(x))战略决策的速度(F(x)) 12P1 F11(X) F21(X) 12P2 F12(X)F22(X) 12„„„Pm F1m (X) F2m(X) 12其中，P?R为欧式空间的一个向量，F(X)和F(X)为各自属性下的in1mm2mm数值。在高管团队战略决策中，由于决策的正确性F(X)和决策的速度F(X)的12衡量指标的属性性质不同，为了统一量纲，我们首先需要将属性值加以规范化。为了把两个决策目标作为两个博弈局中人分开处理，我们构造以下两个归 126 一化后的矩 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 阵。 f(x)f(x)????????1121????????LL A=(1)B=(2)f(x)f(x)??1m????2m??这里的f(x),f(x)?[0,1],(i=1,2,Lm)，由此我们可以把有限方案两目标决策转化为1i2i二人一般和矩阵博弈，即T=(X,Y,A,B)。其中X、Y分别表示两目标采用某一策略x，iA、B分别表示两目标的支付。因为以n维向量来表示两目标的策略，所以此处A、B是斜对角矩阵。如果把n维向量分成两个变量，即x=e,f，e，f的维数之和为n，[]Rank(e)+Rank(f)=Rank(x)，则支付矩阵A、B可以表示为: f(e,f)f(e,f)????????111211????????LLA=(3)(4)f(e,f)f(e,fk)1jk2j???????? 对于(1)，(2)的策略来说，我们可以这样认为，两个目标局中人的策略是相互约束的，而对于(3)和(4)我们将可以由f(x)能控制的向量分离到e中，而 把1f(x)能控制的变量分离到f中，这样e和f就是f(x)和f(x)的独立策略而不依赖于对212方了。这时候，我们考虑两种情况:一是高管团队的领导和团队成员的目标是高度一致的，即局中人的利益是相互一致的，在博弈论中我们称之为“纯粹合作博弈”;另一种情况是高管团队的领导和团队成员之间的目标不一致，导致局中人形成“不完全合作博弈”或“混合动机博弈”。 董雨，胡兴祥，陈景雄(2003)认为，针对非合作博弈的情况，对两目标决策问题提出了4种类型的解。 (1)收益影子最大值 收益影子最大值，即高管团队领导和团队成员双方都希望自己的收益最大。 Y=supf(e,f)??11(e,f)?x??即:， ??Y=supf(e,f)22??(e,f)?x?? 127 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 若恰好存在(e,f)?x，同时使Y,Y成立，那么(e,f)就是最优解。 12(2)保守解 当高管团队领导者和团队成员认为在战略决策时，很难找到最优解，那么在保证各方的最低收益情况下的解就是保守解。若博弈策略满足: f*(e*,f*)=supf(e,f*)=supinff(e,f)??111f??ee ， ??f*(e*,f*)=supf(e*,f) =supinff(e,f)222??ef??则(e*,f*)即为目标决策的最优解。 (3)非合作博弈的纳什均衡解 若高管团队领导和团队成员在战略决策时，存在一个方案(e,f)满足??f(e,f)=supf(e,f)11??e， ??f(e,f)=supf(e,f)??22f??则(e,f)就为非合作博弈的纳什均衡解，任何一方若单独改变策略的话，都会使自己的收益降低。 (4)混合扩展的纳什均衡解 如果高管团队领导和团队成员多次重复进行同一博弈活动，在每次博弈过程中，各自随机地选取策略。经多次进行之后，再计算高管团队领导和团队成员的平均收益，这时高管团队领导者可能以α的概率选取策略一，α的概率选取策略二，在多12次决策过程中，高管团队领导者以概率α=(α,L,α)作为策略，并称其为高管团队1m领导者的“混合策略”。若有策略(e,f)?X×X，使 ??eAf?eAf?? ??e?X,??f?X ??eBf?eBf????则称(e,f)为两目标 决策的一个非合作纳什均衡解，但每一策略已赋予了概率的含义。 当高管团队的战略决策有多个目标，和多人共同决策的时候，前述方案需要进一步拓展，即推广到n个目标的多人决策的博弈模型。即: 128 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 2max[f(x),L,f(x)]??Γ[N,(X),(P)]，那么纳什均衡解为x=(x,L,x)，如果1ni1n对每个目标i，都有f(x)=maxf(x|y)，其中x|y=(x,L,x,y,x,L,x)表示在iii1i??1i+1ny?xii局势x之下，目标i偏离x而采用的y，其他目标策略不变的新局势。 ii当然，高管团队战略决策并非是一个可以完全可以用数学模型来刻画的，但博弈论和多目标决策的方法给我们提供了诸多思考问题的方法。 6.2.2 高管团队战略决策机制的选择 (1)高管团队战略决策的最优选择机制 企业高管团队在动态复杂环境下进行战略决策，必定设计到多个决策目标，这些目标既要考虑到决策正确性，又要考虑到决策的成本和决策的速度等。因此，这类问题就变成了高管团队如何在这些决策目标中进行权衡，使之尽可能满足企业长期生存和发展的目标。所以，高管团队的战略决策属于多目标决策问题。 高管团队战略决策所要达到的决策效果需要用几个指标去描述，比如决策的速度、决策的质量、决策的成本等，这些指标同时也反映着高管团队成员对各种决策方案的价值判断。然而，要使这些目标同时达到最大或最小的方案一般不存在。比如，高管团队成员力图使战略决策的速度最快、质量更高、成本最低是不存在的，只能综合考虑各种因素，区的一个相对最优的解。为此，多目标选择机制的运用是一个比较合理的解决思路。帕雷托建立了多目标决策问题的一种最优解概念，称为帕雷托最优解。若备选方案集用Q表示，多个指标用定义在Q上的函数f,L,f表示，1n多目标决策问题可以表示为: maxf(x)=[f(x),L,f(x)](5) 1nx?Qx*?Q称为(5)的帕雷托最优解。这种帕雷托最优解反映了高管团队的行为偏好，即它使高管团队找到的方案虽然不能保证所有指标达到最优，但可以保证没有任何其它的可能决策方案使 所有指标不变坏并至少有一个指标被改善。这种帕雷托最优解一般不唯一，且不同解所对应的指标向量再无法进一步比较好坏。产生这种现象的原因是帕雷托最优解是由目标空间在“自然偏序”下的极大元的数学特性决定的，它反映了高管团队在较宽的选择范围内具有无差异性的行为偏好。求解帕雷托最优解在很多文献里都有详细介绍，在此不于赘述。 129 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 (2)高管团队战略决策的合作选择机制 真正的团队是指团能的效能大于单个个体相加的效能。高管团队成员要想实现团队整体效能的提升，必须使团队成员间按照团队整体目标高度协调一致并加强合作。高管团队成员共同决策的原动力在于合作可能产生更大的利益，这是多个团队个体合作的基本前提。对于这种决策特性，王先甲，匡小新(2000)运用了一种数学上的超可加集函数描述:即就是，设有m个合作的决策者M=(1,2,L,m)，f为定M义在2上的集函数，且满足超可加性:即f(AUB)?f(A)+f(B)，这里A、B??N,AIB=??。这m个决策者都是独立的民主决策者，他是否参与合作不受他人的限制，决定他参与合作与否的唯一条件是他是否能得到更大的效益。为了得到一个参者皆赢的结局，需要有一个对合作产生效益的分配规则。 王先甲，匡小新(2000)认为，在一个系统中，当卷入了具有理性特性的人时，要维持系统的整体性特性，也必须辅以合理的分配规则。具体到高管团队成员决策时，可以寻找一种合理的分配方法使团队成员都认可。合理的分配方法就是用不同性质从不同侧面描述高管团队成员普遍可以接受的规则。不同的性质组合可以形成不同的分配规则。对合作者之间的收益分配方法描述最为经典的是Shapley值法。 (3)平衡选择机制 当高管团队成员在战略决策中所处的地位相同时，即高管团队成员都有独立可控的策略集，且每个成员的决策效果决定于所有决策人所采取的策略时，就需要采用平衡选择机制作出决策。王先甲，匡小新(2000)认为，描述这类决策问题最有效的数学方法是非合作对策模型，最合 适的决策方法是采用纳什均衡解作为所有决策人的选择行为。这在6.2.1这一节里已经有所涉及了。 (4)诱导选择机制 高管团队战略决策涉及到团队中不同层级的成员，而且团队中各成员的权力大小，行为偏好等具有较大的差异性。团队领导者为了达成团队或个人的目的，往往采取一定的诱导方式，使决策更加科学、民主，同时加快战略决策的速度。假定高管团队中分为团队领导者和团队成员两个层次，那么这种诱导机制的发生将按以下方式进行。 设高管团队的领导者的方案集为Q，指标函数为F;团队中除领导者以外有m个 130 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 高管团队成员是平等利益的，成员i的方案集为Y(x)，指标函数为:f(x,y)，高管iii团队成员按照如下规则作出决策: maxf(x,y)(6) iiy?y(x)i高管团队的领导者在得知这一信息后，就有两种决策方式。一是高管团队领导者的指标函数依赖于自身的决策和团队成员的决策，那么就有: 00maxF[x,y(x),L,y(x)](7) 1mx?Q0其中，y(x)为第i个成员的决策方案。 i二是高管团队领导者的指标函数F依赖于自身的决策和团队成员的指标值，那么就有: maxF[x,φ(x),L,φ(x)](8) 1mx?Q0其中，φ(x)为高管团队成员i的指标值，φ(x)=f[x,y(x)]。 iiii6.3 企业高管团队战略决策机制权变整合模型 企业的战略决策机制与决策事件存在一定的对应关系，但这种对应关系也并非是绝对的对应关系，它还必须与战略决策的情境相结合。比如，2008年全球金融风暴，致使一些金融企业生存状态受到极大的挑战，那么企业高层领导必须采取紧急决策，但由于决策的难度大、涉及的信息比较分散、技术要求比较高，领导者就不能简单地“一拍”了之，而应当采取专家即时献策和领导者即时“拍板”相结合的决策机制。总而言之，战略决策机制、决策事件和决策情境的对应关系是相对的。实践中最关键的是要领悟战略决策中的权变精神，高瞻远瞩、具体问题具体分析，善于根据不同的战略决策事件和决策情境采取相适应的战略决策机制。 (1)团队领导风格与战略决策情境 高效的团 队领导者需要知道如何根据外部环境的变化改变战略决策的风格。比如在简单、复合、复杂和混乱这四种情境下，要分别采取不同的领导方式。高层管理者如果能够正确识别主要情景，警惕危险信号，避免不合适的反应，就能够在各种情境下快速做出有效的战略决策，多种情境下的战略决策特征见表6-3。 从表6-3可以看出，不同的领导风格以及不同的战略决策情境，都会直接影响高管团队的战略决策过程，从而影响战略决策的效果。 131 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 表6-3 多种情境下的战略决策 情境特点 领导者的职责 危险信号 对危险信号的反应重复的模式与连贯一致感知、分类、做出反自满与舒服;希望把建立沟通渠道，挑的事件;人人都能看出明应;确保正确的流程复杂问题简单化;习战正统观念;对情确的因果关系;存在一种到位;委派任务;运惯思维;无人对公认况给予关注，而不简正确的解决办法;属于用最佳实践;以明确、的信条提出质疑;如要进行事无巨细的单 “已知的已知”领域; 直接的方式进行沟果情境发生变化，过管理;不要认为事根据事实进行管理。 通;可能没有必要进于依赖最佳实践。 情很简单;认识到行广泛的交互式沟最佳实践的价值与通。 局限性。 需要专家进行诊断;能够感知、分析并做出反专家对自己的解决方鼓励外部和内部的发现因果关系，但并非人应;建立专家小组;案过于自信，或者相利益相关者对专家人都能一眼看出，正确的倾听相互冲突的建信过去一些解决方案意见提出质疑，以复解决办法可能不止一个;议。 的功效;“分析瘫痪克服习惯思维;利合 属于“已知的未知”领域;症”;专家小组;排斥用试验和游戏迫使根据事实进行管理。 专家人员的观点。 人们跳出常规。 多变与不可预测性;没有探寻、感知，并做出倾向于退回到惯常的要有耐心，留出时正确的答案，但具有启发反应;营造环境并进命令与控制模式;倾间进行反思;采用性的模式会显现出来;属行试验，促使模式显向于寻找事实，而不鼓励互动的方法，于“未知的未知”领域;许现出来;加强互 动与是让模式显现出来;使模式能显现出多相互冲突的观点;需要沟通;采用有助于激希望尽快解决问题或来。 复采用富有创造性和创新发创意的方法，开展者利用机遇。 杂 性的方法;根据模式进行讨论(集思广益法)，领导。 设定界限、激发吸引点、鼓励表达不同意见和多种观点、管理好初始条件并监控模式的出现。 动荡不安;没有明显的因采取行动、感知，并运用命令与控制方法建立机制(比如平果关系，因此寻找正确的做出反应;寻找奏效的时间过长;对领导行小组)，以便抓住答案毫无意义;属于不可的办法，而非正确的者狂热崇拜;错失了混乱环境所提供的混知领域;需要做出许多决答案;立即采取行动创新机遇;混乱程度机会;一旦危机减乱 策，没有时间思考;非常重新建立秩序(命令没有减轻。 弱，鼓励咨询顾问紧张;根据模式进行领与控制);提供明确而质疑你的观点;努导。 直接的沟通渠道。 力使混乱情境转变为复杂情境。 资料来源:根据David J. Snowden，Mary E. Boone(2007)整理 132 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 (2)信息的数量与质量 通过分 析战略决策过程的时间分布得知，高管团队战略决策时间占用较多的决策环节是情报活动，而情报活动主要是收集信息、筛选信息、信息加工的过程。因此信息的数量和质量直接影响战略决策的速度。Eisenhardt(1989)提出了即时信息的概念，即为与企业当前的经营和环境有关的、信息出现和报告之间很少或没有时间滞后的信息。她通过案例研究证明了“及时信息使用的越多，战略决策过程的速度就越快”。Jackson & Dutton(1988)和Eisenhardt(1990)认为及时信息之所以能加快战略决策的速度是因为它能加快问题的识别，从而使高层管理者能及时发现问题和机会。因此，关注及时信息实际上是在培养高管团队成员的直觉，他们凭借这类直觉，能够对环境做出快速而准确的反应。如何抓住这些及时信息呢,Eisenhardt(1989)认为执行官们(高管团队)应该习惯于注意大量的诸如每日或每周的计划、图片、目录册、现金流、竞争者的动向等，而且应该 通过面对面的即时沟通、分享这些及时信息，而不是通过备忘录等中介形式去延迟时间。因此，在不确定的环境下，及时信息的获取主要是靠决策者本身的直觉和现代信息管理系统技术。高管团队在战略决策时所占有的信息数量和质量对战略决策速度和风险都会带来直接的影响，可以用下面的图来说明它们的关系，见图6-5所示。 战略信息-风险曲线决策速度信息-速度曲线 与风险 即时信息的数量与质量 图6-5 即时信息与战略决策速度 (3)同时考虑多个被选方案 Eisenhardt(1989a)，张建林(2006)，胡蓓，古家军(2008)都认为，同时考虑 133 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 备选方案的数量越多，战略决策过程的速度就会加快。Staw(1981)也认为同时考虑多个备选方案减少了对任何单一选择的过分依赖。同时考虑多个备选方案能加快决策的速度是因为以下原因:同时考虑多个备选方案使高管团队成员的信心得以建立，因为有多个备选方案使得他们感觉到没有错失其它更优越方案。考虑多个备选方案可以为决策者们提供方案比较的可能性，在进行比较时，某个备选方案的优势就表现出来了，便于方案的选择。同步考虑多个备选方案为决策者提供了决策失败的补救措施，即当一个方案失败时能迅速转向另一个方案。 (4)建立决策咨询顾问团队 Eisenhardt(1990)认为快速决策最大的障碍就是在不确定性环境下决策者的焦虑和压力，这很容易造成反应的迟滞。她提出了通过引进有经验的顾问来解决这一问题。经验丰富的顾问之所以能加速决策原因之一在于，他们能够提供高质量的建议和信息，加快了备选方案的制定的速度，为各种主义提供快速咨询。另一原因是，经验丰富的顾问能在高速不确定环境下应对高风险，这增强了决策者做出决策的信心。 (5)尽可能解决决策中的冲突 胡蓓，古家军等(2008)认为，冲突使决策过程的速度减慢。但是，Eisenhardt(1990)等也认为，聪明的决策者知道怎样去利用冲突的优势加快决策速度。快速战略决策者往往利用“少数服 从多数”去解决决策过程中的个人障碍，或者是使大多数部门的领导逐渐趋向于一致去解决决策过程中的冲突。“少数服从多数”的方法能使决策速度加快是因为冲突本身是自然的、不可避免的和有价值的，快速决策者不必要取得每一个人的同意，符合“大多数”原则就可以了。而慢速决策者总是希望把不确定的变成确定的和取得全体一致的意见。 (6)提高决策整合的效率 Eisenhardt(1990)，张建林(2006)等认为，决策整合就是将单个的相似的决策综合在一起形成连锁式的决策。决策整合往往不需要形成成熟的书面计划，只需要决策者在脑海里形成容易快速描述或勾画的认知图像即可。决策整合的过程是对备选方案，可能涉及的情境，以及潜在的冲突、风险提供更好的理解，是决策类型和方法更好的匹配。决策整合的效率越高，越能保证决策的科学性，同时也是提升决 134 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 策速度的有效途径。 Jennings和Haughton(1990)提出了快速公司的战略决策模型，认为一个快速的公司必须要做到四点，即快速思考、快速决策、快速反应顾客和速度的持续。并且，针对每一个方面提出了具体措施，比如通过预报和路线图、预测、头脑风暴、推敲每一个想法、让最好的想法凸显并取胜等技术或措施实现快速思考。通过确立指导原则、摆脱官僚主义、重新组合、分散决策、持续评估等手段实现快速决策。通过确立顾客导向理念、赢得竞争优势、敏捷供应链、与顾客建立直接沟通渠道、制度化变革等手段实现快速反应顾客。通过简化、团队精神、合作分享文化、自信和成长态度、快速的商业模式、创造力管理等手段实现快速的持续。因此，我们可以构建一个快速公司的战略决策模式，见图6-6。 快速思考 快速决策 快速反应顾客速度的持续z 预报和路线图 z 确立指导原则z 确立顾客导向z 简化 z 预测 z 摆脱官僚主义理念 z 团队精神 z 发展趋势分析 z 重新组合 z 赢得竞争优势z 合作分享文化 z 头脑风暴 z 分散决策 z 敏捷供应链 z 自信和成长态度z 反复推敲每一个想z 持续评估 z 与顾客建立直z 快速的商业模 式法 接沟通渠道 z 创造力管理 z 让最好的想法凸显z 制度化变革 并取胜 图6-6 快速公司的战略决策模式 资料来源: J Jennings , L Haughton(1990) 根据以上分析，企业高管团队的战略决策，不仅是一个高度复杂的过程，而且也是一个权变的过程，不同的团队领导风格、有无决策顾问的参与、冲突解决的好与坏、团队成员决策权的大小以及战略决策情境是否有利等都直接影响着战略决策的速度。如果将战略决策速度的量表在这些情境下进行评分，就可以得到在某一因素下的战略决策速度得分，将各个不同的得分刻画在坐标上就会形成一条战略决策速度的曲线，如图6-7所示。 135 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 高战略决策速度曲线 决策速度低 交易型领导 团队领导风格 变革型领导决策顾问 有 无 冲突解决 好 不好 好 不好 决策权大小 大 小 大 小 大 小 大 小 决策环境 1 2 3 4 5 6 7 8 中等有利情境 最不利情境 最有利情境 图6-7 企业高管团队战略决策机制的权变模型 在图6-7中，可以看出变革型领导风格相对于交易型领导风格更能提升高管团队的战略决策速度。这是因为，从领导理论的变迁来看，变革型领导更注重领导哲学的提升和领导理念的创新，而不再只是局限于将领导看成是控制、协调等管理的过程与技巧的使用。变革型领导是通过领导者个人的人格魅力来影响下属，通过提升下属的需要层次和内在动机水平，激励下属不断地挑战与超越自我，为追求更高的目标而努力的过程。变革型领导通过领导魅力或理想化的影响(Charisma or Idealized Influence)、动机鼓舞(Inspirational Motivation)、智能激发(Intellectual Stimulation)、个性化关怀(Individualized Consideration)四个维度去领导下属，使下属更有积极性和主动性参与到战略决策中来，从而提升战略决策的速度。Yammarino等(1994)认为交易型领导重视领导者与下属间的交换关系，这种交换的性质可分为明确的或低品质的，以及 较不明确的或高品质的。较低品质的交易主要是有形物质交换，例如员工达成一定目标后，则增加其薪酬，较高层次的交易则是领导者和员工间无形物质的交换，例如忠诚、情感、信任、委以重任等。交易型领导风格在一定的情境 136SDM 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 下可以激发下属的积极性，但这种激励力是有限的，难以长期持续。因此，在高管团队战略决策时，团队领导风格不同会对战略决策速度产生重要的影响。 一个企业的战略决策顾问团队能够为高管团队提供高质量的建议和信息，加快备选方案的制定速度，为高管人员的各种意见提供快速咨询。同时，经验丰富的顾问能在高速不确定环境下增强高管团队人员做出决策的信心。因此，有无决策顾问团队直接影响战略决策的速度。 团队冲突可能会增加抵触与不满，但同样也可能增强理解与创造力。Amason(1996)认为，认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致，情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益和协调一致，因此与高层管理团队决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解，而且降低了成员的满意感，伤害了成员间的感情，导致团队效能下降。一般来说，无论是认知冲突还是情感冲突，都是由于其价值观的差异导致的。对于企业高管而言，价值观能影响企业的目标选择和实现目标所经历的途径。TMT成员必须在关键的价值取向上取得一致，否则容易在企业最重要问题上意见相左而导致关系紧张甚至领导团队分裂。一个聪明的团队领导者，不是他的业务技能有多强，而是在其概念技能的超群，冲突的协调化解之快。所以，高管团队冲突的解决首先要塑造一种价值观共享的团队文化，其次要营造一种鼓励认知冲突，抵制情绪冲突的团队氛围，最后要建立坦率、公开讨论的团队规范，从而提高了团队内部分歧的透明度。 传统决策观点认为，集权有利于快速决策。但在高度不确定的环境下，高度集权可能因为对具体信息了解的不够全面而造成整体决策效率比较低，决策不准确，甚至决策失误。分权 是解决这类问题的一个比较有效途径，可以提高整体决策的效率，节省高层领导者的时间。但分权也有不足和负面影响，主要是增加代理成本和协调成本。如何控制代理人的决策行为，并按照公司整体利益最大化行使决策权利，保证对公司的忠诚度，需要建立有效的控制和监督体系。 因此，高管团队战略决策的权变模型为企业的战略决策提供了一个可资借鉴的分析框架。更有效地保证了战略决策的速度和真确性辩证统一。 137 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 6.4 本章小结 本章围绕高管团队战略决策速度这一目标，以战略决策机制为出发点，比较了四种决策机制的有缺点，分析了基于博弈论的战略决策机制选择模型，构建了企业高管团队战略决策机制的权变模型。具体研究了如下内容。 (1)企业战略决策机制的比较。战略决策机制是决策主体与决策规范的结合体，它是决策意图与决策行为的载体，是决策科学性、准确性和效率性的保证。由上级、下级、第三方和公众这四个决策主体构成了四种不同的决策机制。随着决策主体数量的增加，决策的主观性、专断性和风险性逐步降低，决策的民主性、科学性、准确性、执行性、评价性、约束性和认同性逐步提高，其决策成本也随之上升，决策速度会下降。 (2)采用博弈论，探讨了考虑战略决策多目标的优化求解问题和高管团队战略决策机制的选择问题。在不同的决策情境下，其求解的结果和方法存在一定的差异，论文探讨了收益影子最大值、保守解、非合作博弈的纳什均衡解和混合扩展的纳什均衡解的求解过程。高管团队战略决策涉及多个目标和多个参与人，按照博弈论的思想分析了高管团队战略决策的最优选择机制、合作选择机制和平衡选择机制。 (3)构建了高管团队战略决策机制的权变整合模型。企业高管团队的战略决策，不仅是一个高度复杂的过程，而且也是一个权变的过程，本章分析了不同的团队领导风格、有无决策顾问的参与、冲突解决的好与坏、团队成员决策权的大小以及战略决策情境是否有利等因素等对战略决策速度的影响，从而构建了高管团队 战略决策机制的权变整合模型。 138 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 7 结束语 7.1 全文总结 由于高管团队掌控着大部分的企业资源配置权，属于企业的战略制定与监督执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权，因此，拥有一支优秀的高层管理人员将是企业最珍贵的财富。同时，保持一个健康高效的高管团队也是企业获取持续竞争优势的关键所在。然而，全球经济一体化，日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队必须紧密地在一起工作，以更快的思维、更灵活的策略和更富有成效的措施解决企业的生存与发展问题。基于时间竞争的时代，需要企业的高管团队以更强的决策功能和更快的决策速度获得动态竞争优势。当时间成为重要的竞争优势源泉时，丧失时机的决策是没有任何意义的，缓慢决策就像错误决策一样无效。因此，本文围绕“基于时间竞争的企业高管团队战略决策过程”这一主题展开研究，主要探讨在基于时间竞争背景下，企业高管团队在战略决策过程中必须解决的几个关键问题。 通过理论和实证研究，得出以下几个重要结论: (1)构建了基于时间竞争的企业高管团队战略决策过程的概念模型 在大量文献研究的基础上，运用关键事件技术、行为事件访谈等方法和问卷调查研究，对10个企业的高管人员进行现场访谈和调研，揭示企业战略决策过程的阶段性特征。无论企业规模大小、所有制性质不同，访谈和调查结果都证实了高管团队战略决策过程都涉及“信息收集、分析，方案的设计评价，方案的选择等”阶段。按照西蒙的决策制定过程三阶段论，通过问卷调查初步统计了各阶段的时间分布。统计结构显示，战略决策过程的大部分时间分布在情报活动和设计活动，而抉择活动占用的时间较少。因此，要提高战略决策的效率，就必须在上述时间占用较多的阶段压缩。在此基础上，比较了基于时间竞争的战略决策过程的特征与传统战略决策过程不同的六 个特征。然后，采用内容分析法对访谈资料进行编码分析，构建基 139 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 于时间竞争的战略决策过程模型。该模型揭示了在基于时间竞争的背景下，企业高管团队能否快速而正确地进行战略决策，关键取决于三个方面:高管团队本身的组成特征，团队的领导风格和行为整合以及所采用的战略决策机制。这些研究结论为进一步探索在基于时间竞争背景下，高管团队如何快速而正确地进行战略决策提供了理论指导和概念性的框架。 (2)通过实证研究，揭示了企业高管团队特征对战略决策速度的影响，并构建基于战略决策速度的高管团队优化配置模型。 战略决策是一个复杂的行为过程，这一过程反映了决策者的特质。高层梯队理论指出，战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队，而不仅仅是领导者个人。高管成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响组织的战略选择和组织绩效。由于认知基础、价值观、洞察力等特质是难以测量的，高层梯队理论借鉴关于团队人口特征的已有研究，将人口特征作为上述特质变量的替代变量，并推断这些特征将会影响高管团队的稳定、企业战略的实施以及企业绩效。 因此，本研究通过实证的研究方法揭示了企业高管团队的人口统计学特征以及这些特征的异质性对战略决策速度的影响机理。在实证研究所得出的结论基础上，运用多元回归方法，构建了基于战略决策速度的高管团队优化配置模型。这为在动态竞争环境下的企业高管人员配置提供了理论和实践指导，进一步丰富了高阶梯队理论和战略管理理论。 (3)通过实证研究，修订了TBC背景下企业高管团队战略决策过程中行为整合量表，并揭示了高管团队领导风格、行为整合对战略决策速度的影响机理，构建了团队行为整合机制与决策速度的关系模型。 高管团队特征只是从静态上揭示团队特征与战略决策过程的关系。高阶梯队理论提出以来，研究者都在力图从多方面揭示团队过程这一“黑箱”，团队行为整合的研究正在逐步揭开这一神秘的面纱。本研究在文献研究的基础上，设计了高管团队行为整合的 问卷，用SPSS软件，对152份问卷进行了探索性因素分析，对576份问卷进行了验证性因素分析和结构方程理论建模，修订了高管团队行为整合的量表。研究结论显示，高管团队行为整合包括四个维度，即“合作行为、信息交换，联合决策， 140 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 有效沟通”。 高管团队的领导在团队行为整合以及战略决策中起到关键作用，因此本研究将领导风格纳入研究范畴，实证研究表明领导风格对高管团队行为整合和战略决策速度都有直接而显著的影响。通过结构方程建模和多元回归分析，发现变革型领导比交易型领导对高管团队行为整合的四个维度和战略决策速度的影响更大。也就是说，高管团队中的不同领导风格对行为整合的各维度和战略决策速度影响程度不同，变革型领导在各维度上都有利于团队行为整合和战略决策速度的提升。在此基础上，提出了团队行为整合机制与决策速度的关系模型。高管团队行为整合中的信任机制是团队行为整合的前提和基础，知识整合和社会资本积累机制是团队行为整合的关键，团队创造力激发机制是团队行为整合的质的飞跃。团队的信任机制、知识分享和整合机制、社会资本积累机制和团队创造力激发机制是相辅相成、相互促进的，随着企业经营的发展完成自身的PDCA循环，它们共同作用于团队行为整合，从而影响团队战略决策的速度。 (4)构建了TBC背景下企业高管团队战略决策机制的权变模型 战略决策机制是决策主体与决策规范的结合体，它是决策意图与决策行为的载体，是决策科学性、准确性和效率性的保证。高管团队战略决策需要综合权衡战略决策正确性、及时性和成本。在文献研究的基础上，比较分析由上级、下级、第三方和公众这四个决策主体构成的四种不同的决策机制的优缺点。运用博弈论理论，探讨了考虑战略决策多目标的优化求解问题和高管团队战略决策机制的选择问题。在不同的决策情境下，其求解的结果和方法存在一定的差异，探讨了收益影子最大值、保守解、非合作博弈的Nash均衡解和混合扩展 的Nash均衡解的求解过程。高管团队战略决策涉及多个目标和多个参与人，按照博弈论的思想分析了高管团队战略决策的最优选择机制、合作选择机制和平衡选择机制。企业高管团队的战略决策，不仅是一个高度复杂的过程，而且也是一个权变的过程，本研究分析了不同的团队领导风格、有无决策顾问的参与、冲突解决的好坏、团队成员决策权的大小以及战略决策情境是否有利等因素等对战略决策速度的影响，从而构建了高管团队战略决策机制的权变整合模型。 141 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 7.2 研究展望 虽然有关企业高管团队的研究正如火如荼地开展，但本文将“TBC背景下的企业高管团队战略决策过程”作为研究主题，相关文献很少，本研究所做的一些工作仅属于一种探索性研究，而且在研究过程中，也不断有新的科学问题出现。有待进一步研究和完善的地方主要体现在以下几个方面: (1)样本没有区分不同所有制、不同文化背景 由于高层管理团队战略决策具有高度的复杂性和一定的私密性，而且其决策效果不是短期就可以看出来的。因此，本文的访谈、问卷样本的采集具有较大的难度。通过有效样本的初步分析，外资企业的样本很少，所以研究中没有区分不同所有制，不同文化背景。在以后的研究中，可以有针对性地将民营、国有和外资企业加以对比，探索其战略决策的过程或战略决策的质量、速度和成本。在中国当前环境下，国有企业、外资企业、民营企业中的高层管理团队特征、运作过程存在一定的差异，因此，对中国文化背景下的企业战略决策问题的研究，将会大大地丰富战略管理理论，而且其实践价值将会更大。 (2)战略决策速度的定量分析 通过文献研究，战略决策速度主要是指高层管理团队对环境变化的快速反应能力，以及制定重大决策花费的时间。因此，对战略决策速度的测量可以用相对评价法和绝对评价法。本研究主要是采用了相对评价方法，即战略决策速度是本企业高层管理团队与竞争对手相比，对环境变化的快速反应能力。由于研究样本选择的难度大，很难跟踪研究某一个企业的高管团队所做的某一个战略决 策，所以也就是很难用绝对时间去计量战略决策的速度，即某一个战略决策所花费的时间。将来的研究可以有针对性地选择几个企业，进行跟踪研究。这样不仅可以测得战略决策的持续时间，还可以探究其战略决策的过程和取得的战略决策绩效。 (3)高管团队战略决策风格和偏好的研究 本研究从高管团队的静态特征(高管团队人口统计学特征)、动态特征(团队行为整合)和制度安排(决策机制)三个方面探讨了高管团队的战略决策过程。由于 142 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 研究的主题明确而不应分散，没有考虑到高管团队成员个体的决策风格和行为偏好问题。然而，高管团队的领导与其他高管人员可能存在较大的偏好差异，并且高管团队领导者的职位、头衔等本身带来的荣誉、权力和在职消费等多于其他高管成员，那么领导者更偏好能使这些收益最大化的行为或决策。因此，后续的研究应该考虑高管团队领导和成员间的差异性比较，以及他们的价值观、选择性偏好等对战略决策速度的影响。 143 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 致 谢 时光飞逝，在华中科技大学已是三年了。这在我的人生道路中有着里程碑似的意义。 在读博士期间，最荣幸的事情莫过于师从胡蓓教授。导师胡蓓教授品德高尚、知识渊博、思维敏捷、治学严谨、为人师表、春风化雨、爱生如子„„正是在导师的言传身教下，让我更深刻地领略到了如何做人、如何做学问。这篇论文从选题、到大纲的多次修订，从写作中的讨论到形成论文，都凝结着导师大量的心血。不能忘记导师多次带我去企业调研，为我的论文写作提供了第一手的素材。不能忘记导师提供给我诸多的锻炼机会，教我做人做事，逐渐成熟起来。这些潜移默化的影响将使我终生受益，而且将不断激励我前行。我将满怀激情，去实践美好的未来。在论文即将完成之际，谨向恩师致以崇高的敬意和诚挚的感谢～ 本论文来源于国家自 然科学基金重点项目，感谢陈荣秋教授为我提供了这么好的研究的平台，陈老师 也为论文提出了许多宝贵的意见，在此表示衷心的感谢。感谢廖建桥教授、龙立 荣教授、景奉杰教授在开题过程中提出的宝贵意见。 我还要深深感谢人力资源 研究所的同仁们，他们是张建林博士、陈建安博士、刘群慧博士、崔松博士、胡 杨博士、莫莉博士、王崇曦博士、毛冠凤博士，王平、刘会学、赵大为、孙跃、 翁清雄、周均旭、陈芳、王聪颖、双华军、朱永跃、刘容志、杨艳等博士生，张 西奎、曹虎、张海斌、姚丹、刘立、刘金凤、拓金牛、张婷婷等硕士。在读博士 期间，感谢你们给予我的帮助，我们团结互助，相互鼓励、共同进步，结下了深 厚的友谊。在论文写作中，得到了众多企业界朋友的支持和帮助，特别是 Teradata公司大中华区总裁杨顺生博士为我的数据收集介绍了一些企业领导， 他对论文也提出了很多建设性的意见，在此一并表示感谢。 感谢年迈的母亲、 岳父母，哥哥、姐姐对我精神上的鼓励和对我的理解。感谢妻子谢凤华博士对我 的支持、理解与包容。可爱的儿子古润泽聪明伶俐，是我学习和生活的不竭动力～ 感谢所有支持、关心和帮助过我的人～ 古家军 2009年2月于330 实验室 144 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 参考文献 [1] Aggarwal, A .K., Mirani, R. Macro issues in the development of organization decision support systems. Proc 28th Annual Hawaii Int. Conf. on System Sciences, 1995: 917-924 [2] Amason, A. C.. Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 1996, 39(1): 123-148 [3] Amason, A. C., Sapienza, H. J. The effects of top management team size and interaction norms on cognitive and affective conflict. Journal of Management, 1997, 23: 495-516 [4] Anderson, D.. The integration of gender and Political behavior into Hambrick and Mason’s upper echelons, model of organizations. Journal of American Academy of Business, 2003, 3: 29-36 [5] Anderson, C. R, Paine, F.T. Managerial perception and strategic behavior. Academy of Management Journal, 1975, 18: 811-823 [6] Andrews, K. R.. The concept of corporate strategy. Homewood,III.: Dow Jones-Irwin, 1971 [7] Androulakis, I. P., Reklaitis, G. V. Approach to asynchronous decentralized decision making. Computers and Chemical Engineering, 1999, 23: 341-355 [8] Ansoff, H. I. Corporate New York: McGraw-Hill, 1965 [9] Astley, W. G., Axelsson, R., strategy. Butler, R. J., Hickson, D. J., Wilson, D. C. Complexity and cleavage: Dual explanations of strategic decision-making. Journal of Management Studies, 1982, 19(4)357-375 [10] Bakir, A., Bakir.V.. Unpacking complexity, pinning down the “elusiveness”of strategy: A grounded theory study in leisure and cultural organizations. Qualitative Research in Organizations and Management, 2006, 1(3): 152-172 [11] Bantel, K., Jackson. S.. Top management and innovations in banking: does the composition of the team make a difference?. Strategic Management Journal, 1989, 145 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 10: 107-124 [12] Barry, D., Elmes. M.. Strategy retold: Toward a narrative view of strategic discourse. Academy of Management Review, 1997, 22(2): 429-452 [13] Bass, B. M.. Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1999, 8(1): 9- 6 [14] Bass, B. M., Avolio, B. J.. Multifactor Leadership Questionnaire. CA: Consulting Psychologists Press, 1993, 3-186 [15] Bass, B. M.. Leadership and performance beyond expectation . New York: Free Press, 1985 [16] Baum, J. R., Wally, S. Strategic decision speed and firm performance. Strategic Management Journal, 2003, 24(11): 1107-1129 [17] Belk. R.W., W. Pollay.. Images of Ourselves: The Good Life in Twentieth Richard Century Advertising. Journal of Consumer Research, 1985a, 11(3): 887-897 [18] Bernard, M. Bass, Bruce J. Avolio, Suny - Binghamton: “Transformational Leadership and Organizational Culture”, PA Q , SPRIN G , 1993 , 112-121 [19] Bettenhausen, K. L. Five Years of Groups Research: What We Have Learned and What Needs to Be Addressed. Journal of Management, 1991,17(2): 345-381 [20] Birren, J. E., Fisher, L. M.. Aging and speed of behavior: possible consequences for psychological functioning . Annual Review of Psychology, 1995, 46: 329-353 [21] Boeker, W.. Strategic change: the influence of managerial characteristics and organizational growth. Academy of Management Journal, 1997, 40(1):152-170 [22] Bourgeois III, L. J. Performance and consensus. Strategic Management Journal, 1980,1(3):227-248 [23] Bourgeois, L. J. Strategic goals, perceived uncertainty, and economic performance in volatile environments. Academy of Management Journal, 1985, 28(3): 548-573 [24] Bourgeois, L. J., Eisenhardt, K. M.. Strategic decision processes in high velocity environments: four cases in the microcomputer industry. Management Science, 1988, 34(7), 816-835 [25] Bourgeois, L. J., Eisenhardt, K. M.. Strategic decision processes in Silicon Valley: the anatomy of a “living dead”. California Management Review, 1987, 30(1): 146 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 143-159 [26] Bower, J. L. Managing the resource allocation process, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1970 [27] Brockmann, E. N., Anthony, W. P.. Tacit knowledge and strategic decision making. Group & Organization Management, 2002, 27 (4): 436-455 [28] Brouthers, K. D., Brouthers, L. E., Werner, S.. Influences on strategic decision-making in the Dutch financial services industry. Journal of Management 2000, 26(5), 863-883 [29] Burgelman, R. A. A model of the interaction of strategic behavior, corporate context and the concept of strategy. Academy of Management Review, 1983, 8(1): 61-70 [30] Burgelman, R. A. Applying the methodology of grounded theorizing in strategic management-a summary of recent findings and their implications. Advances in Strategic Management, 1985,3:83-99 [31] Burgelman, R. A. A process model of strategic business? Exit: implications for an evolutionary perspective on strategy. Strategic Management Journal, 1996,17: 193- 214 [32] Burgelman, R. A, Grove, A. S.. Strategic dissonance. California Management Review, 1996, 38(2): 8-28 [33] Burns, J. M.. Leadership .New York, NY: Harper & Row, 1978 [34] Butler, R., Davies, L., Pike, R., Sharp, J. Strategic investment decision making: complexities, politics and processes. Journal of Management Studies, 1991, 28(4): 395-415 [35] Carmeli, A., Schaubroeck, J.. Top management team behavioral integration, decision quality, and organizational decline. The Leadership Quarterly, 2006, 17: 441-453 [36] Caprenter, M. A. Geletkanycz, M. A., Sanders, W.G.. Upper echelons research revisited: antecedents, elements consequences of top management team composition. Journal of Management, 2004, 30(6):749-778 [37] Carpenter, M. A., Fredrickson, J. W.. Top management teams, global strategic posture, and the moderating role of uncertainty. Academy of Management Journal. 147 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 2001, 44(3): 533-545 [38] Carpenter, M. A.. The implications of strategy and social context for the relationship between top management team heterogeneity and firm Performance. Strategic Management journal, 2002, 23:275-284 [39] Carpenter, M. A., Westphal, J. D. The strategic context of external network ties: Examining the impact of director appointments on board involvement in strategic decision making. Academy of Management Journal, 2001, 44(4): 639-660 [40] Carter, E. The behavioral theory of the firm and top level corporate decisions. Administrative Science Quarterly, 428 [41] Chakravarty, A. K., Balakrishnan, N.. Real-time 1971,16(4):413- revision of order quantities with capacity constraint: a single period model. Production and Operations Management; 2004,13(2): 171-185 [42] Chakravarty, B. S., Lorange, P. Managing the strategic process, Engelwood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991 [43] Chan, K. W., Mauborgne, R.. Procedural justice, strategic decision making, and the knowledge economy. Strategic Management Journal, 1998, 19(4): 323-338 [44] Chandler, A. D. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press, 1962 [45] Changkong, V., Haimes, Y. Y.. Multiobjective decision making. Amsterdan :Horth-holland ,1983 [46] Charles, R. S.. Cognitive simplification processes in strategic decision-making. Strategic Management Journal, 1984, 5(2): 111-128 [47] Chase, M. A., Lirgg , C. D., Feltz, D. L. Do coaches’ efficacy expectations for their teams predict team performance?. The Sports Psychologist, 1997, 11: 8-23 [48] Ceglarek, D., Huang, W., Zhou, S. Time-based competition in multistage manufacturing: stream-of-variation analysis (SOVA) methodology-review. The International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 2004, 16:11-44 [49] Chen, G., Tjosvold, D.. Cooperative goals and constructive controversy for promoting innovation in student groups in China. Journal of Education for Business, 2002, 78(1): 46-50 [50] Child, J., Mollering, G.. Contextual confidence and active trust development in the 148 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 Chinese business environment. Organization Science, 2003, 14: 69-71 [51] Chung, H. M, Mahapatra, R, Marin, G... Distributed Decision Support Systems: Characterization and Design Choices. In: Proc 26th Annual Hawaii Int Confon System Sciences, 1993, (3): 660-667 [52] Collins, L. A., Kumar, V.K., Treadwell, T. W., et al.. The personal attitude scale: a scale to measure spontaneity. Journal of group psychotherapy, Psychodrama Sociometry, 1997, 49(4): 147-156 [53] Cruz, M. G., Henningsen, D. D., Smith. B. A.. The impact of directive leadership on group information sampling, decisions, and perceptions of the leader. Communication Research, 1999, 26(3): 349-369 [54] Cyert, R. M., Willians, J. R.. Organizations, decision making and strategy: Overview and comment. Strategic Management Journal, 1993, 14: 5-10 [55] Daellenbach, U. S., McCarthy, A. M., Schoenecker, T. S.. Connitment to innovation: The impact of top management team charateristics. R & D Management. 1999, 29: 199-209 [56] Daboub, A. J., Rasheed, A. M. A., Priem, R. L., Gray, D. A.. Top management team characteristics and corporate illegal activity. Academy of Management Review, 1995, 20(1):138-170 [57] Daugherty, P. J., Pittman, P. H.. Utilization of time-based strategies creating distribution flexibility/responsiveness. International Journal of Operations & Production Management, 1995, 15(2): 54-60 [58] D’Aveni, R. A.. Hypercompetition. Free Press, New York, 1994 [59] de Boer, M., Bosch, F. A. J., Volberda, H. W.. Managing organizational knowledge integration in the emerging multimedia complex. Journal of Management Studies, 1999, 36 (3) ,379-398 [60] de Vries, R. E., van den Hooff, B., de Ridder, J. A.. Explaining knowledge sharing: the role of team communication styles, job satisfaction, and performance beliefs. Communication Research, 2006, 33(2): 115-135 [61] Dean, J.W., Sharfman, M . P.. Does decision process matter? A strudy of strategic decision-making effectiveness. Academy of management Journal, 1996, 39(2): 368-396 149 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [62] Dess, G., Origer, N.. Environment, structure, and consensus in strategy formulation: A conceptual integration. Academy of Management Review, 1987, 40(2): 313-330 [63] Dooley, R. S. Fryxell, G. E. Attaining decision quality and commitment from dissent: The moderating effects of loyalty and competence in strategic decision-making teams. Academy of Management Journal, 1999, 42(4): 389-420 [64] Dror, I. E., Busemeyer, J. R., Basola, B.. Decision making under time pressure: An independent test of sequential sampling models. Memory & Cognition, 1999, 27 (4), 713-725 [65] Dutton, J. E. Strategic agenda building in organizations, Shapira, Z.(editor): Organization decision-making, Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1995 [66] Dutton, J. E., Duncan, R. The creation of momentum for change through the process of strategic issue diagnosis. Strategic Management Journal, 1987, 8(3): 279-293 [67] Edmondson, A. C., Roberto, M. A., ns, M. D.. A dynamic model of top management team effectiveness: &Watki Managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 2003, 14, 297-325 [68] Eisenhardt, K. M.. Building theories from case study research. Academy of Management Review, 1989b, 14(4): 532-550 [69] Eisenhardt, K. M.. Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 1989a, 32: 543-576 [70] Eisenhardt, K. M., Bourgeois, L. J.. Politics of strategic decision making in high-velocity environment: Toward a midrange theory. Academy of Management Journal, 1988, 31: 737-770 [71] Eisenhart, Schoolhoven. Orgnazitional growth: linking founding team, strategy, environment, and growth among U.S. semiconductor ventures. Administrative Science Quarterly, 1990, 35:504-529 [72] Eisenhardt, K. M., Brown, S. L. The art of continuous change: Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science Quarterly, 1997, 42(1):1-34 [73] Eisenhardt, K. M.. Speed and strategic choice: How managers accelerate decision making. California Management Review, 1990, 32(3):39-54 150 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [74] Eisenhardt, K. M. Strategy as strategic decision making, in: Sloan Management Review, 1999, 40(3)65-72 [75] Eisenhardt, K. M., Zbaracki, M. J.. Strategic decision making. Strategic Management Journal, 1992, 13:17-37 [76] Elenkov, D. S.. Strategic uncertainty and environmental scanning: the case for institutional influence on scanning behavior. Strategic Management Journal 1997, 18(4): 287-302 [77] Evan, H. O., Gloria, H.C., Ahmad T.. Top management team discretion and impact: drivers of a firm's competitiveness. Competitiveness Review, 2005, 15(2):82-91 [78] Fahey, L.. On Strategic Management Decision Processes. Strategic Management Journal, 1981, 2(1):43-60 [79] Finkelstein, S., Hambrick, D. C. management-team tenure and organizational. Outcomes: The moderating Top- role of management discretion. Administrative Science Quarterly, 1990, 35: 484-503 [80] Finkelstein, S., Hambrick, D. C. Strategic leadership: top executives and their effects on organization. NM: West Publishing Company. 1996 [81] Forbes D. P.. Managerial determinants of decision speed in new ventures. Strategic Management Journal, 2005, 26: 355–366 [82] Ford, C. H.. Structuring the organization for fast decision-making. Human Resource Management, 1973, 12(2): 2-13 [83] Franks, N. R., Dornhaus, A., Fitzsimmons, J. P., Stevens, M. Speed versus accuracy in collective decision making. The Royal Society, 2003, 270:2457-2463 [84] Frank, Y. J., Lee, J. W. Cross-Cultural Variations in Probability Judgment Accuracy: Beyond General Knowledge Overconfidence. Organizational Behavior& Human Decision Processes, 1998, 74(2): 89-117 [85] Fredrickson, J. W., Iaquinto, A. L. Inertia and creeping rationality in strategic decision processes. Academy of Management Journal, 1989, 32(4)516-542 [86] Fredrickson, J. W., Mitchell, T. R.. Strategic decision processes: comprehensiveness and performance in an industry with an unstable environment. Academy of Management Journal, 1984, 27(2): 399-423 [87] Fredrickson, J. W.. Effects of decision motive and organizational performance level 151 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 on strategic decision processes. Academy of Management Journal, 1985, 28(4): 821-843 [88] Geletkanycz, M. A.. The salience of culture’s consequence’s: The effects of cultural values on top executive commitment to the status quo. Strategic Management Journal, 1997, 18:615-34 [89] Giddens, A.. Modernity and Self-Identity. Cambridge, Polity Press, 1991 [90] Gilbert, J. A., Thomas, T, Li-Ping. An examination of organizational trust antecedents. Public Personnel Management, 1998, 27: 321-338 [91] Goll, I., Rasheed, A. M.. The relationships between top management demographic characteristics, rational decision making, environmental munificence, and firm performance. Organization Studies, 2005, 26(7): 999-1023 [92] Goll, I., Rasheed, A. M.. Research notes and communications rational decision-making and firm performance: the moderating role of environment. Strategic Management Journal, 1997, 18(7): 583-591 [93] Griman, C. M., Smith, K. G... Management and organization change: A note on the railroad industry. Strategic Management Journal, 1991, 12: 557-562 [94] Gu Jiajun. An empirical study on the relation between Characteristics of enterprise Top Management Team and strategic decision in industry cluster of China. International Journal of Human Resources Development and Management. 2008，8(1/2): 96-110 [95] Hambrick, D. C.. Top management groups: A conceptual integration and reconsideration of the“team”label. Research in Organizational Behavior, 1994, 16: 171-213 [96] Hambrick, D. C., Mason, P. A.. Upper Echelons: the organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 1984, 9(2): 193-206 [97] Hambrick, D. C.. The Top Management Team: Key to strategic success. California Management Review, 1987, 30(1):88-108 [98] Hambrick, D’Aveni. Top management team deterioration as part of the downward spiral of large corporate bankruptcies. Management Science, 1992, 38: 1445-1466 [99] Hambrick, D. C., Cho, T. S., Chen, M.. The influence of top management team 152 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 heterogeneity on firm’s competitive moves. Administrative Science Quarterly, 1996, 41: 658-684 [100] Hamel, G., Prahalad, C. K.. Strategy as stretch and leverage. 84 [101] Hammond, P. J. Harvard Business Review, 1993, 71(2): 75- Consequentialist foundations for expected utility. Theory and Decision, 1988, (25):25-78 [102] Harrison, E. F.. The managerial decision-Making process. MA: Houghton Mifflin, 1995:39 [103] Hart, S. L.. An integrative framework for strategy-making processes. Academy of Management Review, 1992, 17(2): 327-351 [104] Hart, S. L., Banbury, C.. How strategy-making processes can make a difference. Strategic Management Journal, 1994, 15: 251-269 [105] Henderson, A. D., Fredrickson, J. W.. Top management team coordination needs and the CEO pay gap: A competitive test of economic and behavioral views. Academy of Management Journal, 2001, 44(1): 96-117 [106] Henderson, A. D., Miller, D., Hambrick D. C.. How quickly do CEOs become obsolete? Industry dynamism, CEO tenure, and company performance. Strategic Management Journal, 2006, 27: 447-460 [107] Henttonen, K., Blomqvist, K.. Managing distance in a global virtual team the evolution of trust through technology-mediated relational communication. Strategic Change, 2005, 14: 107-119 [108] Herrmann, P., Datta, D., CEO successor characteristics and the choice of foreign market entry mode: An empirical study. Journal of international Business Studies, 2002, 33:551-569 [109] Hinds, P. J., Mortensen, M.. Understanding conflict in geographically distributed teams: the moderating effects of shared identity, shared context, and spontaneous communication. Organization Science, 2005, 16(3): 290-307 [110] Hitt, M.. A., Tyler, B. B.. Strategic decision models: integrating different perspectives. Strategic Management Journal, 1991, 12(5): 327-351 [111] Hough, J. R., ogilvie, dt. An empirical test of cognitive style and strategic decision outcomes. Journal of Management Studies, 2005, 42(2):417-448 153 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [112] Howell, J. M., Avolio, B. J.. Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 1993, 78(6):891-902 [113] Huber, G. P.. A theory of the effects of advanced information technologies on organization design, intelligence, and decision making. Academy of Management; The Academy of Management Review,1990,15(1):47-71 [114] Irene, G. Rakesh, B., Sambharya, Louis A. Tucci. Top management team composition, cooperate ideology, and form performance. Management International Review, 2001, 41(2):109-129 [115] Janis, I. L.. Victims of groupthink. 2nd Ed. Boston: Houghton Mifflin Company, 1982 [116] Janis, I. L., mann, L.. Decision-making: A psychological analysis of conflict, choice and commitment. New York: Free Press [117] Jarbenpaa, S. L., Knoll, K., Leidner, D. E.. Is anybody out there? Antecedents of trust in global virtual teams. Journal of Management Information Systems, 1998, 14(4): 29-64 [118] Jehn, K. A. Enhancing effectiveness: An investigation of advantages and disadvantages of value-based intragroup conflict. International Journal of Conflict Management, 1994, 5: 223-238 [119] Jehn, K. A., Northcraft,G. .B., Neale, M. A.. Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative Science Quarterly, 1999, 44: 741-763 [120] Jemison, D. B.. Organizational versus environmental sources of influence in Strategic Decision making. Strategic Management Journal, 1981, 2(1):77-89 [121] Judge, T.A., Piccolo, R. F.. Transformational and transactional leadership: A meta- analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 2004, 89(5): 755-768 [122] Judge, T.A., Bono, J. E.. Five- factor model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 2000, 85: 751- 765 [123] Kariln, K.. Gender influences in decision making processes in top management 154 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 teams. Management Decision, 2003, 41(10):1024-1034 [124] Katz, R.. The effects of group longevity on project communication and performance. Administrative Science Quarterly, 1982, 27: 81-104 [125] Keck, S. L.. Top management team structure: Differential effects by environment context. Organization science, 1997, 8(2):143-156 [126] Kevin D. Clark. Top management team social networks and organizational innovation:an information theory explanation of TMT value creation. Administrative Science Quarterly, 2005, 50(3):320-341 [127] Kilduff, M., Angelmar R. Top management team diversity and firm performance: Examining the role of cognitions. Organization Science, 2000, 11(1):21-34 [128] Knight ,D. C. L., Pearce, K. G., Smith, J. D., Olian, H, P., Sims, K. A., Smith, P. F.. Top management team diversity group process and strategic consensus. Strategic Management Journal, 1999, 20(3): 445-465 [129] Kocher, M. G., Sutter, M.. .Time is money -Time pressure, incentives, and the quality of decision-making. Journal of Economic Behavior & Organization, 2006, 61(3): 375-392 [130] Korsgaard, M. A., Schweiger, D. M., Sapienze, H. J.. Building commitment, attachment, and trust in strategic decision making: The role of procedural justice. Academy of Management Journal, 1995, 38: 60-84 [131] Kotter, J. The psychological contract: managing the joining-up process. California Management Review.1973, 15(3):91-93 [132] Larson, J. R., Jr Christensen, C., Franz, T. M., Abbott, A. S.. Diagnosing groups: The pooling, management, and impact of shared and unshared case information in team based medical decision making. Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 75: 93-108 [133] Lassere, P., Ching, P. S.. Human resource management in China and the localization challenge. Journal of Asian Business, 1997, 13: 85-99 [134] Lawrence, B. S.. The black box of organizational demography. Organization Science, 1997, 8(1): 1-22 [135] Lechner, C., Muller-Stewens, G. Strategy process research: what do we know, what 155 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 should we know?. Dahiya, S. B.(editor): The current state of business disciplines, Management, Sellbound Publishing: Rohtak(India), 2000, 4: 1863-1893 [136] Leonard, N. H., Beauvais, L. L., Scholl, R. W.. A multi-level model of group cognitive style in strategic decision making. Journal of Managerial Issues, 2005, 17(1): 119-138 [137] Lowe, K. B., Kroeck, K. G., Sivasubramaniam, N.. Effectiveness of correlates of transformational and transactional leadership: A meta- analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 1996, 7: 385- 425 [138] Magnus Lundb??ck, Sven-??ke H??rte. Decision-making in conditions of constant change - a case within the automotive industry. Management Decision, 2005, 43(2): 220-235 [139] Makri, M., Lane, P. J., Gomez-Mejia, L. R.. CEO incentives, innovation, and performance in technology-intensive firms: a reconciliation of outcome and behavior-based incentive schemes. Strategic Management Journal, 2006, 27: 1057-1080 [140] Martin Kilduff; Reinhard Angelmar; Ajay Mehra. Top management-team diversity and firm performance: Examining the role of cognitions. Organization Science, 2000, 11(1): 21-34 [141] Maryam, A. et al.. Reivew: knowledge management and know1gde management systems: conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 2001, 25(1):107-136 [142] McAllister D. J.. Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 1995, 38(1): 24-59 [143] McColl-kennedy, J. R., Anderson, R. D.. Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. The Leadership Quarterly, 2002, 13: 545-559 [144] McKenna, R. J., Smith, B. M.. Decision making as a simplification process: new conceptual perspectives. Management Decision, 2005, 43(5, 6): 821-836 [145] Meyer, Christoper. The second generation of speed. Harvard Business Review, 2001, 179(4): 24-25 [146] Meyer, M.W., Lu, Xiao-hui. Managing indefinite boundaries: the strategy and 156 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 structure of a Chinese business firm. Management and Organization Review, 2004, 1: 57-86 [147] Michailova, S., Husted, K.. Decision making in organizations hostile to knowledge sharing. Journal for East European Management Studies, 2004, 9(1): 7-19 [148] Michalisin, M. D., Karau, S. J., Tangpong, C.. Top management team cohesion and superior industry returns. Group and 140 [149] Michel, J. G., Hambrick, Organization Management, 2004, 29, 125- D. C.. Diversification posture and top management team characteristics. Acadamy Management Journal, 1992, 35: 9-37 [150] Miles, R. E., Snow, C. C. Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill, 1978 [151] Miller, C.C., Burke, L. M., Glick, W. H.. Congnitive diversity among upper-echelon executives: Implications for strategic decision process. Strategic management Journal, 1998, 19: 39-58 [152] Miller, C. C., Ireland, R. D.. Intuition in strategic decision making: Friend or foe in the fast-paced 21st century?. Academy of Management Executive, 2005, 19(1): 19-30 [153] Mintzberg, H.. Strategy making in three modes. California Management Review, 1973, 16:44-53 [154] Mintzberg, H., Raisinghani. D., Theoret. A.. The structure of “unstructured” decision processes. Administrative Science Quarterly, 1976, 21: 246-275 [155] Mintzberg, H. Patterns in strategy formulation. Management Science, 1978, 24, (9): 934-948 [156] Mintzberg, H. The design school: reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal, 1990, 11(3): 171-195 [157] Mintzberg, H. The rise and of strategic planning, Hertfordshire, England: Prentice Hall, 1994 fall [158] Mintzberg, H., Waters, J. A. Of strategies deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 1985, 6(3): 257-272 [159] Mollering, G.. The nature of trust: From Georg Simmel to a theory of expectation, interpretation, and suspension. Sociology, 2001, 35: 403-420 [160] Molly, S., Schwenk, C. R. The effect of information technology on strategic 157 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 decision-making. Journal of Management Studies, 1995, 32(3):283-311 [161] Moon, H., Conlon, D. E., Humphrey, S. E., et.al. Group decision process and incrementalism in organizational decision making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2003, 92: 67-79 [162] Moran, P., Ghoshal, S.. Theories of economic organization: the case for realism and balance. Academy of Management Review, 1996, 21(1):58-72 [163] Morrison, E. W., Robinson, S. L.. When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 1997, 22: 226-256 [164] Morrison, E. W., Bies, R. J. Impression management in the feedback seeking process: A literature review and research agenda. Academy of Management Review, 1991, 16: 522-541 [165] Murray, A.. Top management group heterogeneity and firm performance. Strategic Management Journal, 1989, 10: 125-141 [166] Mullen, B., Anthony, T., Salas, E., Driskell, J. E.. Group cohesiveness and quality of decision making: An integration of tests of the groupthink hypothesis. Small Group Research, 1994, 25: 189-204 [167] Nahapiet, J., Ghoshal, S.. Social capital, intellectual capital and the organizational advantage. Academy of Management Review, 1998, 23(2): 242-266 [168] Naresh Khatri & H Alvin Ng. The role of intuition in strategic decision making. Human Relations, 2000, 53(1): 57-86 [169] Neal, M. A., Charmine, E. J. Hartel, Catherine S. Daus.. Diversity and emotion: The New Frontiers in Organizational Behavior Research. Journal of Management, 2002, 8(3): 307-332 [170] Newman, K. L., Nollen, S. D.. Culture and congruence: The fit between management practices and national culture. Journal of international business studies, 1996,27(4): 753-779 [171] Noda, T., Bower, J. L. Strategy making as interated processes of resource allocation. Strategic Management Journal, 1996, 17: 159-192 [172] Nonaka, I. , Konno, N.. The concept of ‘ba’: building a foundation for knowledge creation. California Management Review, 1998, 40(3), 40-54 158 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [173] Nutt, P.. Models for decision-making in organizations and seme contextual variables which stipulate optimal use. Academy of Management Review, 1976, 1: 147-158 [174] Olffen, W.V., Boone, C.. The confusing state of the art in top management composition studies: A theoretical and empirical review. Maastricht: University of Maastricht, 1996 [175] Pansiri, J.. The influence of managers' characteristics and perceptions in strategic alliance practice. Management Decision, 2005, 43(9): 1097-1113 [176] Papadakis, V. M., Barwise, P.. How much do CEOs and top managers matter in strategic decision-making?. British Journal of Management, 2002, 13: 83–95 [177] Papadakis, V. M.., Lioukas, S., Chambers, D.. Strategic decision-making processes: the role of management and context. Strategic Management Journal, 1998, 19:115-147 [178] Papadakis, V. M.. Do CEOs shape the process of making strategic decisions? Evidence from Greece. Management Decision, 2006, 44(3): 367-394 [179] Papenhausen, C.. Half full or half empty: The effects of top managers’ dispositional optimism on strategic decision making and firm performance. Journal of Behavioral and Applied Management, 2006, 7(2): 103-115 [180] Parker, A. M., Fischhoff, B.. Decision-making competence: External validation through an individual-difference approach. Journal of Behavioral Decision Making; 2005, 18(1): 1-27 [181] Patricia Pitcher, Anne Smith. Top management team heterogeneity: Personality, power, and proxies. Organization Science, 2001, 12(1):1-18 [182] Pecosolido, A. T. Informal leaders and the development of group efficacy. Small Group Research, 2001, 32: 74-93 [183] Pelled, L. H., Eisenhardt, K. M., Xin, K. R.. Exploring the black box: an analysis of work group diversity, conflict, and performance. Administrative Science Quarterly, 1999, 44: 1-28 [184] Peng-Hsiang Kao, Hsin Kao. Taiwanese executive's leadership styles and their preferred decision-making models used in mainland China. Journal of American 159 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 Academy of Business, 2007, 10(2): 71-79 [185] Pennings, J. M., Woiceshyn, J.. A typology of organizational control and its metaphors. Research in the sociology of organizations, 1987, 5: 75-104 [186] Petrakis, P. E.. Growth, Entrepreneurship, Structural Change, Time and Risk. Journal of American Academy of Business, 2005, 7(1): 243-250 [187] Peterson, R. A.. Directive leadership style in group decision-making can be both virtue and vice: evidence from elite and experimental groups. Journal of Personality and Social Psychology, 1997, 72:1107-1121 [188] Peterson, R. S., Owens, P. D., Tetlock, P. E., Fan, E. T., Martorana, P.. Group dynamics in top management teams: groupthink, vigilance, and alternative models of organizational failure and success. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1998, 73(2/3): 272-305 [189] Peters, T.. Thriving on chaos, excel/a California limited partnership, New York, NY, 1987 [190] Pfeffer, J. Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. Harvard Business School Press, Boston, 1992 [191] Pitcher, P., Smith, A. D.. Top management team heterogeneity: personality, power, and proxie. Organization Science, 2001, 12(1): 1-18 [192] Porter, M. E. Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980 [193] Priem, R. L.. Top management team group factors, consensus, and firm performance. Strategic Management Journal, 1990, 11(6): 469-478 [194] Quinn, J. B. Strategies for change: logical incrementalism, Homewood, Ill:Irwi, 1980 [195] Quinn, J. B. Strategic change: logical incrementalism, The strategy process, 1995, 105-114 [196] Rabin, S..The real-time enterprise, the real-time supply chain. Information Systems Management, 2003, 20(2): 58-62 [197] Rafferty, A. E., Griffin, M. A.. Dimensions of transformational leadership: conceptual and empirical extensions. The Leadership Quarterly, 2004(15): 329-354 [198] Rajagopalan, N. Strategic orientations, incentive plan adoptions, and firm 160 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 performance: evidence from electric utility firms. Strategic Management Journal, 1997,18(10): 761-785 [199] Rajagopalan, N., Finkelstein, S. Effects of strategic orientation and environmental change on senior management reward system. Strategic Management Journal, 1992,13: 127-142 [200] Rajagopalan, N., Rasheed, A. M. A., Datta, D. K. Strategic decision processes: critical review and future directions. Journal of Management, 1993,19,(2): 349-384 [201] Raskin, P. M. The Relationship Between Coping Styles, Attachment, and Career Salience in Partnered Working Women With Children. Journal of Career Assessment, 1998, 6(4): 403-416 [202] Raymond, T. Yeh, Keri E. Pearlson, George Kozmetsky. Zero Time: Providing Instant Customer Value - Every Time, All the Time!. John Wiley & Sons, 2000.6 [203] Richter, A., Schmidt, S. L.. How does strategy process influence strategy content? Antecedents of consistency between resource allocation decisions and corporate strategy. Schmalenbach Business Review, 2005, 57(4): 332-350 [204] Roberto, M. A.. Strategic decision-making processes: beyond the efficiency-consensus trade-off. Group & Organization Management, 2004, 29(6): 625-628 [205] Rouleau, L., Seguin, F. Strategy and organization theories: common forms of discourses. Journal of Management Studies, 1995, 32(1): 101-117 [206] Said Elbanna. Strategic decision making: Process perspectives. International Journal of Management Reviews, 2006, 8(1): 1-20 [207] Sambharya, R. B.. Foreign experience of top management teams and international diversification strategies of U.S. multinational corporations. Strategic Management Journal, 1996, 17(9): 739-746 [208] Sanders,W. G., Capenter, M. A.. Internationalization and firm governance: the role of CEO compensation, top team composition, and board structure. Academy of Management Journal, 1998, 41(2):158-178 [209] Sarin, Shikhar, Mc Dermott, Christopher. The effect of team leader characteristics on learning, knowledge application and performance of cross -functional new product development teams. Decision Sciences, 2003, 34(4): 707-739 161 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [210] Schilit, W. K., Paine, F. T. An examination of the underlying dynamics strategic decisions subject to upward influence activity. Journal of Management Studies, 1987,24(2):161-187 [211] Schneider, S. C. Strategy Formulation: The Impact of National Culture. Organization Studies, 1989, 10(2): 149-168 [212] Schwarber, P. D.. Leaders and the decision-making process. Management Decision; 2005, 43(7, 8): 1086-1092 [213] Schweiger, D. M., Sandberg, W. R., Ragan, J. W. Group approaches for improving strategic decision-making: a comparative analysis of dialectical inquiry, devil’s advocacy and consensus. Academy of Management Journal, 1986,29(1): 51-71 [214] Schweiger, D. M., Sandberg, W. R., Rechner, P. L. Experiential effects of dialectical inquiry, devil’s advocacy and consensus approaches to strategic decision-making. Academy of Management Journal, 1989, 32(4): 745–772 [215] Schwenk, C. R..Cognitive simplification processes in strategic decision-making. Strategic Management Journal, 1984, 5(2): 111-128 [216] Schwenk, C. R., Cosier, R.. Effects of consensus and devil’s advocacy on strategic decision-making. Journal of Applied Social Psychology, 1993, (2):126-139 [217] Shaw, M. E.. Group dynamics: psychology of small group behavior. New York: McGraw-Hill, 1981 [218] the Shrivastava, P., Grant, J. H.. Empirically derived models of strategic decision-making processes. Strategic Management Journal, 1985, 6(2): 97-113 [219] Smith, C. A. P., Hayne, S. C.. Decision making under time an investigation of decision speed and decision quality of pressure: computer-supported groups. Management Communication Quarterly, 1997, 11(1): 97-126 [220] Simth, K., Olian, J., Sims, H. Jr., O’Bannon, D., Scully, J. Top management team demography and process: The role of social integration and communication. Administrative Science Quarterly, 1994, 39: 412-438 [221] Smith, K. G.; Smith, K. A.. Top management team demography and process: the role of social integration and communication. Administrative Science Quarterly, 1994, 39: 412-438 162 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [222] Simon, H. A.. The New Science of Management Decision. Harper and Row, New York: 1960 [223] Simons, T. L., Peterson, R. S. Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 2000, 85:102-111 [224] Simons, T., Pelled, L. H., Smith, K. A.. Making use of difference: Diversity, debate, and decision comprehensiveness in top management teams. Academy of Management Journal, 1999, 42(6):662-673 [225] Simons, Tony. Top management team consensus, heterogeneity, and debate as contingent predictors of company performance: the complimentarity of group structure and process. Academy of Management Journal, 1995, 62-66 [226] Simsek, Z., Veiga J. F.. Modeling the multilevel determinants of top management team behavioral integration. Academy of Management Journal, 2005, 48(1): 69-84 [227] Snyman, J. H.. Strategic decision processes and firm performance among truckload motor carriers. Journal of American Academy of Business, 2006, 8(1): 265-270 [228] Snyman, J. H., Drew, D. V.. Complex strategic decision processes and firm performance in a hypercompetitive industry. Journal of American Academy of Business, 2003, 2(2): 293-298 [229] Spangler, W. E.. The role of artificial intelligence in understanding the strategic decision-making process. IEEE Transactions on Knowledge and Data 1991, 3(2): 149-159 [230] Stalk, George Jr. Time-the Next Engineering, Source of Competition Advantage. Harvard Business Review, 1988, 66(4):41-51 [231] Stalk, George, Jr.; Hout, Thomas M.. Redesign Your Organization For Time-Based Management. Planning Review, 1990, 18(1):4-9 [232] Stasser, G., Stewart, D. D., Wittenbaum, G. M.. Expert roles and information exchange during discussion: The importance of knowing who knows what. Journal of Experimental Social Psychology, 1995, 31: 244-265 [233] Stefan Wally; Manuel Becerra. Top management team characteristics and strategic changes in international diversification. Group & Organization 163 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 Management, 2001, 26(2): 165-188 [234] Stuart, L. H. An integrative framework for strategy-making processes. Academy of Management Review, 1992, 17(2): 327-351 [235] Swanson, E. B. Distributed decision support systems: A perspective. In: Proc 23rd Annual Hawaii Int. Conf. on System Sciences. 1990, 3:129-136 [236] Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P.. Social categorization and intergroup behavior. European Journal of Social Psychology, 1971, 1: 149-178 [237] Tajfel, H.. Social psychology of intergroup relations. Annual Review of Psychology, 1982, 33:1-39 [238] Taifel, H., Turner, J. C.. The social identity theory of intergroup behavior. In: Worchel S, Austin W(eds). Psychology of Intergroup Relations. Chicago: Nelson Hall, 1986. 7-24 [239] Tatum, B. C., Eberlin, R., Kottraba, C., Bradberry, T.. Leadership, decision making, and organizational justice. Management Decision, 2003, 41(10): 1006-1016 [240] Teng, James T. C., Calhoun, K. Organizational computing as a facilitator of operational and J.. managerial decision making: An exploratory study of managers’ Perceptions. Decision Sciences, 1996,27(4):673-710 [241] Thomas, H.. Strategic decision analysis: applied decision analysis and it’s role in the Strategic management process. Strategic Management Journal, 1984, 5(2): 139-156 [242] Thomas, H., Ingo, K.. Strategy-process research: what have we learned and what is still to be explored. Journal of Management, 2006, 32(5): 673-720 [243] Thomas, S., Verschuren, P.. Decision-making speed in the European community. Journal of Common Market Studies, 1990, 1: 75-85 [244] Tihanyi, L., Ellstrand A. E., Daily, C. M., Dalton D. R.. Composition of the top management team and firm international diversification. Journal of Management. 2000, 26(6): 1157-1177 [245] Tjosvold, D., Deemer, D. K. Effects of controversy within a cooperative or competitive context on organizational decision making. Journal of Applied Psychology, 1988, 65: 590-595 [246] Tjosvold, D., Yu, Z.Y., Hui, C.. Team learning from mistakes: the contribution of 164 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 cooperative goals and problem-solving. Journal of Management Studies, 2004, 41(7): 1223-1245 [247] Tompson, G .H. The role of top management team conflict redistribution of power. Minnesota:University of Minnesota, 1997 [248] Trui A, S., O’Reilly, C. A.. Beyond simple demography effect: The importance of relational demography in supper-subordinate dyad. Academy of Management Journal, 1989, 32: 402-423 [249] Tucker, R.B., Managing the Future: Ten Driving Forces of Change for the '90s, Putnam. New York, NY, 1991 [250] Tushman, M. L., Nadler,D. A.. Infornmtion processing as an integrating concept in organization design. Academy of Management Review, 1978, 3:613-624 [251] Tyre, M. Help-seeking, Helping, and Learning by Using with New Technologies. Unpublished Manuscript. Masszchusetts Institute of Technology, 1992 [252] Vera, D., Crossan, M.. Strategic leadership and organizational learning. Academy of Management Review, 2004, 19 (2):222-241 [253] Wally, S., Becerra, M.. Top management team characteristics and strategic changes in international diversification. Group & Organization Management, 2001, 26(2): 165-188 [254] Wally, S., Baum, R. J.. Personal and structural determinants of the pace of strategic decision making. Academy of Management Journal, 1994, 37(4): 932-956 [255] Wang, X. J., Wang, Q. T., Feng, S. Y.. Subjective trade-off rate method of multi objective decision-making. Acta Mathematica Scientia, 1996, 16 (4): 432-441 [256] Watson, R. T. A design for an infrastructure to support organizational decision making [A]. In: Proc 23rd Annual Hawaii Int. Conf. on System Sciences. 1990-03: 111-119 [257] Weber, R. P.. Basic Content Analysi . Newbury Park: Sage Publications Inc., 1990 [258] West, C. T., Schwenk, C. R. Top management team strategic consensus, demographic homogeneity and firm performance: a report of resounding no findings. Strategic Management Journal, 1996, 17(7): 571-576 [259] Wiersema, M. F., Bantel, K. A.. Top management team demography and corporate strategic change. Academy of Management Journal, 1992, 35(1): 91-121 165 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [260] Wijnberg, N. M., et al. Decision making at different levels of the organization and the impact of new information technology: two cases from the financial sector. Group & Organization Management, 2002, 27(3):408-429 [261] William, Q. J., Alex, M. Antecedents and outcomes of decision speed in different environmental contexts. Academy of Management Journal, 1991, 34(2): 449-463 [262] Witte, E. Field research on complex decision-making processes-the phase theorem. International Studies of Management and Organization, 1972, 2(12): 156-82 [263] Wooldridge, B., Floyd, S. Strategy process, middle management involvement and organizational performance. Strategic Management Journal, 1990,11(3): 231-242 [264] Yammarino, F. J., Dubinsky, A. J.. Transformational leadership theory: Using levels of analysis to determine boundary conditions. Personnel Psychology, 1994, 47(4): 787-811 [265] Zaccaro, S. J., Klimoskir. The interface of leadership and team process. Group & Organization Management, 2002, 27: 4-14 [266] Zeleny M.: Autopoiesis: A Theory of Living Organization. North-Holland, New York, 1981 [267] 安宝生, 徐联仓. 决策行为分析. 北京: 北京师范大学出版社, 1998 [268] 白云涛, 郭菊娥, 席酉民. 高层管理团队风险便好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究. 南开管理评论, 2007, 10(2): 25-30 [269] 彼得(圣吉著,郭进隆译. 第五项修炼----学习型组织的艺术与实务. 上海: 上海三联书店, 2002 [270] 彼得?克里斯 谢得高. 仰赖于决策速度. 现代领导, 2005,4: 24-24 [271] 毕鹏程, 郎淳刚, 席酉民. 领导风格和行为对群体决策过程和结果的影响. 西安交通大学学报(社会科学版), 2005, 25(2): 1-10 [272] 苍玉权,杨忠. 战略决策过程研究:一个综合分析框架.科技进步与对策, 2008,25(2): 53-56 [273] 陈传明, 陈松涛. 高层管理团队战略调整能力研究--认知的视角.江海学刊, 2007,1: 李怀祖.群决策中共识过程的研究回顾及展望. 统计与213-219 [274] 程发新, 决策, 166 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 2007,15:135-137 [275] 陈建安,胡蓓.零时间组织的团队集群结构探析. 外国经济与管理, 2007, 29(7):23-29 [276] 陈建华, 彭鸿广. 基于时间竞争的MRP?、JIT与TOC集成化生产管理模式. 工业工程与管理, 2004, 6: 75-79 [277] 陈荣秋. 即时顾客化定制的基本问题探讨. 工业工程与管理, 2006,11(6): 44-48,68 [278] 陈维政, 忻蓉, 王安逸. 企业文化与领导风格的协同性实证研究. 管理世界, 2004,2: 75-83 [279] 陈文晶, 时勘. 变革型领导和交易型领导的回顾与展望. 管理评论, 2007, 19(9): 22-29 [280] 陈伟民. 高层管理团队特征与企业业绩关系理论述评. 郑州航空工业管理学院学报, 2006,24(6):97-100 [281] 陈智, 朱明富,费奇. 组织决策的过程和结构要素分析. 决策与决策支持系统, 1997, 7(3): 65-72 [282] 陈忠卫, 贾培蕊. 基于心理契约的高层管理团队凝聚力问题研究. 管理科学, 2004 (10) : 46 -52 [283] 迟嘉昱, 陈学广, 孙翎. 组织决策过程及其协调问题研究. 华中科技大学学报(自然科学版), 2004, 32(6): 36-38 [284] 崔松, 胡蓓, 陈荣秋. 时间竞争条件下的时间与成本关系研究.中国工业经济, 2006, 11: 76-82 [285] 戴伟辉. 高层管理团队的群体组织模式及其决策过程.北京:知识产权出版社,2005 [286] 戴伟辉,叶佳佳,李悝. 基于MAS的高层管理团队决策过程分析. 科学学研究,2006,24(4):575-580 [287] 戴伟辉, 张晓兰, 梁淑怡. 基于多Agent的高层管理团队研究. 科技进步与对策, 2007,24(9):207-212 [288] 丁岳枫.创业组织学习与创业绩效关系研究[D]. 浙江大学博士学位论文,2006. 167 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [289] 董雨, 胡兴祥, 陈景雄. 多目标决策问题的博弈论方法初探. 运筹与管理,2003,12(6): 35-39 [290] 冯守均. 快速决策分析法在水利工程管理中的应用. 中国农村水利水电, 1997, 7: 34-36 [291] 冯廷勇. 一种不确定情境中决策过程的认知与神经机制研究. 西南大学博士学位论文, 2007 [292] 富萍萍, Farr J.L., 彭泅清等. 高新技术企业中的高层管理团队(TMT)的特征和过程.徐淑英, 刘忠明. 中国企业管理的前沿研究. 北京: 北京大学版社, 2004: 337-371 [293] 付秋芳, 马士华, 林勇. 基于时间竞争的即时顾客化定制供应链管理模式研究. 企业经济, 2005, 2 [294] 高峰. 博弈论基础. 北京: 中国社会科学出版社, 1999 [295] 高静美, 郭劲光. 高层管理团队(TMT)的人口特征学方法与社会认知方法的比较研究. 国外社会科学, 2006,6: 39-46 [296] 古家军, 胡蓓. 企业高管团队特征异质性对战略决策的影响——基于中国民营企业的实证研究. 管理工程学报, 2008, 22(3): 30-35 [297] 古家军, 胡蓓. TMT知识结构、职业背景的异质性与企业技术创新绩效关 系——基于产业集群内企业的实证研究. 研究与发展管理, 2008, 20(2):28-33 [298] 郭志刚. 社会统计分析方法——SPSS软件应用. 北京:中国人民大学出版社, 2004 [299] 贺远琼,田志龙,陈昀. 企业高管社会资本与企业经济绩效关系的实证研究. 管理评论, 2007,19(3) :33-37 [300] 贺远琼,田志龙,陈昀. 环境不确定性、企业高层管理者社会资本与企业绩效关系的实证. 管理学报, 2008, 5(3) : 423-429 [301] 胡杨,胡蓓. 面向零时间企业的即时激励机制研究. 科研管理, 2007, 28(3): 126-131 [302] 胡蓓, 古家军. 企业高层管理团队特征对战略决策的影响. 工业工程与管理, 2007, 5: 89-94 168 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [303] 胡蓓, 古家军, 陈荣秋. 战略决策时间压缩研究. 科学学与科学技术管理, 2008, 3: 120-124 [304] 胡蓓,张建林. 零时间企业的管理模式探析. 管理评论,2005,17(9):32-37 [305] 高俊山, 刘志伟, 陈志诚. 几种决策过程理论的比较分析. 北京科技大学学报, 1996, 18(2): 39-43 [306] 黄海量, 卢秉恒. 敏捷决策体系--基于Internet和虚拟组织的网络化决策支持体系.系统工程理论与实践, 2002, (9):8-14 [307] 候杰泰, 温忠麟, 成子娟. 结构方程模型及其应用. 北京: 教育科学出版社, 2004 [308] 焦长勇, 项保华. 企业高层管理团队特性及构建研究. 自然辩证法通讯, 2003,25(2):57-62 [309] 井润田, 席酉民, 冯耕中. 中国传统文化与群体决策过程的研究 . 决策与决策支持系统, 1994, 4(1): 16-25 [310] 柯江林, 孙健敏, 石金涛, 顾琴轩. 企业R&D 团队之社会资本与团队效能关系的实证研究--以知识分享与知识整合为中介变量. 管理世界, 2007,3: 89-101 [311] 柯年满. 创业型企业愿景预览与人力资源效能关系研究[D]. 浙江大学博士学位论文, 2005 [312] 蓝海林.迈向世界级企业----中国企业战略管理研究. 北京:企业管理出版社, 2001 [313] 郎淳刚, 席西民, 毕鹏程. 群体决策过程中的冲突研究. 预测, 2005, 24(5):1-8 [314] 雷红生, 陈忠卫. 高管团队内情感冲 突、企业家精神与公司成长性绩效关系的实证研究. 财贸研究, 2008. 2:99-105 [315] 雷蒙德, 皮尔逊等著. 零时——即时响应客户需求的创新战略. 唐德琴,唐文焕,邵浩萍译. 电子工业出版社, 2006.6 [316] 李冰, 陈荣秋. 零时间企业战术层面零时间点研究. 武汉理工大学学报(信息与管理工程版), 2004, 26(5): 121-124 [317] 李冰, 陈荣秋. 零时间企业作业层面零时间点研究. 华中科技大学学报?社会科学版, 2004,5: 89-93 169 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [318] 李超平, 时勘. 变革型领导的结构与测量. 心理学报, 2005, 37 (6) : 803-811 [319] 李武, 席酉民, 成思危. 群体决策过程组织研究述评. 管理科学学报, 2002, 5(2):55-66 [320] 李延晖, 马士华. 基于时间竞争的配送系统多目标决策模型研究. 计算机集成制造系统, 2008, 11(11): 1616-1619 [321] 刘军, 李永娟, 富萍萍. 高层管理团队价值观共享、冲突与绩效:一项实证检验. 管理学报, 2007,4(5): 644-653 [322] 刘海山,孙海法. CEO个性对民企高管团队组成与运作的影响. 企业经济, 2008, 5: 86-90 [323] 刘群慧, 胡蓓. 零时间企业:涵义、结构模式及结构特征. 工业工程与管理, 2006, 5:112-117 [324] 刘树林, 唐均. 差异性、相似性和受教育背景对高层管理团队影响的国外研究综述. 管理工程学报, 2004 (2) : 90 -93 [325] 刘雪峰, 张志学. 模拟情境中工作团队成员互动过程的初步研究及其测量. 心理学报, 2005, 37(2): 253-259 [326] 卢相毅. 虚拟群体决策支持系统----理论、模型与实验. 西安交通大学博士论文, 1999 [327] 马可一. 民营企业高管团队信任模式演变与绩效机制研究. 浙江大学博士学位论文, 2005 [328] 马庆国. 管理统计. 北京: 科学出版社, 2002 [329] 马士华, 刘念. 基于时间竞争的供应链信息共享模式. 物流技术, 2005, 8: 66-69 [330] 梅红,吴建南,宋晓平. 组织沟通有效性、激励方式对学院管理的影响. 西安交通大学学报(社会科学版), 2008,28(2):22-26 [331] 明茨伯格等著, 魏江译. 战略历 程. 北京: 机械工业出版社, 2006: 120-138 [332] 欧阳慧, 李树丞, 陈佳. 高层管理团队(TMT)在战略决策中的冲突管理. 湘潭大学学报究, 2004 (3):7-10 [333] 欧阳慧,曾德明,张运生. 国际化竞争环境中TMT的异质性对公司绩效的影响. 170 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 数量经济技术经济研究,2003,12:125-129 [334] 彭雁虹,李怀祖. 面向高层决策支持决策全过程的应用系统集成. 管理科学学报,1998,1(2):73-79 [335] 徐细雄, 万迪防, 淦未宇. TMT构成对组织产出影响的国外研究进展及对我国国企改革中高管团队构建的启示. 管理工程学报, 2007,21(4):39-45 [336] 沈荣华. 政府机制. 北京: 国家行政学院出版社, 2003 [337] 石磊. 论创业团队构成多元化的选择模式与标准. 外国经济与管理, 2008, 30(4): 52-58 [338] 孙海法, 刘海山, 姚振华. 党政、国企与民企高管团队组成和运作过程比较. 中山大学学报(社会科学版), 2008,48(1): 169-178 [339] 孙海法,伍晓奕. 企业高层管理团队研究的进展. 管理科学学报, 2003, 6(4): 82-89 [340] 孙丽君, 蓝海林.中国企业理性战略决策构架.企业研究,2007,11:48-50 [341] 孙丽君, 蓝海林. 企业经营者在战略决策中的作用与风格研究. 企业活力, 2008,2 [342] 王光军, 苗松池,王天然,于海斌.敏捷制造中具有方案偏好信息的项目选择方法. 中国机械工程, 2002,13(12):1048-1051 [343] 王国锋, 李懋, 井润田. 高管团队冲突、凝聚力与决策质量的实证研究.南开管理评论, 2007,10 (5) : 89-93 [344] 王庆娟. 变革型领导与交易型领导模型的效度评估. 科学学与科学技术管理, 2008,1: 178-187 [345] 王先甲,匡小新. 决策科学化与民主化的选择机制. 科技进步与对策, 2000,17 (11): 121-123 [346] 魏存平, 邱菀华. 群体决策基本理论述评. 北京航空航天大学学报(社会科学版), 2000, 13(2): 24-28,44 [347] 魏立群, 王智慧. 我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究. 南开管理评论, 2002, (4): 16-22 [348] 韦小柯. 高层管理团队特征与企业R&D投入关系研究. 科学学研究, 2006, 171 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 24(12): 553-557 [349] 吴敏, 黄旭, 徐玖平, 阎洪, 时勘. 交易型领导、变革型领导与家长式领导行为的比较研究 . 科研管理, 2007,28(3): 168-176 [350] 肖久灵. 企业高层管理团队的组成特征对团队效能影响的实证研究. 财贸研究, 2006. 2: 112-117 [351] 谢霍坚, 陈国权, 刘春红. 团队组织模型----构建中国企业高效团队. 上海: 上海远东出版社, 2003 [352] 谢家平, 陈荣秋. 基于时间竞争的绿色再制造运作管理模式研究. 中国流通经济, 2003, 8: 61-64 [353] 谢识予. 经济博弈论(第2版). 上海:复旦大学出版社,2002 [354] 西蒙. 管理行为:管理组织决策过程的研究. 杨砾译. 北京:北京经济学院出版社, 1988 [355] 徐贤浩, 陈荣秋. 即时定制生产模式下企业生产能力概念及其快速形成机制. 管理评论,2006,18(8): 华. 群体决策的过程整合与风险分析. 北京航空航天大学学56-62 [356] 杨爱 报(社会科学版) ,1999 ,12(24) : 33-37 [357] 杨志蓉. 团队快速信任、互动行为与团队创造力研究. 浙江大学博士学位论文, 2006 [358] 于海波, 郑晓明, 方俐洛, 凌文辁, 刘春萍. 如何领导组织学习: 变革型领导与组织学习的关系. 科学学与科学技术管理, 2008, 3:193-188 [359] 曾建华, 何贵兵. 群体决策中的知识构建过程. 心理科学进展,2003, 11(6): 686- 691 [360] 张必武, 石金涛. 国外高管团队人口特征与企业绩效关系研究新进展. 外国经济与管理,2005,27(6):17-23 [361] 张长征,李怀祖. 团队信任形态的动态演进模型研究. 科技进步与对策, 2006,11:179-182 [362] 张道武, 汤书昆, 方兆本. 进化的群体决策机制--联盟群决策方案德尔菲法一致性调整. 预测,2004,23(3):36-40 172 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 [363] 张文彤. SPSS11.0 统计分析教程(高级篇). 北京: 北京希望电子出版社, 2002 [364] 张建林, 胡蓓. 零时间企业及其快速战略决策. 工业工程与管理, 2006, 5: 1-8 [365] 张建林.快速战略决策的理论与方法研究. 华中科技大学博士学位论文, 2006 [366] 张平. 我国上市公司高层管理团队异质性与企业绩效的关系研究. 华南理工大学博士论文, 2005 [367] 张平. 高层管理团队异质性与企业绩效关系研究. 管理评论, 2006,(5): 54-61 [368] 张平, 蓝海林, 李卫宁. 动态竞争环境下高效高层管理团队的构建研究. 预测, 2005, 24(4): 1-6,43 [369] 张祥, 陈荣秋. 时间与竞争力作用机制初探. 科研管理, 2005, 26(3): 60-64 [370] 张旭梅, 郑文军, 刘飞. 敏捷虚拟企业的运行环境和决策模型研究. 高技术通讯, 2000, 10(6):54-56 [371] 张正堂. 高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效: 竞赛理论的视角. 南开管理评论, 2007,10(2):4-l1 [372] 郑杭生. 社会学概论新编. 北京: 中国人民大学出版社,1998 [373] 朱红军. 我国上市公司高管人员更换的现状分析. 管理世界, 2002(5):126-131 [374] 朱学红,胡艳,黄健柏,杨涛. 科技创新团队心理契约的违背与重建. 预测, 2007, 26(6):14-21 [375] 周伯生,樊东平. 零时间: 21世纪企业的概念构架.中国机械工程,2000,2,1 l(1-2): 89-92 [376] 周瑛. 基于知识的高层管理团队多目标优化配置研究. 复旦大学硕士论文, 2006 [377] 朱恒民, 王宁生, 刘文杰. 面向核心企业的敏捷供应链伙伴优选决策模型. 机械科学与技术, 2004, 23(8):973-975 [378] Erika Herb, Keith Leslie & Colin Price.高层的团队合作. 麦肯锡高层管理论丛.上海: 三联书店, 2001.25-37 173 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 附录1 访谈提纲 尊敬的 : 您好～ 首先，非常感谢您在百忙之中，接受本人的请求，以深度访谈的方式与您进行有关“高层管理团队战略决策过程研究”方面的探讨。为使得访谈过程的 有效性更高，先提供本研究相关的背景，以及访谈的问题摘要供您参考。 1、研究范围 本文主要研究特定主体(企业高层管理团队)的战略决策问题。 2、名词界定 高层管理团队的定义，指的是拥有组织重要决策制定的义务与权利，并附有企业实际经营权责的经营管理人员。中国的TMT包括如下一些职位称呼的人:董事长、执行董事、董事、总裁、首席执行官、执行总裁、副总裁、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、总经理助理以及企业集团内各子公司董事长或总经理。 战略决策:是指企业最高管理者或最高管理团队围绕本企业的长远的总体发展的重大经营目标(诸如企业管理体制、企业经营战略、企业生存和发展战略等)而进行的决策。 战略决策速度:是指高层管理团队对环境变化的快速反应能力，以及制定重大决策花费的时间。 3、问题提纲 (1)请您简单谈谈自己所在的公司情况, (2)简单谈谈您所在公司的领导团队, (3)您们高层团队在公司战略决策上是一把手说了算还是您们团队集体决策,二者都有的话，孰轻孰重, (4)您们在做战略决策时要经过哪些环节,各环节的时间分配是怎样的,请举 174 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 一个最近发生的战略决策说明。 (5)战略决策的每一个阶段都要受很多因素的影响，请您分析一下各阶段有哪些影响因素,这些影响因素哪些比较重要(关键), (6)您觉得战略决策需要快速做出吗, (7)战略决策如需快速作出，受哪些因素影响,您觉得怎么去克服这些因素, (8)战略决策要快速作出，需要什么样的决策机制, 175 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 附录2 调查问卷 问卷编号____ 尊 敬的先生/女士: 您好～非常感谢您抽出宝贵的时间与我们合作。华中科技大学管理学院人力资源研究所 正在进行一项有关高层管理团队战略决策的研究。本问卷不记姓名，您的答案仅供整体统 计分析之用，我们保证对您 提供的所有信息严格保密，问卷的回答没有对错之分。请您根 据实际情况和内心的真实感受填写问卷。由于答题不全的问卷无法进行统计分析，请您逐 题作答，不要遗漏。 祝您工作顺利～身体健康～ 第一部分:请在符合您情况的项目打“?”，空白处请填上您的相应信息。 1(您的性别:? 男 ? 女 2(您的年龄:?20岁以下 ?21-30岁 ?31-40岁 ?41-50岁 ?50岁以上 3(您的受教育程度:?中专、高中及以下 ?大专 ?本科 ?硕士 ?博士 4(您的最后学历的专业:?哲学 ?经济学 ?法学 ?教育学 ?文学 ?历史学 ?理学 ?工学?农学 ?医学 ?军事学 管理学 5(工作经历(可多选):?生产制造 ?研发 ?金融财会 ?市场营销 ?法律 ?行政管理(包括党务、共青团、工会等) ?政府职员 6(您的任期:您进入公司高层 年了:?1年以下 ?1-2年 ?2-3年 ?4-5年 ?5年以上 7(公司成立的年限:?不到1年 ?1-2年 ? 2-3年 ?3-5年 ?5年以上 8(您所在公司的性质:? 国有企业 ? 民营企业 ?外资企业 ? 中外合资 9(您单位职工人数:? 300以下 ? 300-2000 ? 2000以上 10(公司发展阶段:?初创期 ?成长期 ?成熟期 ?转型期 11(您的职位名称: 12(企业名称: ;所在省份: 省(市)。 176 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 第一部分 您所在公司的高管团队情况 进入公司进入公司高层之前从事过什么工作姓名 职务 年龄 学历 专 业 年限 (从业经验), 第二部分:公司高管团队的行为整合(请您根据您的感受，作单一选择)。 完基不基完全本能本全不不确同同同同定 意意意意 I1-1 当某成员忙的时，其他成员经常自愿帮助他(她)处理他(她)?? ? ? ? 的工作量 ?? ? ? ? I1-2 高管人员能灵活地转换责任使事情对彼此来说变得更容易 ?? ? ? ? I1-3 高管人员 能自觉相互帮助在时间要求内完成工作 ?? ? ? ? I2-1 高管团队成员之间讨论问题经常提倡头脑风暴 ?? ? ? ? I2-2 高管团队成员之间交流目前工作的困难并得到帮助 ?? ? ? ? I2-3 高管团队成员之间交流产生高水平的创造力和创新精神 ?? ? ? ? I3-1 高管人员经常让彼此知道他们的行动影响团队其他人的工作 ?? ? ? ? I3-2 高管人员清楚地理解一些共同的问题和其他成员的需要 ?? ? ? ? I3-3 高管团队成员经常讨论相互的期望和要求 ?? ? ? ? I4-1 高管团队成员之间能经常交流意见 ?? ? ? ? I4-2 高管团队成员为工作的事情除了开会等沟通外，私下也经常交流?? ? ? ? I4-3 对高管团队中沟通所传递的信息以及信息带来的有效性感到满意?? ? ? ? I4-4高管团队的沟通方式和沟通渠道多种多样 177 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 第三部分:公司高管团队的领导风格(请您根据真实感受，作单一选择)。 完基不基完全本能本全不不确同 意意意 意 ? ? ? ??L1-1 公司领导能使高管团队的工作积极性同同同定 有所提高 ? ? ? ??L1-2 公司领导清晰地为员工描绘了公司的发展蓝图 ? ? ? ??L1-3 公司领导认为我们高管团队成员充分利用自己的聪明才智十分重要? ? ? ??L1-4 公司领导对我们每一个员工都十分关注 ? ? ? ??L2-1 我可以和公司领导讨论任务完成后我能得到什么奖励 ? ? ? ??L2-2 我完全可以自主行动，但领导并不鼓励这样做 ? ? ? ??L2-3 我对公司的贡献和我从中获得的收益是紧密联系的 ? ? ? ??L2-4 公司领导会告诉，如果要获得奖励需要完成的工作 ? ? ? ??L2-5 除非特殊情况，领导一般不会过问我工作以外的事情 ? ? ? ??L2-6 我们领导只告诉我工作中有必要知道的事情 178 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 第四部分:公司高管团队的战略 决策的质量、决策速度(请您根据真实感受，作单一选择)。 完全基本不能基 本完全不同不同确定 同意同意意 意 ? ? ? ? ? Q1 过去三年公司的产品 /服务有很强的吸引力 ? ? ? ? ? Q2 过去三年公司的预期收入是在增长 ? ? ? ? ? Q3 过去三年公司的利润率在不断增长 ? ? ? ? ? Q4 过 去三年公司能够快速地推出新产品进入市场 ? ? ? ? ? Q5 过去三年公司 能够控制产品的价格 ? ? ? ? ? Q6 过去三年公司能够较准确估计实施公 司战略计划所需要的资源 ? ? ? ? ? Q7 过去三年公司具有执行愿景和目 标的能力 ? ? ? ? ? S1 当公司面对机会时，公司能比竞争对手行动的快 ? ? ? ? ? S2 我们的竞争对手认为我们能快速响应他们的行动 ? ? ? ? ? S3 面对行业困难，我们从开始到结束都能比竞争对手快 ? ? ? ? ? S4 通常我能感觉到公司的高层团队开会的效率很高 ? ? ? ? ? S5 我们 高层在重大问题上比较容易统一思想，能迅速得出结论 179 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 附录3 攻读博士学位期间发 表的论文 [1] Bei Hu, Gu Jiajun. Necessary and sufficient conditions for boundedness of some commutators with weighted Lipschitz functions [J]. Journal of Mathematical Analysis and Applications, 2008, 340(1): 598-605. (SCI-E) [2] Hu Bei, Gu Jiajun An Empirical Study on the Influencing Factors of Effectiveness of Strategic Decision-Making and Its Relation with Performance Improvement: Evidence from China, Proceedings of The IEEE 2007 International Conference on Industrial Engineering And Engineering Management, 12.2–5， Singapore, 2007, 487-491.(EI Compendex) [3] Gu Jiajun, Hu Bei. An empirical study on the relation between Characteristics of enterprise Top Management Team and strategic decision in industry cluster of China [J]. International Journal of Human Resources Development and Management. 2008，8(1/2): 96-110.(国际期刊，EI收录) [4] Gu Jiajun, Hu Bei.. Study on Time Distributing of Strategic Decision-making Process and Influence Factors about Speed of Strategic Decision-making. WICOM EMS 2008,12, China.(EI Compendex ) [5] 古家军，胡蓓. 企业高管团队特征异质性对战略决策的影响——基于中国民营企业的实证研究 [J]. 管理工程学报, 2008, 22(3): 30-35.(自科基金委认定A类，CSSCI) [6] 古家军，胡蓓. TMT知识结构、职业背景的异质性与企业技术创新绩效关系——基于产业集群内企业的实证研究[J]. 研究与发展管理, 2008, 20(2):28-33. (自科基金委认定B类，CSSCI) [7] 胡蓓, 古家军. 企业高层管理团队特征对战略决策的影响[J].工业工程与管理, 2007, 5: 89-94. (自科基金委认定B类，CSSCI) [8] 胡蓓, 古家军. 战略决策时间压缩研究[J]. 科学学与科学技术管理, 2008, 3: 120-124. (自科基金委认定B类，CSSCI) [9] 胡蓓, 古家军. 基于BP神经网络的产业集群创新能力评价实证研究[J]. 科技进步与对策, 2008, 25(7):144-147. (中文核心，CSSCI) 180 华 中 科 技 大 学 博 士 学 位 论 文 附录4 攻读博士学位期间参与的项目 纵向课题 [1] 国家自然科学基金重点项目，基于时间竞争的运作管理新技术和新方法研究(项目编号:70633003) [2] 国家自然科学基金项目，产业集群人才集聚效应研究(项目编号:70572035) [3] 国家自然科学基金项目，产业集群发展与创业人才孵化互动机理研究(项目编号:70872034) 横向课题 [1] 杭州杭氧股份有限公司人力资源规划，2007/03-2007/12 [2] 杭州致中和酒业有限责任公司人力资源规划，2007/10-2008/03 [3] 广州安达公司人才竞争力培育研究，2007/04-2008/12 [4] 中信重工机械股份有限公司人力资源规划，2008/03-2008/12 181