清华MBA的管理变革感悟

清华MBA的管理变革感悟 清华MBA的管理变革感悟--组织结构调整实践和心得 2010年07月02日 09:49 1人 分享此文 第一节调整及优化 我们从失败中学到的智慧远比从成功中学到的更多，我们往往能从什么行不通中发现什么行得通。那些从未犯错的人，大概也从未有所发现。 ---塞缪尔.斯迈尔斯 (一)两年三变 第一次调整:首先确定龙头 泽西深知循序渐进的重要性。经过与常仁的沟通，在取得常仁的支持后，决定从生产计划入手。从生产组长中挑出一个优秀的组长调到生管部(生产部另行招聘新组长一名)，负责生产计划。生产部按照生产计划进行生产。 这一看似再也普通不过的举措，竟然在公司中掀起轩然大波:生管部经理温迪感觉成功无望而不同意接手生产计划工作，;生产部经理楮荣感觉自己的权力受到了极大的威胁，而且又要从自己部门抽出最好的组长，坚决不同意;而生产组长们已经习惯了自己安排生产，现在却要根据计划生产，非常的不乐意，也群起反对。 面对这一局面，泽西不慌不忙。因为他已经事先与常仁进行了充分的沟通，并与卢克(冲压组组长)进行了深入交流，卢克非常渴望能有这个机会提升自己。泽西拿出自己做的生产计划程序给大家数次演示，慢慢的大家都逐渐接受了这一改变。生产部经理楮荣虽然还在反对，但看到大家都接受了，也只好默认了这一现实。 2008年2月份开始生产计划，到了2008年7月，生产计划的准交率就提高到了90%。以前每周欧洲总部都会把长长的逾期订单列表发给泽西要求确认准确的出货日期。但是到了7月份，这个清单只剩了几行了。有几周甚至没有逾期列表。常仁十分高兴，很诚恳的对泽西说:“我没有能力把计划搞这么细、这么有效果。你比我强～”。欧洲道尔采购部经理也十分激动，把这个消息报告给了欧洲总部董事长。董事长亲自给泽西发了一封email表扬泽西的大贡献。后来，原本对生产计划不是很看好的温迪曾经在一篇文章中写道:“从公司组织结构来说，我们经历了一些前所未有的突破:以生管部门职能的延伸为例。原先我认为根据我们现有的软件设施，实行起来会困难重重，没那么容易。不瞒大家，一开始，我认为不管从时间、公司的订单现状、人员的能力等因素，好像在短时间内都不能实现以计划为中心任务来指导生产，通管全局的这一决定。但是副总并没有因为我们摆出的诸多不可行因素而罢手，却利用公司资源及引进外部咨询，逐渐完善了生产计划的一系列程序与应用，到目前为止，可以说对我们公司的出货计划能顺利完成，起到了不小的作用。这就是一个成功的例子，也使我明白了企业中要有“变”存在的必要性”。 首功取得了圆满成功，获得了自上而下、自内而为的一致好评。泽西的底气足了，开始了下一步行动。 第二次调整:道尔的内部大重组 2008年9月，泽西与常仁进行了长时间的讨论，决定对道尔进行大幅度的组织结构变革，超过一半的部门人员、职责都将发生重大变化。鉴于前一次成功的组织结构调整，常仁这一次全面接受了这次大规模的人事调整: F 鉴于生管部经理温迪对仓库的物料管控效果不够明显，库存信息不准确现象没有得到改善。决定成立物控部，任命生管部新招聘的物控专员麦克为物控部经理(后因故由生产部原组装车间主管李肃接替麦克白任物控部经理)。同时将所有原由生管兼带的物料录入工作划入物控部。 F 由于出货配箱工作与生产计划工作关系密切，将此工作由办公室划归生管部负责。 F 鉴于现采购部经理卫克特工作绩效太差，决定予以辞退。 F 由于现品管部经理岑兰能力有限，对于质量管理改进十分有限。而其对于寻找开发供应商有着超乎寻常的兴趣。决定合并采购部和生产部兼职的外协职能，成立采购外协部。任命岑兰为外协部经理。 F 生产部经理不再兼管外协。这样一举解决了生产和外协间质量责任的问题。同时，由于已经成立了物控部。生产计划发料，出货物流事务由生产部移交给物控部负责。这样，生产用物料和仓储物料间的模糊界限清晰了起来。不但大大缩短了发料中的浪费，同时节约了很多人力物力，更重要的是这一招使得仓储物料的信息准确度得到了大幅度的提高。 F 新空缺的品管部经理职位空缺外聘。 图表 9:道尔公司第二次调整后的组织结构图 在该项大的组织结构调整前，为了保证平稳过渡。泽西特地与公司丹麦籍技术顾问拉兹进行了沟通。然而万没有料到，由于拉兹对岑兰印象很差，他很担心岑兰能否搞好采购和外协工作，数次找常仁进行沟通。而在泽西和卫克特谈话要他离职后，卫克特晚上跑到常仁家哭求常仁。常仁又听说在招聘新的品管部经理的过程中应聘者普遍薪资要求过高，心里就比较犹豫。后来，道尔又发生了一起有人素质过低把男厕所大便池搞的很难堪的事，常仁怀疑是新的品管经理应聘者们干的。这几个因素加到一起，常仁又有些犹豫了，特的找到泽西告知他暂时不要叫卫克特离职，搞得泽西非常的尴尬。泽西找的品管部候选人名单他不愿见，原定的调整计划一拖再拖。 面对这种情况，泽西与常仁又进行了一次深入沟通。首先，确定了新的品管经理的薪酬范围不高于现品管经理薪酬的1.5倍，然后泽西详细了岑兰的性格特点，说服常仁相信岑兰能在降低材料及加工费用方面发挥很大的作用。最终常仁与泽西达成了统一意见，立即确定新品管经理，并宣布岑兰为外协部经理。暂时还保留采购部。 几经周折后，新的品管经理布鲁斯走马上任了。 随后，泽西又进行了一些小的调整:由于办公室杂务较多，人事工作难以有效展开，从生产部抽调生产部经理助理李柳担任绩效专员，负责各部门主管的考核以及ISO体系的维护。根据公司IT基础过于薄弱的现状，决定招聘IT专员(夏愈)。专职负责信息系统的维护、信息辅助工具的开发及ERP系统的维护。 这次调整，在公司内产生了深远影响。为公司后来业务迅速增长奠定了组织基础和保证: F 岑兰十分擅长新的工作，大幅度的降低了道尔公司的采购和外协成本。不但外协交期由原来的50%提高到了70%，而且一年时间就为公司节约近70万元加工费用。 F 布鲁斯负责品管工作后，品管部的工作焕然一新。加大了供应商质量控制力度，使得众多供应商先是叫苦不迭，但是质量却开始慢慢提升了;布鲁斯扭转了岑兰担任品管经理时品管部的弱势地位，品管权威性逐渐增强，制程不良也开始大幅度降低。 F 由于生产部经理楮荣不再负责外协，花费更多精力进行内部管理，楮荣潜心设备研制，研制出了像多孔打孔机等自制设备;楮荣招聘了两名助理，生产部生产效率也得到了相当程度的提高。后来，楮荣彻底的扭转了道尔公司5s管理的混乱局面。 F 新的物控部经理上任后，物料管理工作发生了翻天覆地的变化。物控工作的信息化、效率、物料管理工作及时性都有了明显的改善。 F 采购部经理卫克特原来对于泽西的工作安排配合不够，敬业精神不足，经过这次挫折后工作配合度明显的得到了增强。不久，采购物料准交率就直线上升，由原来的50上升到了90%左右。 F 泽西充实了人力资源人员后，道尔的绩效管理工作开始走向成功;泽西充实了信息化人员后，道尔公司的信息化水平自此开始突飞猛进。绩效管理和信息化工作的迅猛推进为道尔的战略转型奠定了坚实的基础。 第三次调整:向供应链型组织迈进 第二次调整后不久，鉴于供应链管理的重要性，弗朗索瓦和常仁决定从丹麦招聘了专职的供应链项目经理屠碧斯。 2009年末，泽西感觉到还是有很多工作不能落实到位，主要问题点在于: F 生产计划协调中问题重重。生管部经理温迪工作认真负责，但是大部分的时间都用来进行新品的BOM建立工作，对于生产计划缺乏管控能力。而道尔欧洲公司由于市场开拓较好，突然之间紧急订单雪片般地飞来，平稳运行的生产预见性不够，反应比较迟缓，造成订单延误逐渐增多。 F 公司实行了信息化系统后，采购部和外协部的工作效率均大为增加，人员略显富余。但是，卫克特和岑兰都醉心于日常工作，满足于就具体的交期问题和供应商进行讨论。对于如何从流程上从规则上来持续改进供应商管理工作没有多少思考。他们对于泽西推行的一些供应链优化项目也同样不热心，以致于很多好的供应链管理思路得不到及时的响应和执行。 F 卫克特从福宝以致道尔公司负责采购工作十余年。公司内部关于卫克特收受贿赂的消息很多。泽西感到很有必要从组织结构上把防止腐败进行更大程度上的避免。泽西亲自列出了采购管理流程。由麦克白作为采购委员会秘书进行监控，但是麦克白事务繁多，无暇应对。 F 道尔的新品开发速度越来越快，和新品有关的服务工作没有落实到位。比如说，国外来了新品图纸，研发部经理童武安排模具组据此进行打样，从不根据新品开发程序形成相应的文档资料并告知品管，生管等相关部门。而等到国外通过了样品，真实的订单随即而来，这个时候往往BOM没有最终确定、图纸没有发放、模具没有验证、检验标准根本没有、工时信息也没有。根本没有试生产过程、各种资料又不完备、各部门又不熟悉新品，不但生产进度受到了影响，而且衔接不到位，发生问题的概率大大增加。 针对这种情况，泽西构思出了最新的组织机构图(见下图:道尔公司第三次组织结构调整图)。这个新的组织结构调整特点如下: F 合并采购部和外协部。成立新的采购及外协管理部。由卫克特负责。 F 成立供应链部。成员有岑兰(兼职)及涂碧斯。岑兰被一致公认为工作敬业，把公司的利益放到了重要的地位的代表。泽西急需要岑兰对采购业务进行监控。供应链部除进行采购监控工作外，重点推进各项供应链优化项目。 F 对品管部进行职能重新分配:减少IQC(来料检验人员)，增加SQE(供应商质量工程师)。以主动出击，帮助供应商提升质量，为供应链整合奠定基础。 F 合并生管部和物控部。暂由泽西代理。根据李肃，卢克等人的表现选择一人负责。 F 将工程部模具组和品管部QE、生产部助理等合并成立工程部，由温迪或岑兰负责。工作职责为:新品打样、检验标准制定，工时核定、BOM加入ERP的工作。 F 财务本来就是常仁负责。从明确职责的角度上讲，应该在组织结构中明确出来。 常仁开始不是太同意这些安排。经过泽西的说明后，基本同意了。但是担心生管和物控部合并时机不成熟，决定暂缓合并。温迪仍留任生管部经理，但不负责生产计划，生产计划由泽西统筹。难题在于工程部是否应该设立。研发部经理童武观念落后，与泽西有过数次观念上的碰撞。但众所周知，正由于研发基础工作不牢固，很多关键点全保存在童武的脑子里。常仁对童武忌惮三分，同时常仁也认为还没有到成立工程部的时候。泽西无奈之下，决定成立一个替代性的组织:工程协调小组。工程协调小组成立不到一个月，温迪就因故放弃了小组组长职位，泽西任命岑兰为小组负责人。岑兰开始工作起来困难重重，童荣十分的不愿意配合。常仁也没有办法，泽西借力道尔欧洲公司，并让温迪等人去做童荣的思想工作，终于使得童荣统一了认识。 图表 10 道尔公司第三次组织结构调整后的结构图 这次持续数月的组织结构调整后，道尔公司的主要管理人员列表如下: 弗朗思瓦 道尔常州公司董事长，道尔欧洲集团执行董事 常仁 总经理，主要负责财务，研发 泽西 副总经理，负责公司运作 童武 研发部经理 张勤 研发部模具组组长 楮荣 生产及设备管理部经理，原生产及外协部经理 温迪 生管部经理，原生管及物控管理部经理 卢克 生管部计划员，原生产部冲压组组长 李肃 物控部经理，原生产部组装车间组长 郭近军 物控部组长 卫克特 采购部经理 岑兰 工程小组组长兼采购委员会主任(曾任外协部经理、品管部经理) 布鲁斯 新品管部经理 郝顾 财务部经理 李柳 总经理办公室人事专员，原生产部经理助理 麦克白 总经理办公室ERP专员，原物控部经理，此前为物料员 狄阳 总经理办公室 后勤专员 夏愈 总经理办公室 IT专员 拉兹 公司外籍技术顾问，后返回道尔欧洲公司任职 屠碧斯 外籍供应链项目经理，道尔常州和道尔欧洲联络员 图表 11 本书涉及的道尔公司主要管理人员 这次调整，从组织结构上保证了道尔向供应链管理型公司的转型。组织结构调整到位后，产生的影响如下: F 生管部虽然还是温迪负责，但是泽西加强了生产计划控制。为道尔的JIT生产等创造了条件。 F 工程协调小组的成立使得道尔的很多基础工程事务得到了落实，新产品研发中的很多问题都得到了解决。 F 采购和外协部合并后，卫克特的工作压力较以前增加，但是他的工作热情增加更大;以前经常出现的扯皮现象很多都消除了。采购部只负责交期控制，供应商选择，价格确定等等工作全部由采购委员会负责。这样，职能切分后，从组织结构上大幅度的降低了徇私舞弊的可能性。 F SQE的介入使得供应商质量水平逐渐提高，为道尔的精益生产创造了条件。 F 屠碧斯到任后，开始进行精益生产的普及工作，道尔很多的供应链管理项目逐渐启动。 (二)组织结构展望 泽西对于新的组织结构运行状况比较满意。但是，还有很多老的问题一直没有得到解决。主要问题点在于: F 工程协调小组协调工作量太大。 F 在泽西的带动下，公司开展了内销试点工作。但是没有相应的组织部门。 F 公司现在的部门已经很多了，而相当多的部门主管根本达不到一个管理者的要求。他们只是习惯于做一些具体工作。对于所在部门的绩效提升根本没有任何措施。这种局面亟待改变。 图表 12:道尔公司未来的组织结构图 针对这种情况，泽西构思出了最新的组织机构图(见下图:道尔公司未来的组织结构图)。 考虑到常仁对于招聘部门主管不太情愿，泽西事先与相关的部门主管进行了反复沟通，形成了新的方案。这个新的组织结构调整方案特点如下: F 成立新的供应链管理部，合并采购、外协、物控、生管四个部门。采购、外协、物控部门主管及现生产计划员分别作为新的供应链管理部各组组长。由于没有合适的内部人选，暂时由副总兼任供应链部总监。这样一举合并了四个部门，对于供应链整合也起到了很好的促进作用。 F 成立销售部，将和销售有关的工作集成在一起，这样，使得办公室的工作更加纯粹。 F 加强研发工作。将生产部负责的设备管理划归工程部。 F 重新划分生产部，将原四个车间划分为三个车间(具体分析请参见 第九章第四节(三)部分“道尔的单元式生产”)，以便形成根据产品属性划分的生产组织，并和外协厂的实际情况相匹配。 泽西把这个方案和常仁进行了沟通。没想到常仁对这个方案非常不认同。常仁对于新品管经理布鲁斯的表现十分不满，担心这样组织结构调整后又要招聘新的经理。泽西表示已经和生管部经理温迪讨论过，由温迪暂时负责工程组。常仁还是坚决反对。 对于成立新的销售部，常仁也认为时机没有成熟。担心大张旗鼓结果内销没有业绩会无法和弗朗思瓦交代。 就这样，最新的组织结构调整已经胎死腹中了。但是泽西相信要不了一年，道尔公司一定会朝着这个方向前进的。 道尔公司的组织结构调整心得。 中小企业由于没有专业的人力资源部门，在选人、用人方面受到了诸多的限制。企业最高层能否高瞻远瞩，根据各项因素动态调整企业组织结构，是中小企业迅速发展壮大的关键因素。 人事匹配是组织结构调整成功的保证 每个公司都有盘点，人力资源其实是一个公司最宝贵的资源。对于人力资源的动态盘点，把合适的人放到合适的位置，是一个很重要的工作。柳传志说过，管理的三要素是“定战略，搭班子，带队伍”。很形象的说明了组织结构的重要性。对一个管理者来说，慧眼识才，是管理变革的一个关键点。因为，组织结构再好，再合适，没有合适的人去做事，也没有用。对于中小型企业而言，人力资源相对匮乏;对于很多处于快速成长的企业来说，甚至处于一种人力资源贫血的状态，人事匹配更显得重要。 泽西初到道尔公司后，用了一周的时间，和公司所有部门主管都进行了长时间的交流，对于公司的人力资源状况有了一定的了解。此后，在工作中，泽西十分注意考虑和他们的沟通，以至于拉兹(不懂汉语)有一次当面就问泽西开这么多的会议到底是为了什么。 F 赛马中相马 泽西喜欢“赛马中相马”，对于很多基层主管，采取放到岗位上锻炼的原则。比如说，魏皋以前只是一个操作工。泽西发现魏皋英语沟通能力较强、有一定的上进心后决定试试他。让魏皋参与生产计划、物流协调、监管机动小组等工作。但是实践证明，魏皋抗压能力、协调能力都不过关。魏皋自己也认识到了这个问题，后来主动辞职了。生产部助理经理岕椁刚入职的时候表现的很好。泽西曾试图让他代替楮荣负责生产部。把生产部组装分部单独出来让他去负责。但是事实证明岕椁的作风不够泼辣，在关键时候顶不住，总是要退缩。泽西由此就打消了这个念头。 F 精准匹配人才与组织的阶段性匹配 比如说生产计划，泽西刚进入道尔时，由于惠治的支持，才使得生产计划得以开始实施。虽然惠治工作不够泼辣，但是当时泽西没有更多的选择。后来经温迪推荐后泽西启用了卢克。再比如物控部经理这个职位，在道尔内部当时并没有合适的人选，而泽西又急于把物控从生管中分离出来。考虑到当时物控部最大的问题是信息化水平极低，而麦克白加入道尔前曾在一家大企业中担任物控员，在道尔公司是一个对信息系统比较精通之人。泽西就任命麦克白为物控部经理。后来，物控部的信息化水平得到了大幅度提升后，麦克白不能很好的适应当时物控部员工长期以来形成的散漫习气、但是沟通能力较差，很多工作难以推进而又没有及时的给泽西汇报的问题就显现了出来。泽西及时进行调整，任命李肃负责物控部。李肃虽然只是毕业，在泽西提拔他前没有任何物控管理经验。但是深得道尔文化的精髓，对物料比较熟，在这个特定阶段反而能把物控部的工作搞得有声有色。泽西下一步准备在一两年后把生管部和物控部再行合并。这样，很显然， 李肃就不是一个合适的经理人选了。所以在道尔公司，由于公司发展速度很快，而管理人员自身素质不够，学习能力和自身进步跟不上公司发展的步伐，常仁又不同意外聘。这个阶段性策略就成为必然。 虽然泽西在人事调配上自认为做的相当精妙，但是常仁和部分主管却感觉泽西人员调整过快、过频了。2010年泽西曾经做过一名匿名调查，结果公司内部89%的人都认为泽西的人事策略是很成功的，泽西的人事政策终于得到了普遍的认可。 (一)组织结构要与企业发展状况相匹配 众所周知，企业组织结构，在数百年的发展中先后经历了直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、扁平化制等几个阶段，这从历史的角度告诉了我们组织结构必须与企业的发展状况相匹配。 对于一个业务模式及业务量变化较小的组织，组织结构会在长期内保持稳定性。但是，对于内外部环境变化快的公司，如果不因应环境及时调整组织结构，就会给公司发展带来很大的负面影响。 两年多的时间，泽西三次调整组织结构。根本的原因是因为组织结构必须与企业的发展状况相适应。 组织结构的动态调整是企业发展的要求:组织结构是和公司的发展状况相匹配的。随着公司业务规模，人员等方面的发展变化，组织结构一定要适时调整。否则，一定会给公司带来很多的问题。而这一点，正是很多中小企业的决策者所忽略的。其实，泽西在两年多的组织变革中小的职责重新划分，基础主管的调整还有很多。这些组织结构的调整，为泽西在此期间推行的各项变革的落实起到了很大的促进作用。 组织结构要适应组织的人力资源现状:小的企业一定要重点考虑因人设事的原则。因为小的企业人力资源方面不能和大企业比。大企业由于职能分工明确，可以先设计好了岗位再去匹配合适的人。中小企业由于各种原因对人才的吸引力比较弱。所以因人设事就显得很重要。比如说采购部和外协部的工作密不可分，从逻辑上来说应该是同一个部门。但是当初之所以分开是因为常仁考虑到采购部经理卫克特的工作责任心和主动性不是很强。现在的合并是因为岑兰对于采购业务比较了解，有足够的能力进行把控。 组织结构要适应组织的业务特点:泽西坚持“专业化”的思路，而常仁坚持“综合化”的思路。在一个企业很小的时候，很多职能不能人为分开，一个人身兼数个职能是很正常的。但是随着公司的逐渐壮大，一定要向专业化方向过渡。 组织结构调整要有渐进性:泽西设立机动组、设立工程协调小组都是权益之计。但这些也为组织结构的平滑调整奠定了基础。