评析广告装饰公司的工资制度管理

评析广告装饰公司的工资管理 The Study of Salary Management of Civil&Building Engineering Design Co. 作者姓名: 学科、专业: 学号: 指导教师: 完成日期: 摘要 在国有体制改革的大背景下，为了适应企业发展的需要，我国勘察设计行业的薪酬 体制改革也在如火如茶的进行中，每个设计企业都应该结合当前的形势，并立足于未来 的发展需要来制定各自的薪酬体系。众所周知，人力资本是设计企业最核心的竞争资本， 因而设计企业必须树立全新的薪酬理念，运用科学的方法，设计合理、有效的薪酬管理 制度，满足员工的多元化需求，留住并吸引人才，提高工作效率，保持并增强企业的竞 争力。 本主要包括五部分:第一，提出论文的研究背景及研究的目的和意义;第二， 介绍薪酬管理的一般原则，为论文关于对A公司薪酬管理的研究奠定理论基础;第三， 对A公司薪酬管理的现状进行分析，并指出其存在的问题;第四，对A公司薪酬管理中 存在的问题提出相应对策;第五，提出对A公司薪酬管理改革的保障措施。 本文通过对薪酬管理理论的研究以及对公司薪酬存在问题的分析，运用现 代薪酬管理的理论和方法，有选择的吸收和融入国外先进企业的薪酬管理经验，为公司 提出科学合理的薪酬管理，进一步提升公司的竞争优势，并为其他同类型企业的薪 酬管理制度改革提供参考和借鉴。 关键词:建筑设计公司;薪酬管理;对策 Abstract Under the background of the innovation in national system, and in order to accommodating the development of the enterprise, the salary management innovation is going along like a raging fire in our survey and design industry. Every enterprise needs to establish their own salary management system that incorporated with current situation and the requirement in future development. It is well-known that human resources is the core in designing industry competition, so designing enterprise must establish new compensation concept, and found reasonable and effective compensation system with scientific method which can meet staff needs, attract talents, improve efficiency and maintain or increase the enterprise's competitive power. This paper mainly includes five parts: First, put forward the background and the purpose of the study; Second, introduce some general principles of Salary Management, which is the theoretical basis of the study of the A company's Salary Management; Third, analyze the current situation of Salary Management in A company, and bring forward the problem they have; Fourth, put forward some countermeasure in allusion to the problem; Last, bring forward some guarantee measure of the Salary Management innovation in A company. By way of studying the Salary Management System, this paper makes some analysis of the current problem of Salary Management in the company. With modern theory and method in Salary Management and the experience absorbed from western enterprise, this paper proposes the new Salary Management project which is more scientific and will promote the company's advantages in competition, and also provides references for other enterprises. Key Words: Civil&Building Engineering Design Co.;Salary Management; Countermeasure 目录 摘要 Abstract 1绪论 1.1问题的提出及研究现状. 1.2论文研究的目的和意义 2薪酬管理概述 2.1薪酬的构成 2.1.1薪酬管理的基本概念 2.1.2薪酬的构成. 2.1.3不同的薪酬模式. 2.2薪酬的主要功能.. 2.2.1薪酬对员工的功能. 2.2.2薪酬对企业的功能.. 2.2.3薪酬对社会的功能.. 2.3薪酬管理的一般原则. 2.3.1公平原则. 2.3.2有效原则. 2.3.3合法原则 2.3.4激励原则 2.4薪酬体系设计影响因素 2.4.1影响薪酬体系设计的外部因素. 2.4.2影响薪酬体系设计的企业因素 2.4.3影响薪酬体系设计的个人因素. 2.5薪酬体系设计的主要程序 2.6现代薪酬管理的发展趋势 3 A建筑设计公司薪酬管理现状分析. 3.1 A公司基本情况介绍. 3.2 A公司薪酬管理与大型企业的区别 3.3 A公司薪酬管理中存在的问题.. 3.3.1薪酬设计缺乏战略思考 3.3.2工资体系不规范、不全面 3..3.3奖金分配制度不合理. 3..3.4福利体系不完善 3.,3.5非经济性报酬的忽视. 3,3.6高管人员与普通员工薪酬差距大. 3.3.7薪酬体系没有得到及时有效的调整. 4 A建筑设计公司薪酬管理的对策 4.1强调薪酬系统的内部透明性 4.2保持薪酬系统的适度弹性. 4.3提供全面薪酬管理制度 4.4拓宽设计人员职业发展空间 4.5合理确定高管人员的薪酬待遇 4.6根据公司内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统 5 A建筑设计公司薪酬管理改革的保障措施 5.1组织保障 5.2制度保障 5.3思想保障 结论.. 参考文献.. 致谢 绪论 问题的提出及研究现状 进入21世纪，人类迎来了一个崭新的时代一知识经济时代。这是一个急剧变革的 时代，是一个充满机遇和挑战的时代。随着知识经济时代的到来及经济全球化的日趋深 化，特别是中国加入WTO以后，我国企业面临着更加复杂多变的市场竞争和挑战。企业 要想在激烈的市场竞争中取得成功，就必须管理好它的资源，而土地、资金、设备等资 源只有在最具活力、最宝贵的人力资源的驾驭下才能有效地运行，人力资源日益取代物 质资源，成为支持企业可持续发展的战略性力量，企业之间的竞争实际上就是人力资源 的竞争。如何把人力资源塑造成企业的核心竞争力，如何充分发挥员工的主观能动性、 积极性和创造性，如何把企业造就成为一个积聚人才的地方，如何促进企业的长远发展， 是摆在企业面前的重要课题。 在人力资源管理中，薪酬管理是其极为重要的模块，关系着人力资源管理的成败， 关系着企业管理的成败[i1。能否激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的 目标，提高组织的效益，能否在日益激烈的人才竞争中保留一支优良员工队伍，是企业 保持竞争力的关键。企业应该充分利用薪酬杠杆，吸引、留住并激励人才，使企业的竞 争优势得以保持和发挥。如何设计和建立科学的符合企业实际情况并适应和促进企业发 展需要的薪酬管理制度，对企业来说是一个重大的课题，这也正是本文力求关注和探讨 的。 目前国内也有不少学者专家研究企业的薪酬管理问题，在企业薪酬管理理论方面不 断有所突破，推出了一些比较实用的管理工具，在这方面也取得了很多成果，但很少有 专门针对中小型设计企业的薪酬管理问题开展研究工作[2]。我们认为，由于中小型设计 企业和其他大型企业在本质上的不同，其薪酬管理存在的问题和解决问题的方式方法也 不同。本文通过对A建筑设计公司在薪酬管理方面的现状分析，指出其在薪酬管理的问 题和不足之处，结合公司的实际情况，提出一些对策和建议。本文只是对设计企业薪酬 管理做的一些粗浅探索，希望自己能以此为起点，通过今后的不断学习努力开展更加深 入的研究，并希望各位老师专家给予指导。 2论文研究的目的和意义 21世纪是以人才与科技创新能力为制高点的时代，“谁掌握了人才，谁就拥有了21 世纪的未来”。勘察设计单位是知识密集型企业，其核心竞争力就是人才，就是那些拥有 专业技术与专业知识的知识员工[[3]。为发挥好勘察设计单位知识员工在资源配置中的重 要作用，关键是建立一种有效的激励机制，调动其积极性和创造性，并使其努力完成企业 的任务，实现组织的目标。这对于勘察设计单位的生存和发展将会产生极其重要的影响。 本文研究的目的在于通过研究公司薪酬管理方面存在的不足之处，进一步探索薪酬 管理的科学方法，通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬 系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从 而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。 (1)提高企业组织的整体运作效率 影响企业组织运作效率的因素很多，如组织机构设置是否合理、岗位职责是否明确、 企业内部的信息传递是否畅通、企业的执行是否有力等等。另外，员工的薪酬体系是否 合理、能否具备外部竞争性也直接影响到企业组织的运作效率。如有的企业给某一员工 的薪酬待遇已经不低，但由于企业内部薪酬差距不合理，使员工有内部不公平的感觉， 最终导致员工的抵触情绪，从而降低企业组织的运作效率。所以通过研究薪酬管理，设 计科学合理的薪酬系统，使员工之间有效协作，可以提高企业组织的整体运作效率。 (2)提高各层次员工的劳动积极性 影响员工劳动积极性的因素也很多，但员工薪酬及其设计方案是影响员工劳动积极 性的最主要和最直接的因素，所以研究薪酬管理的另一重要目的是持续提高员工的劳动 积极性。一套科学合理的薪酬方案能使员工有较好的内部公平感，其薪酬待遇水平具有 较强的社会外部竞争性，同时又能给员工施加一定的工作压力，员工能够从中体会到多 劳多得和干好干坏不一样的感觉，有积极上进的工作欲望。员工希望通过出色的工作表 现来获得提升或提高薪酬待遇，从而持续保持员工的劳动积极性。 (3)吸引和留住企业所需的人才 科学合理地开展薪酬管理，能体现员工的价值，使广大员工各尽其能，员工不但满 足于自己的薪酬待遇，而且也能感受到自身的发展前景，最大限度地激励员工，从而促 进企业人力资源的发展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企业所需的人才，为企业 健康发展形成良性循环。 2薪酬管理概述 2. 1薪酬的构成 2.1.1薪酬管理的基本概念 薪酬水平:指在一定时期，某一领域内员工薪酬的高低程度。可指某一国家、地区、 行业、企业、部门、职位或员工个人等不同层次的薪酬水平，也可指某一领域范围劳动 者的薪酬水平。薪酬水平体现企业薪酬的外部竞争性，主要是横向比较，企业相对其他 企业或竞争对手的薪酬水平高低。 基本薪酬体系:目前主要有三种形式，包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力 薪酬体系。职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系。技能与能力薪酬体系是以 人为基础的薪酬体系。它决定了一家企业的薪酬系统的性质。具有相对稳定性和非风险 性。是可变薪酬、非工作时间薪酬的核定基础。反映劳动的质量或劳动的潜在状态，不 能确定地反映劳动成果。 职位薪酬体系以工作为基础，主要体现劳动的质量，技能、能力薪酬体系以人为基 础，主要从质量上度量劳动;绩效薪酬体系，以绩效为度量，主要体现劳动的数量。实 际上大多数薪酬体系是复合型，形成高弹性、高稳定或折中的薪酬结构模式。 薪酬结构:指在同一组织内部，一共有多少基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级 之间的薪酬水平差距。通常指相对固定的基本薪酬结构部分的等级数量以及等级差距， 也可指企业各职位之间的各种薪酬构成及其比例关系。包括:企业薪酬成本在不同员工 之间的配置;职位和职务薪酬的确定;员工基本薪酬和浮动薪酬的比例以及绩效薪酬的 分配等。 薪酬结构体现内部公平性，对员工的流动性和工作积极性产生重大影响。体现类似 工作员工、不同工作员工之间的公平性。 薪酬模式:关于员工薪酬管理要项及其组合的趋势性样式。从薪酬模式构成看，有 单一的薪酬激励模式、复合薪酬激励模式;从决定因素看，有以岗位为基础的薪酬模式， 以绩效为基础的薪酬模式和以技能为基础的薪酬模式。 现代企业薪酬管理目标: (1)建立稳定的员工队伍，吸引和留住高素质人刁‘; (2)激发员工的工作热情、创造高绩效; (3)协调组织目标与员工个人发展目标; (4)合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。 2.1.2薪酬的构成 薪酬是指员工为某一组织工作而获得的所有直接或间接的经济性收入。 薪酬系统的构成虽然千差万别，但一般薪酬系统都应包括以下四个基本组成部分: 基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬及保险福利。“薪酬四方图[4]”是众多薪酬研究成果中 被企业界普遍接受并得到广泛推广应用的一个重要理论。图2. 1表示了薪酬四方图中四 个基本组成部分的特点。 (1)基本薪酬。主要根据员工的技能、能力、资历、工作性质、工作类别、工作责 任大小等因素而向员工支付的稳定性报酬。 基本薪酬具有高差异性和高稳定性的特点。高差异性的特点要求企业在设计薪酬系 统时，各岗位间、各层级间的基本薪酬应具有明显的差距。这些差距是由员工的层级、 职务、资质、承担工作责任的大小等因素决定的。部分企业的管理人员、技术人员和普 通员工的基本薪酬之所以有很大的差距，正是基于这个特点设计的。高稳定性的特点要 求企业对员工的基本薪酬应保持较长时间的稳定性，不应该受外界因素的影响而频繁改 变。一般没有合适或特殊的理由不能随意降低基本薪酬，因为基本薪酬的刚性很强，否 则容易引起员工的反感和不满。 (2)绩效薪酬。薪酬可以根据员工个人的业绩、或企业某一业务单位、员工群体、 甚至整个公司的业绩高低相关。 绩效薪酬具有高差异性和低稳定性的特点。高差异性的特点要求企业在进行薪酬系 统设计时，各岗位、层级间的绩效薪酬应具有明显的差距。低稳定性的特点反映出具体 某位员工的绩效薪酬变化幅度较大。当员工的绩效成绩非常好时，那么他的绩效薪酬相 应也应该非常高;当员工的绩效成绩非常差时，他的绩效薪酬也应该非常低。 (3)加班薪酬。加班薪酬具有低差异性和低稳定性的特点。加班薪酬是薪酬结构 的一种有效补充。国家对加班薪酬的计算做出了明文规定，加班薪酬的核算对每位员工 都是平等的，不论其绩效高低、职位高低，都以时间作为衡量的主要指标，所以加班薪 酬具有低差异性的特点。加班薪酬的低稳定性体现在企业安排加班是临时性的，是没有 规律的，员工有加班就有加班薪酬，没有加班就不需核发加班薪酬。 (4)保险福利。保险福利具有低差异性和高稳定性的特点。低差异性的特点要求企 业在进行薪酬系统设计时，各岗位、层级间的保险福利应基本保持一致。一般来讲，各 企业的保险福利是人人都可以享受的，其设置的目的是为了长期稳定员工和发展壮大企 业队伍，所以企业在保险福利的设置上应该是全员、平等并且普及。保险福利的高稳定 性特点反映出企业支付给员工保险福利时应该是非常稳定的，不应受外界其它因素的影 响。 另外，薪酬中还有附加薪酬，即津贴、补贴，是为了对员工在特别劳动条件与环境 下额外劳动消耗和额外生活费用支付的补偿。与工作相关的补偿为津贴，与生活相关的 补偿为补贴。 股权是薪酬管理的外延。可以作为长期激励的手段，通常针对于对企业远期绩效有 重要影响的高层管理者，以及公司核心骨干人员。 2.1.3不同的薪酬模式 由于薪酬的构成各不相同，所以不同构成的薪酬模式其特点也各不相同。典型的薪 酬模式包括以下三种:高弹性的薪酬模式(高激励低保健)、高稳定性的薪酬模式(低 激励高保健)、调和性的薪酬模式。上述三种薪酬模式的特点如表2. 1所示[[4]0 (1)高弹性的薪酬模式(高激励低保健) 这是一种激励性很强的模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等 处于非常次要的地位，所占的比例非常低。这种薪酬模式，员工能获得多少薪酬完全依 赖于工作绩效的好坏，当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，当绩效非常差时，员 工的薪酬则非常低。 (2)高稳定性的薪酬模式(低激励高保健) 这是一种稳定性很强的模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非 常次要的地位，所占的比例非常低。这种薪酬模式，员工的收入非常稳定，几乎不用努 力就能获得全额的薪酬。 (3)一凋和性的薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比 例。这种薪酬模式目前应用非常普遍，但二者的比例调和是应用好这种模式的关键。对 于国内的中小企业来说，由于国情和国人的民族心理特性，采用高弹性和高稳定性的薪 酬模式都不太适合。如果采用高弹性的薪酬模式，员工的薪酬水平与业绩密切挂钩，容 易使员工产生短期打工的心理感觉，员工对企业没有归属感和安全感，也会降低员工的 忠诚度。如果采用高稳定性的薪酬模式，员工薪酬水平与其业绩表现几乎没有联系，时 间久了之后，员工会普遍表现出惰性的心理，企业也容易造成吃大锅饭的现象，甚至会 出现员工之间的工作量计较而经常发生内部推i}的情况。 比较适合国内中小企业实际情况的是调和性的薪酬模式。要应用好该模式，关键要 做好两个环节的工作:一是要设计好薪酬结构，二是要制定一套科学合理的绩效考核制 度。在实际操作中，可以将绩效薪酬的比例略高一些，使调和性的薪酬模式略偏向激励 性。实践证明，这种做法将会更加有效。 2. 2薪酬的主要功能 2. 2. 1薪酬对员工的功能 (1)激励功能 薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的，也就是能吸引和激励企业所需的 人力资源，这就是薪酬的激励功能，即激发起员工的良好工作动机，鼓励他们创造优秀 绩效的热情。按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行 激励的支点就是要满足他们迫切需要实现的需求[f}]。可见，有效的薪酬激励能够不同程 度的满足这些需要，从而实现对员工的激励。另一方面，薪酬向员工提供了这样一个信 号:什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，从而激励员工不断提高绩效水平。而 员工个人绩效的改善能使企业整体的绩效得到提升。 (2)保障功能 薪酬是员工维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提。有保障的、稳定 的薪酬收入，可以使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的 信任感和归属感。员工获得的薪酬，是他们生存需要满足的直接来源，没有稳定的经济 收入，员工就不可能有安全感，也就不可能提高和调动自身的积极性。 在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为换取薪酬，以满足个人及其 家庭的生活需求。合理的薪酬制度和薪酬水平可以使员工有一种安全感和对预期风险的 心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感;反之，不合理的薪酬制度和薪酬水 平则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响员工积极性的发挥。 2. 2. 2薪酬对企业的功能 薪酬对企业具有保值增值功能。薪酬能够为企业或投资者带来预期收益。企业从事 生产经营活动，必须雇佣员工，薪酬是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入 可以为投资者带来预期大于成本的收益，这是企业雇佣员工，对劳动要素进行投资的动 力所在。因此从这个意义上来说，薪酬具有保值增值的功能。此外，薪酬还有助于塑造 良好企业文化的功能。薪酬是进行企业文化建设的物资基础，并且能够对员工的行为和 态度产生引导作用。企业的薪酬政策本身就是企业文化的一部分内容，如激励的导向、 公平的观念等[[6]0 2. 2. 3薪酬对社会的功能 薪酬作为劳动力价格的表现形式，对劳动力的供求和流向起到调节作用。当某一地 区、部门、职业或工种的劳动力供不应求时，薪酬水平就会上升，从而促使劳动力从其 他地区、部门向紧缺地区、部门流动，使流入区域劳动供给增加，并趋向平稳。反之亦 然。此外，薪酬也调节着人们对某一职业和工种的评价。 3薪酬管理的一般原则 薪酬管理制度作为人力资源管理工作的核心内容已受到越来越多企业的重视，科学 的薪酬管理制度是增强企业凝聚力、吸引力的源泉，也是实现人本管理的重要方式。但 是在实际操作过程中，很多企业也逐渐感觉到薪酬管理的难度，有的甚至不知道从何入 手。薪酬管理对于很多企业来说是一个棘手的问题，它是一门科学性和艺术性都很强的 学问f}l。薪酬管理的难度主要表现在这些方面:(1)薪酬水平和企业利润之间的矛盾。企 业的薪酬水平如果过高，会对成本形成压力，直接减少企业的利润，或使产品的价格失 去竞争力;如果薪酬水平过低，会打击员工的劳动积极性，造成人才流失，对企业的长 期发展不利。(2)薪酬管理要强调结合企业自身的特点，一般地说，生搬硬套其它企业 的薪酬管理办法是行不通的，所以对于成功的薪酬管理案例，参考借鉴可以，不可简单 采用。(3)要使薪酬对员工持续有效的激励，只能保持薪酬持续增长，不能降低，所以 企业在薪酬管理方面始终面临调整薪酬的压力。(4)企业在薪酬管理方面难度最大的是 掌握内部的平衡，很多员工跳槽的原因是认为自己在企业内部受到不公平的待遇。虽然 薪酬管理面临以上的一些难度和矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证 明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。 2. 3. 1公平原则 公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感 知。管理学中的公平概念是:人们往往是通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待 遇的公平性程度。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是 指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况:自我公平、内部公平和外 部公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配，内部公平是要求自己所得要与企业 内部做出相同贡献的人相当，外部公平是要求自己在本企业薪酬要与社会相同岗位平均 薪酬相当。如果一个员工感到自己受到不公平的对待，可能会采取各种消极抵抗的方式 对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的 边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得 更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平和外 部公平l8]。员工在进行薪酬的外部和内部比较时，只有以下三种情况同时成立，员工才 会认为企业的薪酬系统是公平的:(1)员工的薪酬水平不低于同地区或同行业类似岗位 上的薪酬水平:(2)在企业内部，当员工与同岗位上其他员工完成的工作量基本相等时， 其薪酬水平不低于其它员工的薪酬水平;(3)在企业内部，当员工认为自己与不同岗位 上其它员工的薪酬差距基本合理。员工将自己的薪酬在企业内部进行纵向比较时，尤其 注意和直接上下级的薪酬进行比较。在一个企业中，不同层次的员工进行内部比较和外 部比较时侧重的对象会有很大的不同。如企业生产线上的某一位岗位工人关心的可能是 他自己的薪酬、他所在班组其它成员和班组长的薪酬以及社会上同类岗位人员的薪酬， 至于企业高层管理人员的薪酬是多少可能不太关心。而企业高管人员关心的是同地区同 行业内相似规模企业的高管人员的薪酬水平。当员工在进行外部比较和内部比较时，自 己的薪酬水平越高，公平感就越强。 许多企业在追求薪酬的内部公平时，都试图寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡 量并与薪酬挂钩，但在实际操作过程中，企业往往有以下错误的认识[f91: (1)体现公平 性就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重;(2)要体现公平，就必须用一种科学的 方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬;(3)经常性的 薪酬调整能够提高薪酬的公平性;(4)内部收入差距较大是不公平的体现。 2. 3. 2有效原则 有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实 现预定的战略目标。一个企业的发展要有明确的战略发展规划，战略规划是企业结合自 身的使命制定的一套比较宏观的、期限较长的发展方案。企业的战略目标一般不指类似 利润率、销售额等方面的年度经营指标，而是指在未来一段时间内，企业要开发什么产 品或为客户提供何种服务，争取做到多大市场份额，企业要发展到多大规模，如何提高 核心竞争力等等。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规 划，力求战略目标的顺利完成。比如，对于绝大多数高科技企业、IT企业或急需开发新 产品来投放市场的企业来讲，研发人员对企业就非常重要，企业在制定薪酬系统时就要 本着充分调动研发人员的劳动积极性、尽最大努力激励他们的原则向这些人员适当的倾 斜。对于那些产品比较成熟、市场竞争较激烈的企业来讲，其主要任务可能是要不断提 高产品的市场占有率，在制定薪酬系统时就要适当对销售人员进行倾斜。对于那些需要 创品牌、要提高企业公众美誉度的企业来讲，就要非常重视企业中直接与客户接触的这 部分员工的团队建设，在设计薪酬系统时就要充分考虑这部分员工的积极性。 2. 3. 3合法原则 薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。从 目前的情况看，国家在这方面的法律法规主要有:最低工资制度、休息日和公假日加班 的待遇规定、有关法定保险的缴纳办法、同工同酬立法或反歧视立法、个人所得税缴纳 办法等等。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码 的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还 不够，如有的企业没有为员工依法缴纳保险统筹，加班待遇没有按照《劳动法》的规定 执行等。这几年来还有一种现象是，由于有些企业的高管人员或民营企业主的待遇较高， 为了尽量少缴纳个人所得税，有关这些人员的一些个人开支也核算到企业成本中，以达 到逃税的目的，所有这些不规范的操作都会给企业的正常经营带来隐患[10]0 2.3.4激励原则 激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程[川。激励的过程是从个人的需要开 始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多 种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。所以企业在设计薪 酬系统时应以激励员工、留住和吸引优秀人才为原则，避免企业内部吃大锅饭的现象。 一个有激励作用的薪酬系统方案能起到这样的效果:一方面，企业中优秀的管理和技术 人员在进行薪酬外部比较时能满足于自己的薪酬待遇;另一方面，企业中普通和基层的 员工有好学上进的欲望，希望通过提高自身能力或晋升来提高自己的待遇水平。 2. 4薪酬体系设计影响因素 设计薪酬体系时，需要考虑多方面的因素，主要包括:外部因素和内部因素以及个 人因素。 2. 4. 1影响薪酬体系设计的外部因素 (1)法规政策 政府关于员工退休、养老、医疗保险等的法规政策将影响薪酬系统。如:对员工工 资的最低规定;员工的所得税比例;女职工的特殊保护:员工的退休、养老、医疗保险 等。 (2)当地经济发展状况 当经济发展状况处于较高水平时，企业员工的薪酬会较高，在我国东部沿海发达地 区经济发展水平较高，因而这些地区的薪酬较高;西部不发达地区及其小城市由于地域 水平的差异，薪酬相对较低。 (3)劳动力市场 垄断性行业和一般竞争性行业之间就有比较大的差距，这是由市场机制决定的。劳 动力市场和企业的薪酬关系十分密切，当劳动力充足时，企业支付的薪酬相对会较低; 当劳动力匾乏时，企业支付的薪酬相应会提高。 (4)行业行情 由于历史原因和现实需要，各行业的员工对薪酬的期望是不同的，因此也成为影响 薪酬制度的主要因素。金融行业、信息行业等行业的员工的薪酬较高，而纺织行业以及 一般制造行业的薪酬相对较低。 (5)企业的所有制度 企业的所有制不同对企业的薪酬制度也有一定的影响。国有企业的薪酬较外资企业 的薪酬会相对的低一些。 (6)当地生活指数 薪酬可以保障员工的生活需求和更高需求，因为当地的生活指数较高时，企业内员 工的薪酬也会相应提高，反之，当地的生活指数较低时，企业内员工的薪酬也会相应的 降低。 2. 4. 2影响薪酬体系设计的企业因素 企业因素主要包括企业所处的发展阶段、企业的市场品牌和综合经济实力等因素。 针对企业的不同发展阶段及不同层级的员工需用不同的薪酬制度才能达到较好的实际 效果。 (1)企业的发展阶段 企业的不同发展阶段以及不同层级的员工需要用不同的薪酬结构模式才能达到较 好的实际效果。公司的创业阶段应该用低固定收入高奖励来激励员工;而在公司的发展 阶段可以用固定收入和奖励并重的方式来激励员工;在公司的稳定增长阶段可以用高收 入低奖励的方式来激励员工。总之，企业处于不同的发展阶段，应配套使用不同的薪酬 模式。 (2)企业文化氛围 企业的文化与企业的价值观紧密相联系，从而影响薪酬的设计。例如有的企业推崇 个人英雄主义，因此薪酬差别很大;有的企业提倡集体主义，因此薪酬差异较小:有的 企业鼓励员工冒风险，因此可变工资比例较大;有的企业提倡安全性，不变工资比例较 大。 (3)企业效益和支付能力 工资增长速度，与企业效益增长速度是成正比的，因此企业的效益包括财务能力、 预算控制等都会影响企业的薪酬制度。 2. 4. 3影响薪酬体系设计的个人因素 主要考虑学历、绩效、能力、个人协商能力等。 (1)员工的学历较高时，工资也较高。因为学历越高，员工自身的投资也越大，相 应的回报也会大一些，薪酬也会高一些。 (2)员工的工龄 员工的工龄越大，在企业效力时间越久，相应的对企业所做出的贡献也越大，那么 工资也越高，福利也会越好。 (3)员工的能力 员工的能力水平，即在职位上的工作的经验、知一识和技能的先进性，也决定薪酬的 多少。员工的能力主要从绩效上反映出来，能力高，相应的薪酬也较高。 (4)员工个人协商能力 在员工与企业的薪酬谈判中，谈判能力也成为影响员工薪酬的因素。同等能力下， 协商能力高的员工获得的薪酬相应就高一些。 2. 5薪酬体系设计的主要程序 设计薪酬管理系统的目的是建立科学合理的薪酬制度，建立一套对内具有激励性、 对外具有竞争力的薪酬管理系统是国内很多企业开展人力资源管理工作的当务之急。要 设计出科学合理的薪酬管理系统一般要经历以下八个步骤:工作分析、岗位价值评估、 员工能力评估及定位、薪酬调查及薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬系统的实施、信息反 馈及薪酬系统调整[12]0 ?工作分析。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。 它是一种重要的人力资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工 作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。 ?岗位价值评估。岗位价值评估有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对 重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。科学的岗 位价值评估体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单的与职务挂钩， 这有助于解决管理人员与技术人员的等级差异问题，如高级技术研发人员的工资不一定 比技术部经理低。 ?员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估， 是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的:一是 判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断员工胜任该岗位的程度;三是完成对该员工的 薪酬定位。 ?薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时， 需要参考劳动力市场的平均水平。薪酬调查的对象最好是选择与本企业有竞争关系或同 行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有上年度的 薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利 情况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 ?薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素:企业内部层 级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。其中，薪酬的经济 性项目如图2. 2所示。 确定基本工资和岗位工资要对职位进行分析和评估，确定奖金(或称绩效工资)要 对工作表现进行评估，关于加班工资和有关福利待遇的标准，国家在这方面都颁布了相 应的法律法规。确定企业的整体薪酬水平要对企业的盈利能力、支付能力进行评估。每 一种评估都需要一套程序或办法。所以说薪酬结构设计是一项系统工程。 ?薪酬系统实施。在实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改 革的重要因素，但从根本上讲，建立薪酬管理制度是薪酬系统有效实施最根本的保证。 ?反馈。在薪酬系统的实施过程中，要对薪酬系统的执行效果进行评估，就薪酬 系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收 集反馈意见。可以采取员工座谈会、薪酬制度问答、员工薪酬满意度调查等形式收集反 馈信息。这就是薪酬系统的信息反馈过程。 ?调整。根据信息反馈情况，为了保持薪酬系统的科学合理，要及时进行薪酬系 统的调整工作。其实，这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要的，很多企业就是 一旦设计了薪酬结构后就长时间执行，很少根据内外环境的变化进行必要的调整。一般 来讲，薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度，即使在设计之初还比较合 理的薪酬系统，随着时间的推移，企业面临的内外部环境的变化，也会逐渐失去其原有 的科学合理性，需要进行及时必要的调整。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成 本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是 否满意的薪酬制度。为保证薪酬制度的适用性，公司应该根据各种情况的变化，对薪酬 的定期调整。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物 等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。薪酬系统的管理过程如图2. 3所示。 2. 6现代薪酬管理的发展趋势 (1)强调以人为本和具有人力资源开发功能的薪酬管理思想 薪酬管理以对员工参与和开发为目标，将薪酬管理作为人力资源开发的一个有机组 成部分[13]。薪酬决定标准上倾向于技能、绩效、部门或个人绩效、外部公平以及定量指 标，薪酬结构倾向于可变薪酬、长期激励、利润分享和非经济性薪酬，固定薪酬比例低。 薪酬制度管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、具有灵活化或个性 化。 (2)全面薪酬制度 全面薪酬制度是对外在薪酬和内在薪酬进行全面规划和管理[14]0 外在薪酬包括:现金薪酬江资、奖金)、间接薪酬(福利和服务)。 内在薪酬包括:心理收入(企业文化氛围、工作的满意和成就感)、精神收益(个人 晋升、培训发展机会) (3)薪酬与绩效挂钩 薪酬体系强调与个人绩效、团队绩效以及组织绩效挂钩，以激发员工最大的积极性， 使企业利润达到最大化。 (4)宽带型薪酬结构 工资的等级减小，每一等级的工资范围变大，各等级的工资之间交叉【1s]0 (5)薪酬股权化、激励长期化 部分薪酬股权化，为增强长期激励，留住核心人才，有助于企业长期发展。 (6)薪酬制度的沟通与透明化 在薪酬结构设计、薪酬信息获取、薪酬方案形成，结果确定等阶段重视沟通，使企 业与员工之间在薪酬问题上达成共识。沟通与透明，能够增强制度公平自信性。 (7)弹性福利制度 自助式、可选择、灵活的福利制度，可提高福利的效价，同时也增加了薪酬管理的 难度。 (g)重视相关薪酬信息的搜集 加强外部薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向的信息、薪酬满意度调查、合理化建 议等信息收集，以不断改进薪酬制度。 3 A建筑设计公司薪酬管理现状分析 3. 1 A公司基本情况介绍 A建筑设计公司成立于1996年，十多年的发展历程，锻炼造就了一支懂管理、精业 务，特别能吃苦，特别能战斗的设计队伍。公司现有员工52人，其中高级工程师8人， 硕士以上学历10人，本科以上学历38人，所涉及的工程设计项目包括:工业区规划及 高难度工业建筑、城市规划和城市设计、商业金融地产设计、行政办公建筑、教育建筑、 房地产开发策划及居住区规划等诸多领域，尤其在房地产开发项目的策略及策划、高品 质住区设计、商业地产设计、高级行政办公建筑设计等方面拥有独特的技术优势和成熟 经验。公司设计专业配套齐全，技术实力雄厚，设计全程执行GB/T19001-IS09001-2000 质量管理体系标准，设计质量受到众多的业主及设计界同行的高度赞誉，先后在东北及 全国各地完成工程设计项目百余项，尤其为大连市的城市建设和工业企业发展做出了自 己杰出的贡献。在业界，公司亦享有很高的赞誉度，并正在逐步成为东北地区有一定影 响力和号召力的设计企业。 3. 2 A公司薪酬管理与大型企业的区别 与大型企业相比，A公司具有经济规模总量少、员工人数不多、内部管理层次少等 特点。公司的管理工作没有大型企业繁杂，内部信息传递较快，政令畅通，对外部环境 变化比较敏感。与大型企业相比，A公司的薪酬管理具有以下特殊性: (1)规范性不够。目前国内的大型企业都逐渐意识到薪酬管理的重要性，比较重视 这方面工作，有关薪酬管理的制度性文件相对比较完善，在具体操作中也比较规范。由 于大型企业的薪酬管理涉及的面较广，尤其是那些有众多成员单位的企业集团，其成员 单位往往是跨行业、跨地区甚至跨国界，在薪酬管理方面重视借鉴国际上的一些成功经 验。而A公司缺乏必要的薪酬管理专业人才，在薪酬管理方面制度性的东西较少，随意 调整或通过有关负责人口头表达的规定较多，核定员工的薪酬待遇或对某位员工进行提 薪时经常依据不足，在实际操作过程中不够规范。 (2)与绩效挂钩程度较低。大型企业在薪酬管理方面己经越来越重视薪酬与绩效挂 钩，并结合企业的实际情况出台相对可操作的绩效考核办法，量化的东西较多。而A公 司只对市场业务人员的薪酬采取与绩效挂钩的形式，其它员工一般是根据岗位性质确定 其薪酬水平，定性的东西比较多，员工的岗位一旦确定以后，其薪酬待遇往往比较稳定， 很少与自身的工作绩效紧密挂钩，也很少与企业的经济效益挂钩。当企业的经济效益比 较好，公司经理层在考虑利润分配方案时，往往为员工的利益考虑不够，员工的价值没 有得到充分体现。 (3)员工非常看重薪酬的内部公平性。员工在很大程度上是通过与他人薪酬的比较 来评价自己所获得的薪酬【’“}。 A0公司由于人员规模较少，员工之l间朝夕相处，彼此的工 作性质都很了解，在这种情况下，员工尤其注意和身边同事之间的薪酬待遇比较，比较 看中薪酬的内部公平性问题。一旦发现自己受到不公平对待，将会产生较强的不满情绪。 而在大型企业中，由于员工的活动范围相对较广，视野比较开阔，在比较薪酬待遇时往 往注重薪酬的外部公平性问题。 (4)企业对人才的激励程度不够。眼下，大型企业之间对人才的争夺已经相当激烈， 很多大型企业对优秀的管理人才和技术人才在薪酬待遇上纷纷开出非常优惠的条件，以 使企业获得更大的发展。而A公司由于始终面临激烈的市场竞争、成本压力较大等种种 因素，在吸引和留住人才方面往往心有余而力不足，在薪酬待遇方面对人才的激励程度 不够，很容易造成人才的流失或吸引不到需要的人才。 (5)薪酬管理合法性不够。由于A公司管理层的法律意识不强、片面追求企业短期 效益等种种原因，在企业的薪酬管理上显得合法性不够，如员工的劳动时间过长，没有 按照相应的法律核定加班工资，社会保险、医疗保险和住房公积金没有按照相关规定缴 纳等等，而大型企业很少出现上述这种情况。 3. 3 A公司薪酬管理中存在的问题 3. 3. 1薪酬设计缺乏战略思考 薪酬分配的目的，绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的 蛋糕做得更大、更好。价值分配，不仅是一项技术工作，更是一种战略思考。因此，在 薪酬设计中，必须从企业战略出发，不要仅仅局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资 源部门眼前的专业工作【17]。公司对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展 战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，公司领导 难以回答以下问题:“我们薪酬政策的依据是什么，我们凭什么在付酬?”。在过去事业 体制且市场竟争不激烈、人才流动性比较弱的环境下，勘察设计单位薪酬管理的目的是 比较简单的，可以说做到“按劳分配”与内部的相对平衡这两者的结合是最主要的目的。 因为基本不存在人员的淘汰，只要能够激发员工愿意干活，同时内部“患不公”的矛盾 不要太突出就可以了。由于外部市场的相对稳定加上事业单位的特殊性质，即使内部对 薪酬分配有一些抱怨声，一般也不会对管理和发展产生致命性的影响，可以说这是一种 基于企业内部来设计的、以解决员工管理为「}标的薪酬管理模式。但是在新时期，市场 竞争的日趋激烈使勘察设计单位生存环境的风}舜胜大大增加，企业在人力资源的使用上 必须更加讲究效用，再过多追求内部平衡只能造成资源浪费、效率低下;同时随着事业 单位体制的打破和社会就业观念的变化以及民营、外资企业对人才争夺的加剧，传统勘 察设计单位因体制带来的对人才的吸引力大大减弱，薪酬管理承担的责任越来越大。在 这种情况下，如果继续简单维持过去立足于企业内部的薪酬管理模式，无异于闭门造车， 只会让员工管理与企业发展相脱节。在新的形势下，勘察设计单位需要的是一种基于企 业所处的内外部环境来设计的、以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。树立 这种以战略为导向的薪酬管理理念对新时期勘察设计企业的薪酬管理非常重要，它可以 引导企业在薪酬管理方面的一系列环节发生变化。 3. 3. 2工资体系不规范、不全面 工资是劳动者所提供的劳动数量和质量按规定的报酬标准，以货币形式分配给个人 的劳动报酬。它是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手段。同时， 它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素，维系着每个职工和家庭，因此须加 以慎重对待ys}。工资体系是员工的主要经济性报酬。企业制定一套科学合理的工资体系 是薪酬管理的最基本工作，然而A建筑设计公司在工资体系管理方面却存在这样或那样 的问题。工资体系不规范，企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是 约定俗成或由企业领导随意确定，而且模糊不清，员工的各种工资性项目的核算缺乏明 确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。工资体系透明 性差，企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。企业内部员工对制度公平性一 般都高度敏感，而在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受 到公平与否的便是薪酬制度。与国内许多中小型企业类似，之所以选择保密的薪酬制度， 其原因是多方面的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问 题，试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。其实，这种做法只会 带来更多更大的问题和矛盾[’”]。工资体系弹性差，企业的工资体系中不同层次和不同岗 位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总 体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。企业的工资 体系弹性差会造成吃大锅饭的现象，其调整除了职位的晋升外别无它法。公司向来“重 生产、轻管理”，公司职能管理部门人员薪酬分配存在平均主义，薪酬激励的重点主要 是一线生产人员，职能管理人员则是公司的二等子民，对职能管理人员的简单操作方式 就是按生产人员平均奖的一定系数发放奖金。这种模式造成了职能管理人员的薪酬过于 稳定，由于与自身业绩完全不挂钩，“干多干少一个样、干好干坏一个样”，长此以往就 造成公司的职能管理能力薄弱。随着行业竞争特点的变化，市场开拓、项目管理、人力 资源管理等都对企业发展越来越重要，甚至会直接决定企业与竞争对手的差距。因此如 果继续维持过去对职能管理人员的简单激励模式，无法通过有效的薪酬管理实现对相关 人员激励和约束，只会进一步制约这些能力的培育和发挥。公司应该从企业长期发展的 角度出发，设计符合这些人员特点的薪酬管理模式，并且要建立对职能部门定量化的考 核体系，通过有效的激励和约束，促使企业相关能力的培育和提升，帮助企业实现战略发 展目标。 3. 3. 3奖金分配制度不合理 公司目前的奖金分配制度确实起到了一定的激励作用，但设计人员奖金“唯产值” 分配，容易造成“重数量、轻质量”。设计企业产品质量就是生命，忽视设计产品质量不 仅损害了企业的品牌形象，更不利于公司的长期良性发展。公司目前对设计人员采用的 是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收入的主要来源，而奖金的发 放依据则是个人完成的产值。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内 起到了激发设计人员积极性的效果。但实施一段时间后就发现设计人员的收入出现“倒 挂”，最基层的设计人员图纸画得多、收入也高，而骨干人员却由于整体方案出得多、 图纸画得少、承担的管理工作多，收入却反而低，慢慢地骨干人员也只愿做有产值的项 目、不愿做没有产值的管理工作。另一方面，公司在发展中为了做大产值多承揽业务， 主动采取低价策略，并且无条件同意甲方提出的各种苛刻条件，比如不合理的工期、频 繁的修改等，而这些又直接导致员工的工作量加大、长期加班、相对付出收入水平变低， 进一步影响了生产积极性和责任心，同时奖金分配只与产值挂钩，与质量、技术、服务 等脱钩，最终导致设计出大批质量较差的产品，更谈不上精品意识，损坏了公司的品牌 形象，降低了其在市场上的竞争地位，最终反过来又要被动接受低价和甲方各种苛刻的 条件，从而形成了一个恶性循环，阻碍了公司长期良陛的发展，而员工对长期加班等超 负荷工作，造成工作与生活无法平衡而强烈不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性， 并降低工作效率。 3. 3. 4福利体系不完善 福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来被企业家和管理者们 所重视。福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为 员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。它是 个人消费的一种形式，同时也是薪酬系统的一个重要组成部分[t2y。在众多的福利项目中， 有些可以量化为货币形式，如各种保险、补贴、培训教育等;有些则不能量化为货币， 如休假、调休等。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有 效地运用福利措施。薪金被看成是企业对员工付出劳动的报酬，而福利则表示企业对人 才的重视、对员工的关心。福利项目可以包含员工的衣食住行、生老病死等方方面面， 一般分为两大类:一类是法定福利，如基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、 住房公积金等，这类福利项目能使员工有一种安全感，给员工提供长期保障;另一类是 公司福利，是企业根据实际情况设定的一些项目，如补充养老保险、旅游休假、带薪休 假、提供购房贷款等，这类福利项目能使员工有一种归属感和被重视的感觉。当然，过 多的福利项目并不一定能收到良好的效果，反而会使员工过度依赖企业。 福利体系是指企业为了激励员工，提供短期或长期福利项目的一系列制度化规定。 通过福利体系，员工可以知道目前能够享受哪些福利待遇，而且对将来享受到的福利待 遇也有明确的预期，如有的企业规定在本企业服务一定年限以上就可以按照一定比例上 缴补充养老保险、享受带薪休假等。由于公司管理粗放，不够重视员工的福利待遇，造 成福利体系很不完善，具体有以下几种表现:对于《劳动法》规定的那些法定福利项目， 很多都没有按照规定执行，根据我们掌握的情况，公司只是为企业中的部分员工依法缴 纳有关保险，而不是全部员工，相当于虚报人数;公司在上报缴费基数时，没有如实根 据员工的实际工资水平上报，而是虚拟一个较低的基数，这实际上是给员工的有关保险 打了折扣。造成这种连基本的法定福利项目都没有给员工保障的原因有:公司的管理者 没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这部分的支出对企业来讲是多 余的;国家和地方有关部门在这方面的执法和监督力度不够，导致长期没有依法经营的 这些企业相安无事，长此下去有些企业的管理者在这方面的观念也就逐渐淡薄。其实， 员工在自身法定福利都没有保障的情况下，将会对自己的长期后顾之忧焦虑不安，公司 对员工来讲也就没有可依恋之处。关于公司福利项目，是企业结合实际情况，根据员工 的具体需求而设计的，这其中有的项目是涉及到货币性开支的，有的是不能量化为货币 的。A公司在这方面做的不好，企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业 效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的 激励作用，员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期;有的福利虽然有制度 规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，不是从激励的角度去设 计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。 3. 3. 5非经济性报酬的忽视 广义的薪酬可分为非经济性报酬与经济性报薪酬两个部分。非经济性的报酬是人们 从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，它包括舒适的工作环境、 便利的条件、工作的挑战性、责任感和成就感、轻松愉快的工作氛围、员工个人价值的 实现等:经济性报酬则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质 性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。经济性报酬被看成是对员工付 出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。经济性报 酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性报酬不是万能的，非经 济性报酬对员工的激励是中长期的，是最根本的，它们在一定程度上具有相互替代和补 充的作用。公司在设计薪酬系统、开展薪酬管理工作时往往不够重视员工的非经济性报 酬，有的甚至是完全忽略。当员工和公司签订劳动时，在劳动合同上能够注明的都 是工资性的薪酬项目和有关的福利待遇，非经济性报酬没有办法在劳动合同中注明，也 没有办法通过劳资谈判来解决。不像国家有相应的法律规定最低工资标准和加班工资的 计算办法，非经济性报酬没有一个社会认同的标准尺度，所以也就不存在相关的监督机 制，完全依靠企业的自身认识。公司近年来由于外部市场好和订单多，设计人员的工作 量长期处于饱和状态，长期无休止的加班、没有休息日和节假日、偶尔遇到特殊情况迟 到早退还要扣工资、简单重复的画图工作毫无成就感、职业发展机会渺茫、绩效得不到 认可，这些都直接或间接的导致相当一部分设计骨干流失。 3. 3. 6高管人员与普通员工薪酬差距大 近几年来，公司在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与 普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。公司内部的待遇差距拉得过 大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。对于勘察设计行业来说，本来经 营成本就高，高管人员的薪酬待遇定的过高也会加重企业的负担。造成高管人员与普通 员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其 他设计人员依然执行按设计产品量计奖金。企业为了激励高管人员或留住高级管理人 才，用年薪制这种高薪的形式应该是可以的，但是在具体操作过程中往往偏离实际。在 制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考 虑太多，其中又缺乏监督机制，就造成高管人员薪酬待遇过高。另外一个原因是，近几 年来公司全体设计人员工资水平虽然有提高，但绝大多数的设计人员、基层职能部门员 工的工资水平提高的并不明显。 3. 3. 7薪酬体系没有得到及时有效的调整 企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化薪酬体系是至关重要 的。A公司就不够重视这项工作，薪酬系统制定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了 应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。调整薪酬体系方案包 含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的_}_资待遇;另一方面是指对全体员 工的薪酬体系方案进行调整。调整薪酬体系方案要注意选择适宜的时机，一巨企业的内 部和外部环境发生变化，有关条件成熟，就要及时调整，这样才‘能收到良好的效果。比 如，企业的整体薪酬水平偏低于同行业或同地区的水平，公司有意也有条件调高待遇时， 及时采取措施就会收到较好的效果，将会起到激励作用[[21 ]。否则，广大员工经过漫长的 等待之后再来调整，就使调资变成保健因素。公司在这方面存在问题的具体表现是，有 时没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有时虽然及时调整了薪酬方 案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚 至带来新的矛盾。 4 A建筑设计公司薪酬管理的对策 4. 1强调薪酬系统的内部透明性 从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的，公开的薪酬系统能为企业内 部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工 的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬 的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标 和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职 业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工 正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业 发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。保密的薪 酬系统模糊了收入和绩效的联系。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的， 应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力 会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。 同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因 此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了 解与不同绩效水平相联系的报酬水平。而一个不透明的薪酬系统割断了收入信息与绩效 信息的直接联系，员工容易产生错误的感觉，这些错误的感觉会妨碍激励水平的提高。 公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现 并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。公开的薪酬系统不仅告诉员工管 理部门相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样能 够为员工提供对管理层进行检查的机会。公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通，并有 助于培养员工的信任感。我们知道，保密的薪酬系统是不可能杜绝员工私下讨论薪酬问 题，而这种讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人， 正是在这种员工之间的相互博弈过程中，错误的信息在组织内部传播，员工的信任感也 消失殆尽。如果组织能够公开薪酬系统这样敏感的问题，不仅开辟了一个正式公开的沟 通渠道，同时也使员工相信组织在其它不太敏感的问题上也是值得信任的。公开讨论薪 酬往往使员工比在薪酬保密制度下的猜疑和焦虑状态产生更高的满意度。另外，如果薪 酬系统是公开和公正的，也会提高员工对收入和收入差距的满意度。 4. 2保持薪酬系统的适度弹性 A建筑设计公司开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。薪酬系统的弹 性包含两方面的内容:一是公司中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要 有一定的合理差距;二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业 经济效益的变化而有所起伏。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，公司首先要做 的事情是对全体员工确定合理的层级并正确评估每个岗位的价值。不同层级和不同岗位 之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身 的实际情况进行确定。就目前来说，直接上下级之间的薪酬差距比较合理的是上一层级 的薪酬水平是下一层级的1.2} 1.5倍。弹性薪酬的概念还包括员工个人的薪酬水平应有 所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情 况以及公司的经营效益情况等。员工的薪酬水平长期没有起伏变化，会形成懒惰情绪， 逐渐丧失工作激情。弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度。由于不同员 工的需求和爱好越来越多元化，传统单一的福利形式已经不能满足大多数员工的需求。 就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平，也就 是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果。这就是 有些企业采取“自助式”福利制度的原因，在制定福利制度时强调员工参与的过程。其 实，随着时间的推移和员工本人的实际情况发生变化，有的福利形态也就逐渐失去激励 的作用，这就要求企业结合员工新的需求重新制定福利制度。 4. 3提供全面薪酬管理制度 本文己经提到广义的薪酬概念不只是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括许多非经济性的报酬。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动其积极 性，但经济性报酬的激励作用并非长期持续有效，非经济性报酬对员工的激励才是最根 本的。所以.，公司在开展薪酬管理工作时应把经济性和非经济性的报酬结合起来激励员 工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作，这就是全面薪 酬管理制度。全面薪酬管理制度的主要内容包括工资体系、福利体系和非经济性报酬项 目。公司规范开展工资体系的管理工作是薪酬管理的基础，在工资体系规范化的基础上， 公司要完善员工的福利体系。根据德国管理学家赫茨伯格的激励双因素理论，员工在工 作中就有关个人的需求因素可以分成两大类，一类为保健因素，另一类为激励因素。员 工在保健因素得到满足的情况下才能正常工作，这时候如果有激励因素则可以促进其积 极性;如果:保健因素得不到满足，员工不但没有积极性，而且还有抵触情绪。就福利项 目而言，一般认为法定福利属于保健因素，而公司福利则属于激励因素。设计福利体系 的关键是要结合员工的具体需要，如设计行业公司由于员工都比较年轻，正值成家立业 的年龄，购买房子就成了他们的首要需求，公司就可以为员工推出无息购房贷款，而工 作到规定年限的员工只需还一半的购房贷款等福利方案，这就是为员工量身定做的福利 项目。设计福利体系除了要结合员工的具体需求外，还要保持公司福利体系的适度弹性 和灵活变化，要创新设计福利项目。一套稳定不变的公司福利项目执行久了之后，在员 工的心目中就变成保健因素了，这就是为什么有的企业的福利很好却收不到良好效果的 原因。所以说做好福利工作的关键是要保证公司福利项目对员工来讲始终属于激励因素 范畴。做好工资体系和福利体系后，就要考虑员工的非经济性报酬。非经济性报酬主要 是对员工精神方面的激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、工作的兴趣性、挑战 性和成就感、员工个人价值的实现、培训机会、晋升机会和员工的职业生涯设计等。另 外，还可以通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一工作岗位上呆久了之后 难免会有枯燥乏味的感觉，应定期或根据需要让员工交换彼此的工作，员工在新的岗位 上会对工作产生更大的兴趣，觉得更有挑战性，会有跳槽的新鲜感，同时也可以通过不 同的岗位找到适合自己的工作。要想留住优秀人才，物质报酬只是暂时策略，随着员工 个人的物质水平逐渐提高，经济性报酬的激励效果就会慢慢降低，这时候就要注重员工 的职业发展，帮助员工制定职业生涯规划，让员工有工作充实感和成就感，使他们在工 作中享受快乐。制定全面薪酬管理制度，这才是企业用人留人之道。 4. 4拓宽设计人员职业发展空间 中国是“官本位”意识较为浓的国家，只有“升官”才能“发财”在多数员工的意 识里仍根深蒂固，所以企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。一个企业 的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位” 或管理“职业锚”[22]通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限 制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋 升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩，而忽视了那些一大部 分不在管理岗位上的战略性员工。设计公司岗位由于工作内容和所承担责任的特点不 同，一般可以划分为技术职务和行政管理职务两大职系，有的设计公司还会有项目管理 职系。实际上，管理岗位的能力要求和技术岗位的能力要求是不一样的。因此，公司应 重视健全职级体系，对于岗位按照技术和管理两条线进行系统梳理，让技术岗位也有一 套从低级到高级完整的体系，能够与管理岗位体系并行，当然也不排斥不同岗位人员在 合适的条件下可以相互转换。从而解决原先“学而优则仕”的问题，可以起到很好的内 部导向作用，同时也很好的解决了员工职业晋升通道以及薪酬考核中的难点问题。 4. 5合理确定高管人员的薪酬待遇 公司高层管理人员和普通员工之间的薪酬待遇差距太大的话，会引起广大员工的不 满，有可能引发内部矛盾，给公司正常的生产经营带来隐患。确定高管人员的薪酬水平 没有一个统一的标准，只要能平衡有关方面的利益，又能达到激励高管人员的目的就可 以。在确定高管人员的薪酬待遇时一般要遵循以下几方面的原则:(1)高管人员的薪酬 待遇要由董事会或第三方确定。有设立公司董事会的企业，高管人员的薪酬应由董事会 确定，或由董事会委托有专业能力的第三方制定绩效考核办法，对高管人员实行年薪制。 如果高管人员又是董事会成员的，在确定其薪酬时应尽量不参与或回避。(2)确定高管 人员的薪酬待遇要充分兼顾中层和基层员工。2003年，国资委在确定中央大型企业集团 领导班子的待遇时，提出大型企业集团领导班子的年薪应是该企业员工平均年收入的 2一12倍，并视具体企业的经济总量和人员规模确定幅度。对于中小型企业来说，企业 的规模较小，人员也不多，高管人员和普通员工之间的薪酬待遇差距应小一点。(3)高 管人员薪酬待遇的主要部分应从公司的效益增量中解决。由于高管人员对公司的经营直 接负责，公司业绩的好坏与高管人员有密切关系，所以高管人员的薪酬更应该体现与企 业效益挂钩。当公司的效益增长时，高管人员的薪酬按照相应的绩效考核办法在一定范 围内增长是合理的，当效益下滑时，其薪酬待遇也应体现降低。 4. 6根据公司内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统 每个公司员工和企业组织都有各自的薪酬目标，员工希望通过获取高的报酬来体现 自身的价值，但企业往往都希望以最小的投入获得最大的回报[[23]。一个薪酬系统在其制 定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外， 即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合 理性。这些情况都需要公司对薪酬系统加以调整。公司可以通过市场薪酬的重新调查和 员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地 方，应该选择适宜的时机进行调整优化。 薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇; 另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基 于以下两种情况的考虑:(1)公司在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生 了变化，在.执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;(2)部分员工为公 司做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提 高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整，其实这种现象在很多企业中都 存在，如果不调整他们的待遇会面临人才流失或挫伤他们的积极性。 对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要 考虑调整全体员工的薪酬方案:(1)企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪 酬待遇都在提高。(2)企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大， 产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个 时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。(3)企业进入衰退期或 面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽量降低综合成 本，包括人员成本。国外的企业在这种情况下一般都是通过裁员甚至大规模的裁员来解 决成本问题，这种做法可以保证剩余员工的薪酬待遇不会下滑过多，否则企业会陷入更 加被动的局面。所以在这种情况下企业不能通过简单的调减待遇解决问题，当然，如果 有必要的话对整个薪酬体系重新设计是可以的，特别是员工的福利体系，削减掉一些短 期的、临时性的福利项目对广大员工来讲是完全可以理解的。(4)公司经过一段时间的 经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾， 已经不能适应企业发展的需要，这个时候就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达 成平衡。出现以上情况时，公司应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的 基础上进一步优化。当然，一旦发现问题就马上调整也没有必要，应该说频繁调整薪酬 系统也会带来一些负面影响。 5 A建筑设计公司薪酬管理改革的保障措施 5.1组织保障 成立薪酬管理改革专题组，全面负责公司的薪酬改革工作。专题组成员由总经理、 各部门负责人、人力资源部经理、外聘人力资源顾问和员工代表构成，负责薪酬体系的 战略性、竞争性、公平性的全面评价和监督执行工作。委员会中既有中高层管理人员， 也有普通员工，具有广泛的代表性，确保了沟通渠道的畅通。总经理的直接参与至关重 要，一方面可以保证薪酬策略与企业战略的统一，另一方面可以强有力地保证薪酬改革 的实施。员工代表都是经各部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直，在员工中 具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性，员工参与制定薪酬分配决策能够 改善他们对薪酬分配决策不公平性的看法，提高员工感觉中的薪酬分配公平性程度[[24]0 5. 2制度保障 (1)建立有效的考核制度，为薪酬的确定提供依据 公司改革后的薪酬方案中，绩效薪酬作为一个活跃的因素在整个薪酬体系中扮演着 重要的角色，薪酬方案若要顺利实施，必须要有完整的绩效考评制度支持。绩效考评的 结果是确定绩效薪酬的最直接依据，没有一个合理、高效的业绩考核系统，绩效薪酬的 计算就会趋于简单化、形式化，其的激励功能就会大打折扣，员工业绩因素的职级调整 就难以准确进行。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助 员工发现问题，有效进行薪酬和人员变动管理。绩效考核的主要目的是帮助员工改进工 作，所以应及时将考核结果反馈给被考核者，让员工知道自己欠缺在什么地方。另外也 给员工一个申诉的机会，对于能证明确实是不客观的、不准确的考核结果及时进行更正。 (2)建立明确的奖惩措施，把员工的薪酬与奖惩有机结合 公司新的薪酬制度中加入了绩效薪酬就是为更好的激励员工。因此，奖惩措施就一 定要建立建全，对于年度绩效考评不合格者，劝其下岗参加培训学习，培训期间只能拿 基本薪金和正常福利部分;对于年度绩效考评优秀者和参与创新者，公司在年底发放年 终贡献奖励。以真正起到奖勤罚懒的作用。 (3)健全其他配套制度，全面配合薪酬管理改革 建立一系列的薪酬管理配套制度.让员工了解改变当前薪资体系的必要性、工作评 价的程序、方法和建立一个什么样的薪资体系，形成薪酬体系文件，包括薪酬制度、奖 金制度、福利制度、长期激励政策、加薪程序等等。设立工作小组来完成相关制度的改 革。 5. 3思想保障 (1)转变管理理念 为了确保薪酬管理改革的顺利实施，企业经营者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪 酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法， 学习了解最佳管理实践和标杆企业管理模式。管理者应该意识到，只有积聚人才才能形 成企业的核心竞争力，只有树立员工与企业“双赢”的观念，才能实现通过核心员工素 质的逐步提升，从而实现企业的发展目标。公司应该树立人才资源是企业第一资源、人 力资本是企业第一资本的观念;树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变 到现代的薪酬管理，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变;深刻认识完善薪酬管 理的紧迫性和重要价值。 (2)注重沟通宣传 为了保证大家对薪酬方案的了解，在改革前提应传播和推广管理知识和理论，促使 员工，尤其是核心的中高层更新观念，掀起学习高潮，营造薪酬管理变革氛围，为实施 变革做准备。在实施薪酬管理改革过程中，还应广泛利用公司内部网，进行薪酬制度问 答，安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物宣传、BBS论谈等多种形式努力营造良好 的沟通氛围，采用多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目标。薪酬在重新调整后 加强及时沟通也是非常必须的，要让员工了解自己薪酬的变动情况，薪酬增加是公司对 其工作能力的认可，薪酬减少或未调整说明工作中还存在不足，有待改进提高。让员工 及时了解薪酬重新设计调整后的状况，可以减少员工不必要的攀比。否则，沟通不良或 传达不到位，很容易让员工产生消极怠工情绪，他们会担心因薪酬设计会使收入下降而 产生抵触情绪，影响薪资改革的进程。 (3)加强员工的培训. 薪酬管理改革的顺利进行还要依靠全体员工的共同努力，与公司员工的整体素质密 切相关。因此，要制定详细的员工培训计划，对全体员工进行岗位与技能培训，加强员 工整体素质;对新招收的员工进行岗前培i)}I，使新员工对企业文化有初步的了解与认识， 培养员工爱岗敬业精神;定期选派绩效表现突出者参加专业岗位的技能培训，或制定各 种的培训机制与标准，使员工有更多的机会进行各种培训，以提高整体员工的综合素质。 要加强化企业文化建设、注重员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训， 增强员工对企业的认同感，从而为公司薪酬管理变革奠定坚实的基础。 结论 随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，员工己经成为企业最重要的资 源，企业之间最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈，传统的薪酬管理体系 己难以适应企业现代化管理的需要，对传统的薪酬管理体系进行创新就成为一种必然。 随着生产力的进步与社会的发展，薪酬管理理论也在不断地完善发展中，在不同时期、 不同阶段都有其不同的观点和理论。没有一种薪酬分配制度使得人人都满意，薪酬制度 的设计必须充分考虑到各自企业的经营管理特征、财务实力和企业文化等多种因素。薪 酬的设计要遵循多个设计原则，要根据实际情况选择不同的薪酬策略，进而设计出科学、 合理的薪酬管理体系。 薪酬管理，对于我国众多从事业单位发展起来的勘察设计单位而言，曾经是很简单 的工作，每家单位都设计了富有个性的奖金分配方式，特别是在生产人员的奖金分配上 提出了各种不同的方式，也基本能达到激励目的。新时期，市场竞争的日趋激烈使勘察 设计单位生存环境的风险性大大增加，同时随着事业单位体制的打破和社会就业观念的 变化以及民营、外资企业对人才争夺的加剧，传统勘察设计单位因体制带来的对人才的 吸引力大大减弱，薪酬管理承担的责任越来越大。在这种情况下，如果继续简单维持过 去的薪酬管理模式，只会让员工管理与企业发展脱节。在新的形势下，勘察设计单位需 要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的、以满足企业发展战略需要为目标的薪 酬管理体系。 本文在分析了A建筑设计公司薪酬管理现状的前提下，针对它目前存在的问题，提 出了调整建议，以增强其吸引员工、稳定员工、激励员工的能力。由于薪酬管理方面的 内容复杂且涉及面广，加之本人能力和经验有限，因此尚有许多问题未提出及解决，自 己将在今后的学习和工作中做进一步的分析与研究。 参考文献 [1」廖泉文.人力资源管理仁M].北京:高等教育出版社，2003, 171. 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