美的与格力的「赛马」样板

美的与格力的「赛马」样板 在中国南方，美的、格力这两个家电巨头相继完成了两代掌门人的交接。 8月25日，广东顺德，美的集团创始人何享健卸任董事长，将方洪波扶上马。 其后的8月28日，珠海格力电器的2012年第一次临时股东大会上，格力集团董事长董明珠率领她的新部属集体亮相。走过21年的格力，由朱江洪时代进入权力高度集中的董明珠时代。 两者虽然一为民企，一为国企，但企业的传承都走向了职业经理人的道路，方洪波、董明珠的顺利接班也为中国企业的传承问题树立了标杆。 “何氏美的”变身“公众美的”，用资本化的契约关系约束企业创始人和经理人的权力，平稳实现了企业的“去家族化”。格力虽为国有企业，但“交接棒”问题仍经历了一番纠 1 结。珠海市国资委曾想空降周少强接班，但遭到了股东大会的否决，最后仍由董明珠管理层保持维稳。 “如今，一些企业开始起用职业经理人，尤其是企业自身培养出来的浸润多年的职业经理人。”在北京柯隆盛教育咨询有限公司董事长得平司看来，这也证明了经营者可放心交棒的实力派专业人士已经开始脱颖而出，中国企业也将迎来崭新的发展时期。 何享健是地道的顺德人，内向、沉默，不爱抛头露面。 坊间传闻，有一外籍员工在美的中层岗位上工作了8年后，离开时唯一的要求是想和CEO有一次近距离接触。 除了低调外，何享健的务实也令人敬畏，有下属曾提出美的做手机的建议，被何享健一口回绝，他拒绝的理由是“宁愿少赚也不乱来”。 创业多年，何享健敢于放权，对如何用人，如何打造团队，有着深切体会。 1997年，美的空调遭遇销售滑铁卢，何享健力排众议起用了时年30岁的方洪波出任销售公司总经理，并最终收获了方洪波回报给他的优质业绩。 也是在那一年，美的开始实施事业部，制定《分权手册》。何享健在公司实施激励机制改革，开始培养职业经理人团队。 有专家分析，利益与道德是何享健用人、放权的两个 2 基本工具。何常说“水至清则无鱼”，对有能力并为企业创造业绩的人要有包容心，允许他们有自己的利益，但也要有不容触碰的道德底线。在这样的原则下，美的培养出了一众优秀的职业经理人。 目前，美的投资控股有限公司董事长仍由何享健担任，他还准备再送他的职业经理人们一程。 “美的平稳交接，其核心是组织与文化的递进。”正略钧策咨询合作人李雪松分析，美的的传承是建立在职业经理人的长期培养，企业内部“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的管理方略以及对职业经理人科学合理的激励机制和包容灵活的退出机制基础上，并通过精细合理的治理结构设计来实现的。 此次何享健退位顺利交接给职业经理人，对代际更替高峰即将到来的中国家族企业提供了一个可供参考的样本。 何享健带领着美的，从无到有一直走到今天。 美的已经成为一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 美的电器发布的2012上半年业绩显示，美的实现营业总收入389.9亿元，同比下降37.15%;归属于上市公司股东的净利润为20.88亿元，同比增长5.73%。业界认为， 3 美的电器上半年利润现良好，但营收降幅超出预期。 “识 事实上，何享健并非一开始就想把衣钵传给职业经理人，无奈其子何剑锋更青睐投资，无心美的的主业。美的内部也一度传出，何享健在黄健和方洪波之间有过犹豫。但最终何享健选择了方洪波，黄健作为方洪波的副手出任总裁。坊间传闻，相对而言，方洪波更善于“左右逢源”，所以博得了何老的青睐。但业界分析称，何享健选中方洪波，是其长期考察后的结果，他相信方、黄二人能更好传承美的精神。 2012年，朱江洪67岁。 自1992年格力电器公司组建开始，朱江洪在格力已经20年。 组建格力时，他便是总经理，2001年开始担任董事长职务。 朱江洪是珠海人。接触过朱江洪的人都称其性格随和，易于沟通。 多年来，朱江洪一直是一副技术工程师的做派，他宁可去研发部门一坐半天，或者穿着工服和工人一起在厂房里劳作，也不愿意面见媒体。所以，当董明珠的高媒体曝光度，让她几乎拥有了堪比格力的个人品牌影响力，朱江洪却低调到珠海当地人都对他不熟悉。 就是朱江洪这样的一个老实巴交的“技术派”，愣是在 4 家电业是夕阳产业的一片哀鸿中打造出一个专业的格力、科技的格力、世界的格力。2011年仅空调的销售收入就超过800亿元，利润达52.44亿元。 格力电器2012年上半年年报显示，格力实现营业收入483.03亿元，同比增加20.04%;实现净利润28.71亿元，同比增长30.06%。 从摸着石头过河做起，朱江洪对于用人，对于团队管理驾轻就熟。 冠雄塑胶和珠海空调器厂组建为格力前，朱江洪就担当了救火队长的角色，将两个工厂分别从亏损的泥沼中拉出来，这当中首需的就是鼓舞士气的能力。 朱江洪宽容又大胆，所以身边聚拢了一批拥戴者。和他吵架吵得最多最凶的董明珠成为了朱江洪最得力的助手。正如朱、董二人自己所说，争吵，是因为骨子里他们对格力都极端负责。他们不认为这会伤害 “革命友谊”，因为在格力的战略方向上，朱、董二人保持着高度的统一。董明珠自己也称，“争执才说明对对方更尊重，真正的和谐是通过较量和斗争，最终达成共识。这也是格力文化的不同之处。” 朱江洪与董明珠，有着英雄与英雄的惺惺相惜。 似乎除了董明珠之外，朱江洪没有更合适的传承人选了。 二人性格迥异却极为互补，自格力创建至今，一直紧 5 密配合，创造了长达十年 “格力奇迹”的“朱董配”时代。 朱江洪走到哪里，都给人留下好印象，让别人乐于与他交流。而董明珠，走到哪里都很强势，一看便知道不好招惹。有些事，朱江洪出面便能化解纠纷，一团和气;而有些事，则需要厉害的董明珠冲锋陷阵，直捣黄龙。朱、董二人的差异，天然形成了“一个唱红脸，一个唱白脸”的组合。 一种近乎公认的说法是，“没有董明珠就没有格力”(这里的“格力”指格力空调)。实际上，这一说法还有下半句——“没有朱江洪就没有董明珠”。科龙电器前总裁王国端曾评价，“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。” 正略钧策咨询合作人李雪松指出，朱江洪与何享健一样，培养和成就了优秀的职业经理人，并使得他们一步步从基层走向接班人，“对企业十分熟悉，能延续企业的战略发展，有力于稳定交接。” 方洪波现年45岁。 1992年进入美的后，方洪波从《美的》企业报编辑起步，一步步走到今日。 工作上，方洪波低调、隐秘，鲜少在媒体前“露脸”。 然而生活中的方洪波，却是真真实实的“少壮派”，年轻、时尚、张扬。 据说，刚兴起染发潮流时，已跻身美的集团高层的方 6 洪波就跑去漂染了一头黄发。坊间传闻，他熟悉各种顶级奢侈品牌并不折不扣践行着高端时尚路线，名表、名车常换。 在业内，方洪波被称为空调时尚化先锋。业内分析，美的品牌的时尚个性与方洪波的偏好多少相关。 在公司内部方洪波被誉为“坐飞机升上来的老总”。 方洪波是安徽枞阳县人。1992年，初到美的的方洪波只是《美的》企业报的编辑。 1994、1995年，方洪波两次参与陪同何享健考察广东市场，他将自己观察到的市场情况进行整理总结，并在见到何享健时适时表达了自己的观点。方洪波的胆略和见识，给何享健留下很深的印象，之后不久，何享健便提拔了方洪波，并自此视其为亲信。 1997年方洪波临危受命，促使他成功的是“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”的新理念，在着手培养一批年轻的营销冲锋队之后的2008年，公司销量增速达200%，销售数量达90万台，迅速杀入中国空调四强之列。不仅带领美的解除危机，还一举奠定了美的空调行业一线品牌的地位。 如今，方洪波正式接替何享健担任美的集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁。 方洪波接任之时，美的正值艰难时世。自2011年6月份开始，美的就开始了前所未有的大裁员，美的电器九万多 7 员工，去年一年就裁掉了三分之一。 在这场裁员风波之后，美的正在进行一场从失控的分权体制向集权转换的改革。据悉，美的集团将取消方洪波曾经所活跃的二级平台。这可能也是美的战略转型的重要一环。美的整体架构的调整将是以方洪波为首的职业经理人们所面临的第一个挑战。 未来，在战略路径选择上，美的或将通过整体上市，实现市值目标权重的放大。在业务布局上，将“小步快跑”推进全球化布局。一方面在新兴市场国家发展自有品牌，将并购目标锁定在并购成本不高、增长潜力空间大、具备庞大市场辐射力的东南亚、中东非、巴西、印度、俄罗斯等新兴市场。另一方面，在发达国家，将继续深化代工和渠道的战略。在业务选择上，在巩固家电业务的基础上，将会积极推进多元化战略，寻找新的增长点。 正略钧策管理咨询合伙人李雪松指出，在实业和资本结合的时代，在互联网对传统产业形成巨大冲击和改造的时代，接班的方洪波要带领这个家族企业完成现代公司化之路，在家电业整体业绩放缓时，带领美的电器的业务深度调整，任重而道远。 董明珠现年58岁。作为格力的接班人，她其实和方洪波一样进阶得顺理成章。方洪波是何享健一手提拔起来的，董明珠亦是在朱江洪的培养下，从格力的基层一步步做起来 8 的。 董明珠性格至刚，气场强势，勇敢好斗，敢于奉献，勇于担当，被称为格力的“铁娘子”。董明珠天生就不可能是朱江洪，但是这并不影响她与朱江洪在格力战略方向上的一致。如今，营销出身的董明珠受朱江洪的影响，兼收技术与营销之长。 出生于江苏南京的董明珠1990年进入格力的前身海利公司，彼时的她甚至不知营销是何物。但是凭借坚毅和“难缠”，连续 40天追讨前任留下的42万元债款，成为营销界茶余饭后的经典故事，令当时的格力电器总经理朱江洪刮目相看。1992年，她的销售额达到1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。 在格力内部危机，部分骨干业务员“集体辞职”之际，董明珠出任公司经营部部长，受命于危难之时。1996年，空调业凉夏血战。已升为销售经理的董明珠宁可让出市场也不降价，8月31日，她宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商，促使该年格力销售增长17% ，首次超过春兰。 自1994年底出任经营部部长以来，董明珠领导的格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。在长期的市场实践中，董明珠摸索出 一整套独特的经营方式，销售模式连年创新，被 9 空调界同行及新闻媒体誉为“格力模式”。 董明珠接棒时格力风平浪静，感觉不到变化。在外人看来，她的接任显得顺利成章，公司本身也能合理过渡。 董明珠接任后，在多元化方面依旧谨慎，专注性更强。她甚至豪言称，中央空调助将推格力2015年冲2000亿。董明珠的竞争对手们都“怕”她，有同行甚至这样评价——以前觉得追上格力可能还有点希望，如今董明珠掌权了，希望也没了。 从“朱董配”到董明珠的全面掌权，过去一直负责企业具体运营事务的董明珠，如今要兼顾企业长远战略制定，是否能适应这种角色的转变，也是她将要面临的挑战。 目前，格力的国际市场贡献率仍然偏低，未来必须逐步提升至50%以上，否则格力无法成为真正意义上的国际化企业，如果技术上再无重大突破，或将难以取得国际竞争资格。 对于格力集团而言，既有产业的梳理、调整，力争用三至五年培育出“第二个格力电器”，也是当务之急。 当然，董明珠眼前首先需要做的事情是，格力电器2012年要实现1000亿元的营业收入。 董明珠被外人评价为缺少圆润融通的心理和技能，缺少识人、容人、求人、培养人之心，认为其可能会导致未来格力中高级管理层的断层，或将从根本上影响董明珠退休后 10 的格力未来。 百度搜索“就爱阅读”,专业,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆 11