【doc】实行模拟市场机制增强自我造血功能

【doc】实行模拟市场机制增强自我造血功能 实行模拟市场机制增强自我造血功能 经理论坛邮编056003邯郸市人民西路43号 实行模拟市场机制 增强自我造血功能 邯郸市公共交通总公司郑泽 几年来,邯郸市公交总公司面对客运市场激烈竞 争,扎扎实实学邯钢经验,采取得力措施,不断深化改 革,促进了企业"两个"效益的提高. 企业面临的经营情况 近儿年来,由于城市公共交通属于社会公益性企 业,在我国社会主义经济体制改革进程中,仍具有 经济的特征.在市场经济大潮的冲击下.由于价格倒 挂,油材料涨价,税费增多和成本升高,政策性亏损越 来越大,致使全国大多数公交企业都遇到了这样或那 样的困难.我公司和大多数城市公交企业一样,企业 经营陷入了困境. 进入1996年来,由于政策性新增因素加大和客运 市场竞争激烈的环境制约,企业经营举步维艰.一是 客运市场混乱,"面的"车,个体车争线路,抢客流,客运 市场管理不顺,经营环境差.二是维持公交运营服务 的油料材料大幅度涨价,税费增多,价格与价值严重倒 挂.三是政策性亏损补贴不足和车辆陈旧,场站条件 差,历史欠帐多.再加上企业内部职工危机感意识淡 化,有靠财政补贴,吃皇粮的平安度日思想,中层领导 有困难找总公司,自身压力不大,管理不严等问题,致 使企业不能纳入良性循环.1996年公司政策性亏损 2120万元,而财政补给仅900万元,补后净亏损1220 万元.加上历年财政欠补1265万元,企业未弥补亏 损额高达2485万元,企业内外欠债1700多万元,企 业经营不堪重负. 面对艰难的经营环境,企业领导班子陷入了深思, 经过认真,一致认为是等优惠政策,单靠上级的扶 持,还是进一步学习邯钢经验,解放思想,加大内部改 革和管理力度,赢得企业生存与发展.在竞争与挑战 并存,困难与机遇同在的现实面前,我们选择了后者. 也就是要学习邯钢,走改革之路,实行模拟市场,增强 自我生存能力. 2新的运转模式 目前城市公交企业内部改革和管理在全国还没有 一 个统一的模式,怎样进行改革和强化管理?为了赢 得主动,我们紧紧抓住学邯钢,向强化企业内部管理要 效益,从1996年10月份开始,组织人员对企业现状和 环境进行了综合分析和诊断,对症下药,集中人员,集 中时间,制定出了一套模拟市场,强化管理的企业内部 改革模式.概括起来叫做"围绕一个轴心,建立两个机 制,推行三级管理,实行四个分离,走出一条路子". 围绕一个轴心,就是完善企业内部"银行"管理,在 企业内部围绕内部银行这个轴心,建立模拟市场.结 算经营生产各环节各单位之间的成本,费用和经济往 来,控制监督成本费用,生产消耗和资金占用,调节资 金余缺和发放信贷,盘活资金,控制支出,驱动企业整 体经济运转. 建立两个机制.即在企业内部建立完整的激励机 制和制约机制.激励机制就是"以线定车,以车定岗, 以岗定人,以人定资",压缩人员,充分调动在岗人员的 积极性和增强在岗人员的感.制约机制就是核定 任务,指标分解,层层考核公布,使岗位效益有尺度,做 到各负其责,各司其职.并推行企业内部立体交叉服 务承诺,好奖差罚,做到人人有责任有压力. 推行三级管理,就是实行总公司,下属公司和路 队,车间三级管理核算,把财务权和亏损包干基数一并 下放到二级管理单位,二级单位再分解到路队,车间, 这样加大了二级管理单位的压力和核算力度,实行利 益,责任和风险共担. 四个分离即运营生产系统与多种经营系统分离; 企业公益性系统与经营性系统分离;企业内部非工业 生产系统与工业生产系统分离;组织管理系统与服务 一 23— 保障系统分离. 运营生产系统与多种经营系统的分离,就是主业 单位与多种经营单位分离.即在管理上分,任务上分, 资金上分,人员上分.使多种经营单位在总公司的宏 观调控指导下,进一步解放思想,搞活经营,扩大经营 范围,为主业担担子,给企业增活力. 公益性系统与经营性系统分离,就是四个公共汽 车公司与旅游出租公司分离.四个公共汽车公司是社 会公益性服务单位,经营宗旨是注重经济效益,确保社 会效益.而旅游出租公司是运用运营手段以实现经济 效益为目的的单位,应该自主经营,自负盈亏,不让其 再享受国家政策性亏损补贴. 企业内部非工业生产系统与工业生产系统的分 离,就是四个公共汽车公司与客车大修厂分离.客车 大修厂主要是为运营公司服务的工业性修理服务行 业.在较好地完成为主业服务的前提下,应积极开展 外修业务,拓宽业务渠道,按工业企业的模式进行经营 管理. 四个公共汽车公司与旅游出租公司和客车大修厂 分离的目的就是将旅游出租和客车大修厂推向市场, 使其克服依赖思想,早日走向自我完善,自我发展的独 立经营之路,进而减轻总公司负担. 组织管理系统与服务保障系统分离,就是总公司 机关处室与总务处分离.将总务处从总公司机关分离 出去,对总务处定任务,定岗位,定人员,定工资,定工 作标准,实行服务质量与个人收入挂钩,进而提高总务 处的服务水平和保障质量,调动其增收节支的积极性. 走出一条路子就是探索一条适合我公司实际能逐 步走出困境的路子.这条路子就是学邯钢经验,实行 企业内部"模拟市场,责任承包,效益挂钩,目标否决" 的运转机制. 模拟市场就是用市场机制改进内部承包制,在总 公司的宏观调控下,对下属单位实行资产评估,盈亏包 干,油材料包干,工资总额包干,服务质量包干等办法. 对小公共汽车,出租车推行单车承包制,使每个单位, 每个人的工作都要与市场挂钩,经受市场的考验,增强 市场竞争意识.把内部银行做为企业模拟市场的轴 心,在资金管理上引进了银行的现金,信贷和结算管理 机制,充分发挥内部银行结算,控制,监督,调节和信贷 五种职能,打破了企业内部各核算单位资金使用上的 "大锅饭",加速了资金周转,准确及时地对各开户单位 进行内部银行核算,基本上做到了肥水不外流,又能使 内部流通,调动了职工当家理财的积极性和主动性. 责任承包就是对各主业单位实行盈亏包干和社会 经济效益指标包干的经营承包管理.年初由总公司在 完成全面测算的基础上,本着分灶吃饭,利益共享,责 一 24一 任风险共担的原则,对各主业单位核定基数,签订承包 责任书,实行减亏超亏全奖重罚,每月进行考核兑现. 效益挂钩就是总公司对下属四个公共汽车公司和 旅游出租公司实行运营里程,行车趟次率,正点率,完 好车率,工作车率,车厢服务合格率,车辆整洁合格率, 单位油耗,全员劳动生产率,单位成本等十项指标与工 资总额挂钩,每一项指标完不成,按工资总额的0.5% 扣归总公司.对客车大修厂实行目标经营,盈亏包干, 质量指标与利益挂钩的经济责任制;对呈功实业公司 实行安置人数和刮润包干;对劳动服务公司实行管理 费定额包干;对机关各职能处室实行定人员,定费用, 定奖金,工作目标挂钩的三定一挂的控制办法,并坚持 月考评,季讲评通报. 目标否决就是把票款收入,安全间隔里程,盈亏包 干基数等主要指标用目标值确定下来,盈亏指标全奖 全罚.票款收入,安全间隔里程一项完不成做为否决 指标,视为未完成任务,并按工资总额5%给予惩罚. 3作用与效果 新的经营管理模式运转以来,增强了二级核算单 位的经营意识,风险意识,危机意识和竞争意识,有效 地调动了职工当家理财的积极性,促进了企业效益的 稳步提高. (1)通过建立企业内部银行这个轴心,推行三级管 理,建立了企业内部市场,打破了各单位资金使用上的 大锅饭,把财务权和亏损包干基数层层下放到下属单 位,加大了二级,三级单位的责任压力和完成任务动 力,增强了各层次的核算力度,使企业主体行为产生效 益.其表现特点: , 是责,权,利关系更加明确.企业主体经济行为 的发生是责,权,利之间相互作用的结果,在这三体作 用中,责任是中心,权力是手段,利益是目的.三者相 互作用是围绕"责任"而展开,其结果必然导致企业主 体经济行为在"责任"这个权力与利益的结合点上发生 与发展.如:公交一公司今年实行了"单车费用成本控 制"的办法.按车辆类别实行单车材料,油耗,轮胎,易 耗品四个项目的成本登记核算(一车一本),按单 车成本定额核死基数,累计计算,年底算帐,超额,节额 全奖全罚.使一公司1,9月份千公里成本比计划减 少31.2元,在材料费逐年上涨的情况下,比去年同期 降低88.83元/干公里,降低幅度为3.59%.又如公交 四公司在票款,成本上采取了连续三个月完不成任务, 解除等措施,从增收,降耗方面均加大了控制 力度.1,9月份单车成本比计划降低74.3元/千公 里,降低幅度为3.cl4%.票款收入提高到计划的 104.4%,超计划16.6万元,与前一年同期相比增加幅 度为10.02%.从总公司来看,1997年19月份票款 收入1828.09万元,比前一年同期增收2l1.45万元. 日平均增收7000多元. 二是使内部银行宏观调控功能进一步加强.使各 环节经济往来变成有偿的等价交换关系.通过内部银 行宏观调控,对F属做到放而不散,实现了经营主权下 放,从而极大地调动了二级法人的主观能动性,给企业 各局部创造了一个宽松的经营环境,实现了局部优化, 整体结构效应提高的目的.事实证明:目前企业内部 各系统之间购置收发,劳务供应和内部余缺得到了有 效监控和调整,已达到迫使企业各局部当家理财,算大 帐,算细帐的目的.提高了,主动完成仟务的积极性和 管理的层次性,维护了企业整体利益,逐步实现了各局 部优化到整体的优化. (2)建立好"两个机制"实现_r管理的激励,约束两 轮共转.总公司是通过实行"模拟市场,责任承包,效 益挂钩,目标否决"的具体操作作法,使下属单位在利 益同享,风险共担的原则下.层层签订责任,实行减亏, 超亏全奖全罚的约束,激励模式.并通过每月目标一 考评,季度综合考核的办法使企业内部行为形成台力. 二级,三级单位在总公司改革管理框架的基础上,面临 自己的市场和特点"有所为而有所不为","有所为"就 是思索怎样参与竞争的方式和策略,出台新的改革举 措,研究怎样完成上级下达的指令性目标,制定适台自 身特点并与市场接轨的经营方针,养好,管理好自己 人,干好自己事."有所不为"就是在企业宏观监控下, 禁止违法经营,以权谋私,假公济私.1997年以来,四 个主业运营公司,客车大修厂,多种经营等单位相继出 台了新的改革举措和内部经营管理办法,制定了适合 本单位的经营战略方针和目标,经总公司1—9月份实 际考评,其主要经济技术指标较去年都有明显提高. (3)实行"四个分离"使企业各局部逐步得到优化. 从企业外部讲:"四个分离"意味着子系统必须优化,且 必须建立与市场协调一致的内部体系,从而形成各子 系统中新的应变点和效益增长点,使企业各局部必须 提高承受自身对大环境的适应力和应变力.从企业内 部看:"四个分离"后,减少了不同性质的各子系统间分 力的相互牵制,重叠和内耗.如:主业运营公司其全部 工作的总目标是给城市提供优良的公交服务,给城市 居民提供迅速,方便,安全,正点,舒适的乘车条件,追 求利润是现阶段为适应社会发展,实现公交生存和自 我发展,完善的必要手段,而不是最终目的.而多种经 营,工业性生产系统,经营性系统是以追求最大利润为 目的,其经营方向完全依据市场情况来调整自己的经 营类别和产品类型.二者混在一起,必然相互牵制和 内耗,使各子系统间无法正常发挥自己的分力作用. 例如:实行"四个分离"以前,四个主业公司与旅游出租 公司,客车大修厂,在总公司这个大锅中共灶吃饭,主 业公司不仅要承担对城市的公益性劳动服务,参与多 家齐上的客运竞争和承受社会(政府)劳务报酬的不 足,还要接受由于其它经营系统的依赖而背上较重的 包袱,无法有效的自我发展和完善;而其它经营系统由 于存在等,靠,要的依赖思想,和主业同享政策性亏损 补贴,不积极主动寻找市场,自主经营和自负盈亏.事 实证明,"四个分离"之前客车大修厂由于完全依赖主 业运营公司修理业务,对市场竞争,市场价格,价值意 识不强,自身没有压力.由于在场车日完不成,修理质 量低而无法满足主业公司需求,相互扯皮现象时有发 生.其修理质量的好与坏,成本的高与低,主业运营公 司也只能无条件接受.通过"四个分离"后,总公司正 在逐步理顺大修厂与主业运营公司的关系,逐步把客 车大修推向市场,实现与主业的彻底分离.目前,客车 大修厂在积极寻求市场的情况下,努力提高自己保修 质量水平和能力. 今后我们将继续研究和解决改革中的新问题,不 断探索,锐意改革,研究客运大市场,完善内部机制,继 续优化内部结构,实现整体最佳组合,为企业早日走出 困境,并走出一条适合邯郸公交发展的创新之路而努 力. 英将推出电动超级车 本刊讯英国汽车制造商莲花公司日前宣布,它 将成为世界市场上第一个制造出电动超级车的公司. 该公司说,由它和另一家英国汽车公司联合开发 的这种电动超级车将在美国底特律举行的工程师大 会上展出. 这种超级车的功率为200马力,属于赛车类,只 不过重量轻,由电池发动.莲花汽车公司的发言人 说,如果这种电动车有足够的市场需求量,他们将开 始小批量生产. 这种电动车车身用铝制造,使用镍一铬电池,大 约重900千克,即不到一吨.该车在发动5秒后便能 达到70英里的时速,最快时速90英里.一次充电可 行驶120英里 一 25—