一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复

一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复 一位总经理辞职信和老板给辞职信的回 复 篇一:一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复 【一位总经理的辞职信】 来源: 《企业管理》杂志发布时间: 2013-09-12 09:476 次浏览大小: 16px 14px 12px 【一位总经理的辞职信-songzy】一位总经理的辞职信，这是一封真实的辞职信，其中的 酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信，是想让人们对 如何用好职业经理人和如何做l总:您好～ 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬， 算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管 这五个月取得了× ×历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入××的决策当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后 我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决， 一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需 要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背， 无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有 一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落 归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了; 而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个 总经理。在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，也远不够充分时， 提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险， 公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作 为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。在企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业 所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双 眼睛已经远远不够用了，但自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连 睡觉都不得不睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快， 感觉那些熟悉得连 乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势;还在于，当您面对那帮剪不 断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆 功楼的朱元璋第二。 今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自 己的管 1 / 23 理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了 促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。 但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识 到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图 改变老板的结局，往往注定失败的是自己。因此，我们××公司招聘高管， 必须在您认识并接受改变自己的时候。 二、反思战略思路的配合上一个企业(本文来自:WWw.HNboxU.com 博 旭 范文 网:一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复)的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分 分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合 不同的战略。看一下我们××公司的现状: 1.几个主要运营指标: 2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%; 质量方面:09年配套产品退货率为13.8%; 成本方面基本变化不大;交货期没有统计数据。 2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件的数据: 了解公司战略规划的员工占比:3.8%;认同企业而留下的占比:5.1%;员工公平满意度:29.4%;越级指挥普遍性:74.5%;文件执行率:13.4%。。。。。。。 近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果，问卷调查的数据是原 因。您对百余 页的诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说 明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会， 应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多 因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品 牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚～ 2 / 23 事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩 徘徊的情况下，销售额增长32.8%。回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力 和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产 品和价格优势迅速膨胀起来的，我 们赖以成功的增长模式就是复制规模。 尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更 强。l总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的 经验，有可能是明天失败的根源。我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业 比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从 蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。 包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗,那我们的孩子为什么不中 学毕业就去工作，还要上什么大学,上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元～ 也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血 的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企 业命运的担忧像战 战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上， 倾向于经验避免失败。但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办,我们的核心 竞争力在哪,靠技术,管理,市场资源,还是价值链,我们都没有优势可言～老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业～ 三、反思对下工作的推动上一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们 公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从×× 公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里, 一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗 位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们××公司，核心 权力层都是跟随您 十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时 候，还感觉不出其中的问题吗,感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更 负责任的做法,当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起 高楼大 3 / 23 厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。 在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对×× 的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清 楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调 动起资源，效率倒是有了，但结果 是连他们的主管都不知情，原有的也被打乱。试想老 板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大,问题也像您带的手机一样 变得越来越多,对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这 个脾气。 人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不 敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度， 在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死” 不足惜，问题是否死得其所。在我们××公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整 过分艰难。一个影响制度推进的副总的调整，居然耗时一个半月;就连生产系统内部一个车 间主管的任用上，根据其业绩已明 显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想 调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过， 但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来， 他的直接上级权威何在,部属有必要在乎他们吗,一个个被架空的主管，员工会服从他们的 管理吗, 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面,您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗,当罚款带来更艰难配合的局面下， 对这些阳奉阴违的部属怎么办,“法之不行，自上犯之～”——商鞅。 让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法:一个是通过沟通改变其观念，二是 如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列 举措，我首先实施了部分赢得民心 的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨 论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排 名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入 职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是 一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗,开会响手机能影响企业效益吗, 还不如把精力放到多生产一个配件上，在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企 业是大家拼 4 / 23 死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在 坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛 苦半生都无法企及 的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。更 要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于透给员工一个信息——从现在起，凡 是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的铺平道路。心理学中，这叫“首 因效应”或“第一印象”。可是。。。。。。 还有企业文化建设与冲突，等等。 可以理解，在老板面对自己原有的那帮管理队伍和新进职业经理时，内心十分渴望彼此 之间能够融合，但这种根源性的矛盾很难调和。在元老们的眼里， 故此，××的变革必须在您痛下决心的时候～ 四、反思如何对一个管理者评价管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员 工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果 却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬 某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后那些不明真相的员工也 就自然倾向于舆论宣传者观点。现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:去年同期每月人均产量 957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量 指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创× ×历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错 了～ 我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗,您的一个家庭会议，其影响 程度超过我几个会议的总和不止。 我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但 那些汇报者如 5 / 23篇二:一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复 一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复 2014-05-29 中国ceo每日说l总: 您好～ 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是 我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公 司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、 反思走入公司的决策 1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了～ 当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后 我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管 理人员集体表决， 一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”， 如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我 很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力 完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊， 中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了; 而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个 总经理。进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提 出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险， 公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作 为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。 2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总～企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所 有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼 睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉 都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能 随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾， 又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。 今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自 己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为 了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。 但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识 到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图 改变老板的结局，往往注定失败的是自己。因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。 二、 反思战略思路的配合 一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分 分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要 配合不同的战略。 1(今天成功的经验，有可能是明天失败的根源～先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据: (1)几个主要运营指标: 2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%; 质量方面:2009年配套产品退货率为13.8%;成本方面基本变化不大; 交货期没有统计数据。 (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据: 了解公司战略规划的员工占比:3.8%;认同企业而留下的占比:5.1%;员工公平满意度:29.4%;越级指挥普遍性:74.5%; 文件执行率:13.4%。近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断 报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经企业发展 遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给 我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管 理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风 险越大，等到我们的品牌信誉出了 问题再去补救，就为时太晚～事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩 徘徊的情况下，销售额增长32.8%。 回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广 泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和 价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。 尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更 强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的 经验，有可能是明天失败的根源。 2(老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业～ 篇二:一位老板对总经理辞职信的回复 一位老板对总经理辞职信的回复～ (很火的文章) 这是一家有着19年历史的企业，但当企业发展和新观念发生冲突时，职业经理人和老板的眼里如何看待同一家企业，很令人深思。 SONG先生:你好～ 我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。 首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。下面我逐一答复你提出的问题: 一、关于你走入企业的决策 你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。 你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有 这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。 其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾,所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。 我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。 说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中 选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要 权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。 实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。 你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。 说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能， 这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部～企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢,跳楼的是我，不是你～ 这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用～毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。 你走入企业，是我们双方各取所需的结果。 二、关于战略思路的配合上 问题在于，我要你来干什么, 我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。 我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对;当大家都说你错的时候，对也是错。 你把业绩指标或公司的效益放到了 第一位，但我并不这样认为。我的排序是:首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。 也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来,因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业 绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。 下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了～我们的企业又能走多远, 每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹??千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交 融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。 到此，也许我的很多行为你就有些理解了。 但这些我又怎么去告诉你,不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。 三、关于对下工作的推动上 你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。 你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗,你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。 其实，任何一种管理思路，都能条 条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。 也许我们出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办,从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。 但是，人活一张脸，树活一张皮。 当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲,有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神,难道仅仅是那点金钱的补偿吗, 再说把功臣一个个的杀掉，将来还 有谁肯信任我, 也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑: “据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意:几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗,想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡～ “留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来 自行车就慢慢普及了。” 这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样,推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢,因为这是文化使然，需要一个融合的过程。 你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。 四、关于对职业经理的评价 对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的 初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。 这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在 某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么, 对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。 你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育;但我知道，一个人不能一日无炊。 你为了说服我，曾讲过“孙武训妃” 的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你: 春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。 等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水，因而决口事件经常发生。到后来这种情况变得越来越严重，抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。 每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示:“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了?? 这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义, 在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。 领导力启示:企业的空降经理人由于没有和企业共同成长，在一定的方面决定了他不可能和企业同生共死，不能了解企业发展艰辛的经理人是不专业的经理人，从企业的根本出发来治疗企业根源问题才是扶持企业发展的重中之重。 篇三:读了《一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复》 认同产生共振 共振催生力量 (XXX公司 经理 XXX) 读了《一位总经理辞职信和老板给辞职信的回复》信之后，我感触颇深。表面上看，这是两种管理方式，或者说是两种价值取向之间的冲突:老板与职业经理人之间各有各的道理，老板是稳 中求进，经理则是励精图治，准备大刀阔斧地干一场。仔细的人总能发现其中的问题，稳中求进和大刀阔斧的发展似乎不是一个不可调和的、你死我活的矛盾。 那么，导致冲突的根源是什么, 曾经看过中央电视台的一档节目，名字叫做《是真的吗》。首先节目主持人提出了这样的一个问题:汽车窗户玻璃可以用一根手指被轻而易举地敲碎，是真的吗,当时我并不相信，那可是用拳头都很难击碎的钢化玻璃～不过节目很快就揭晓了答案——是真的～节目中，一个人用手指连续叩击车窗玻璃，15秒的时间就将车窗玻璃敲碎了，简直不可思议～ 后来我才知道，造就这个小小神奇的，就是共振。 古希腊的学者阿基米德曾豪情万丈地宣称:给我一个支点，我能撬动地球。而现代的美国发明家特士拉更是“牛气”，他说:用一件共振器，我就能把地球一裂为二～紧接着，特士拉做了一项实验。他来到华尔街，爬上一座尚未竣工的钢骨结构楼房，从大衣口袋里掏出一件小物品，把它夹在其中一根钢梁上， 然后按动上面的一个小钮。数分钟后，可以感觉到这根钢梁在颤抖。慢慢地，颤抖的强度开始增加，延伸到整座楼房。最后，整个钢骨结构开始吱吱嘎嘎地发出响声，并且摇摆晃动起来。惊恐万状的钢架工人以为建筑出现了问题，甚至是闹地震了，于是纷纷慌忙地从高架上逃到地面。眼见事情越闹越大，他觉得这个恶作剧该收场了，于是，把那件小物品收了回来，然后从一个地下通道悄悄地溜开了，留下工地上的那些惊魂甫定、莫名其妙的工人。这样神奇的力量，就是共振。 从管理角度讲，我理解的共振就是常说的凝聚力，是员工、老板、职业经理人三者的相互认同。回过头来再去想这两封信，因为两人立场不同、角色不同，从而在公司的经营管理、战略思路、企业文化等方面存在的分岐和冲突，职业经理人满腹牢骚，老板对许多问题讳莫如深，就是因为二者之间没有产生共振～ 作为一名管理者，我们都期待用最快的速度达到预期目标。但是，管理不是1+1=2的简单加法，制定好的规则总 会有不听话的“坏孩子”;当然也不能是1-1=0的简单减法，把一个一个“不听话”员工一裁了之，这无疑浪费了巨大的人力资源财富。因此，作为一名管理者，要学会运用共振的道理，寻找与员工、老板、自身三者之间的契合点，就像用一根手指敲碎车窗玻璃一样，用最少的管理成本释放最大的人力输出。 作为XXXX公司里的一名管理者，我从这两封信中获得启发良多，在今后的工作中，应该从以下三个方面加强实践。首先，要树立反向思维的意识。不能简单地把自己当做命令的执行者。要在开展工作的同时，多站在员工和老板的角度思考问题，特别是对老板强调而员工执行不畅的问题，顺着问题找原因，最大限度扫除障碍，找到一名管理者能够起到“共振”的最佳发力点，形成最大限度的共振，不搞一令到底，这样做出的业绩才是最长久的，最可靠的。 第二，要摸准“共振”频率。天底下没有两片相同的树叶。人也是这样，思维不同，“共振”的频率也会不同。因此，要时刻注意与员工和老板之间的交流，勤于沟通、善于沟通，对老板、对 员工保持通畅的信息通道，建立良好的人际关系，石油大王说过,“假如人际沟通能力也是同糖或咖啡一样的商 品的话，我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格购买这种能力”。可见沟通的重要性，它能够让我们最大限度地掌握“共振”频率，在决策制定、决策执行过程中发挥最大效率。 第三，要发挥“共振”的吸引力。企业发展是与时俱进的，而人的思维却是惰性的。一旦员工的思维模式不适应企业发展的步伐，那么二者之间肯定会有一个遭到淘汰。记得培训时提到三句话:有情的领导，无情的管理，绝情的制度。每个管理者都想成为有情的领导，可是面对无情的管理，绝情的制度，我们该何去何从,我想，作为管理者，不单单是自身跟上企业发展的步伐，在优胜劣汰的竞争中立于不败，而且要带领自己的团队，发挥“共振”的吸引作用，带动每名队员共同发展，不让一名队员掉队，才能让企业走得更远，站得更稳。 在老板给职业经理人回信里的一句话让我印象深刻，“在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理 做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。”我想，这句话应该理解为:能够让员工在互相认同的企业文化中产生共振效应，才能最大限度地促进企业快速健康发展/实现企业价值。