中美史克失败的管理沟通案例

中美史克失败的管理沟通案例 一、祸从天降 2000年11月16日 ，国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，对该公司生产的感冒药 但就此认为杨伟强在走下坡路，那就大错特错了，事实上，杨伟强利用危机进行了一次升级，并不失时机地推出了新康泰克、兰美舒。现在，杨伟强正在中美史克开始了一场理念更新-- 一纸禁令，使中美史克在客户、媒体、员工关系上面临巨大压力。虽然事过境迁，杨伟强对 二、中美史克如何 (一)快速反应并公布立场 2000年11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成 1 立危机管理小组。并根据应对对象、职能不同，分为几个部分:领导小组--制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作;沟通小组--负责信息发布和内、外部的信息沟通;市场小组--负责加快新产品开发;生产小组--负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。 与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领:坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关;停止广告宣传和市场推广活动。 杨伟强说: (二)不把外部危机转化为内部危机 11月17日中午，中美史克全体员工大会召开。中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同日，全国各地的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对的有效执行。 中美史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失;另一方面，中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，中美 2 史克公司必须竭尽全力稳定人心。 当时，中美史克的员工也面临巨大压力，一位员工曾描述，当时事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重，而更严重的危机则来自于企业内部，生产线的停工让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断地让 杨伟强事后: (三)解决渠道危机 11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，做出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。 对于经销商，他们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。 (四)向媒体及公众说明真相 11月20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，会议邀请了多家中央级及地方级媒体。这也是中美史克总经理杨伟强首次在 会上，杨伟强透露:16日接到通告后，中美史克便全力配 3 合国家药政部门的有关工作; 此后，以杨伟强为首的公司高层不厌其烦地接受国内媒体专访，争取说话机会。 (五)重树信心 中美史克在稳定了消费者、经销商、企业员工关系这三大块后，仍然面临着一个重大问题:如何重树股东们的信心。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气;同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感冒新药的可行性。另外做出一套完整的解决，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。 最关键的是股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了康泰克停产所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发，2001年9月重新上市的新康泰克用PSE(伪麻黄碱)代替了PPA，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而中美史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费1 45亿人民币。 中美史克正是紧扣了大股东、消费者、经销商、企业员工 4 关系这四大价值链，才顺利地度过了危机，为日后新康泰克的复出创造了条件。 (六)新康泰克复出 PPA禁令的292天后，2001年9月3日起，杨伟强率领中美史克研发等一干人员，先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为 据称，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国二十几个大城市做了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达89 6%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用了康泰克名称。 事实上，长期培养起来的品牌忠诚度成为康泰克巨大的财富。自1989年进入中国，康泰克11年来累积销量超过50亿粒，始终占据感冒药市场的领导地位。 由于中美史克的坦诚以待，在康泰克退出市场的这段时间，消费者仍然对品牌抱有一定的好感。 据报道， 在杨伟强看来， 三、中美史克 5 抓重点管理 如何在危机处理中不会乱了阵脚,中美史克的秘诀是 在 中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系。 但是，面对纷繁复杂的市场情况，如何区分重点和非重点, (三)实施:沟通第一 学习型组织和 中美史克在危机处理中把握了几项重要原则: 1 尽快将真相告诉公众。 2 在传播沟通中，积极掌握对外报道的主动权，以公司为第一消息发布源，比如，中美史克在9月21日举行完媒体恳谈会后，11月21日，15条消费者热线全面开通。 3 和内部员工的坦诚沟通一样重要，保持内部稳定才会有一个稳固的根基。 4 善于利用媒体及其他有效渠道，形成强势的声音。 5 除了告诉公众 杨伟强也认为:沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该是个长期的工作，并不是危机来了才开始 六、案例要点: 中美史克的 6 中美史克的 百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆 7