好胃口的渠道

好胃口的渠道 好胃口的渠道 70 _ 好胃口的渠道 随着行业竞争的进一步加剧,家电连锁业利润越来越薄,行业"洗牌"的 步伐不断加快,大规模并购接连发生 文/王伟力 一 场"大鱼吃小鱼"的生存法则正在家电流通业 愈演愈烈. 首先出场的主角是上海永乐,这家中国家电连锁 业的后起之秀花1.41"L元的大价钱收购了闽灿坤的32 家门店;而业内"一哥"国美电器也不甘落后,8月 初宣布收购了易好家电器. 至此,由市场主导的家电渠道业已经历了三次革 命,第一阶段,国美,苏宁,五星等企业的诞生代表 着家电渠道民营资本力量的崛起;第二阶段,家电连 锁企业迅速发展,百货,家电集市及专卖店等旧有业 态迅速衰退,并退出市场;第三阶段,各大家电零售 巨头已经制造了行业门槛,家电连锁渠道之间的并购 整合开始.最近,家电零售业"热闹"的一番景象似 乎都在表明,行业整合在加速. 行业高度发展 专家指出,种种迹象表明,随着行业竞争的 进一步加剧,家电连锁业利润越来越薄,该行业"洗 牌"的步伐加快. 资深的行业专家,北大中国经济研究中心的张 黎先生认为,昔日国美电器的成功模式是以大规模 采购来换取厂家价格上的支持,从而形成价格优势. 但现在不同了,一方面,家电连锁业竞争开始白热 化.同业的压力以及整个家电市场趋于饱和,已使家 垂萋事篓霪一蓁IIJ薹薰蕃无论是跨国零售集团还是本土连锁店,普遍面一,."二 r.::..,临消费者忠诚度较低单店消费规模下降的巨===='不二'.'::=大挑战,区域连锁 店终将难逃被收购的厄运::一:::=...份权威调查显示,在中国的零售商,无论是跨国 零售 集团还是本土连锁店,普遍面临消费者忠诚度较低, 单店消费规模下降的巨大挑战,区域连锁店终将难 逃被收购的厄运. "易好家被并购是再正常不过的事,连锁业发展 太快必然导致洗牌,这是竞争激烈的市场环境下必然 的结果,也是行业发展到较高程度的表现."张黎这样 告诉记者. "从行业角度看,此次国美入主易好家标志家电 连锁业已进入并购整合期."国内主要城市的家电零 售市场空间已被零售业各路诸侯瓜分完毕.国美,苏 宁等家电巨头为了进一步扩大占有率,提高竞争力, 通过并购来完成扩张,大举进入二,三级市场将是其 下一步市场战略的重点.正如国美老板黄光裕曾经说 过的:"一级市场是基础和平台,是其向周边地区渗 透,延伸的平台."时至今日,国美已进驻88个城市, 拥有330家直营门店,2004年销售额238.8亿元;苏 宁拥有200多家连锁店,一些城市出现了两大巨头瓜 分市场的局面.当这些家电连锁巨头相继完成一级市 场布点之后,接下来的工作就是"填空",在横向扩张 完成的基础上全面开始二,三级城市和同城范围内的 纵向渗透,从而"连锁中国". "大鳄"门槛优势渐成 在过去的五年里,家电连锁零售业可谓是中国发 展最快的行业之一.据汉彬洲顾问公司估算,从2000 年至2004年,中国前七名的家电零售连锁企业,年平 均增长率高达172%.据预测,前七大家电连锁企业 已经吃下了包括北京,上海在内的中国27个一级城市 近40%的市场,中国城镇居民每年购买的电器,超过 1/5是从这七家零售企业购买的. 目前苏宁,国美,五星等连锁巨头纷纷制定了新 的扩张模式,从以往的白开门店的方式将向直接收购 成熟卖场的方式延伸,国美最近收购黑天鹅就是一个 很好的佐证.与家电企业品牌逐渐集中的趋势一样, 未来中国市场是仅有6,8家家电连锁渠道企业与沃 尔玛,家乐福,BESTBUY等在中国市场竞争,中国 家电连锁的"恐龙"级企业也将就此形成. 分析目前家电连锁行业的名单可以发现,中国 家电连锁行业的门槛已经逐步形成.2004年,五星 电器的销售额达到93.6亿元人民币,紧跟其后的大 中电器销售额为64亿元,而在此之后的家电连锁企 业中,销售额最高的武汉工贸家电也不过仅有16家 门店,20亿元的销售额.专家分析认为,从目前中 国家电连锁的发展趋势而言,以武汉工贸,福建思文 等为代表的地域性企业跨过这个门槛的可能性已经 基本没有. 同时,一些专家分析认为,以商品种类繁多,价 钱便宜为特征的卖场形态是现代零售业最重要的业态 之一.卖场经营者若想要任出售商品价格较低的情况 下盈利,就必须尽最大的努力降低成本,卖场能否生 存直接取决于规模大小.原因在于,第一,连锁卖场 足够大的采购量确保零售商可以获得最好的供应商最 低的供货价格和付款条件;第二,以充分降低物流成 本为目标的配送中心和商品信息,系统都需要数额巨大 的投资,这些只有在卖场数量和规模足够大的情况下 才有条件建立. 目前,国内的家电连锁企业已经出现渠道整合的 趋势,全国性连锁企业的门店总量和销售额已经越来 越大,与此相对应,他们的规模优势也就越来越明显. 相对于自己独立开店来说,收购无疑是一种速度更 快,资源更省的扩张模式. 中小连锁出局 作为那些"从此在市场上将销声匿迹"的被收购 的中小家电连锁企业,其实也是家家有本难念的经, 皮收购也是最合理的选择. 选择} 对于永乐收购案的主角闽灿坤电器来讲,灿坤一 敛全线败退.由于前期投入大,门店一直都在亏 损,拉低了上市公司的获利.特别是去年上半年灿 直是小家电行业优秀的领 跑者,家电研发,制造部灿坤"亦厂亦商"的双重身份一方面难以获得 门一直是公司重要的获利供应商的信任,一方面叉受到来自国美,苏宁 来源,但是3c批售部门则等强大竞争对手的打压 处于亏损状态. 据了解,灿坤3C在2003年下半年进入中国内地 市场时,曾在短期内迅速扩张到全国各城市,分店达 四五十家时,但由于它虽然在小家电制造业中颇具规 模和名气,但并不了解内地市场,盲目扩张的结果导 坤的净利润仅为1110 万元,比上年同期1.13 亿元净利润下降了 90%.受此影响,从去 年9月开始,灿坤采取 "丢车保帅"的策略,连 锁卖场就已全面收缩全国战线,甚至撤出其所谓的 战略"重镇"成都和沈阳,最后退守福建和上海两 大"根据地".但这仍未能从根本解决问题,不得 不选择了打包出售. 此次}皮收购也标志着灿坤在台湾"如鱼得 水"的"自己修路,跑自己的车"的模式在内地 遭遇惨败.灿坤"亦厂亦商"的双重身份一方面 难以获得供应商的信任,一方面又受到来自国 美,苏宁等强大竞争对手的打压.灿坤方面表示, 日后中国事业部将专注干研发和制造领域,来拉 大与竞争对手的距离,以维持全球家电领导厂商 地位,在退出内地的流通领域后,预期对获利的 提升及财务结构的改善,都将有正面的帮助. 被国美并购的易好家电器是一家于去年7月 份在深圳成立,惟一具有央企和上市公司背景的 家电零售连锁企业,其股东背景为国资委管理的 大型企业中国建材集团,其中中国建材集团控股 60%,外资持股25%,高管持睃15%.易好家目前 I 在华南地区已开设10家店,分别是深圳 4家,广州4家和东莞等2家. 记者从易好家的原股东中国建材集 团了解到,之所以出售易好家,主要原因 是家电零售市场竞争过于激烈,易好家两 年内很难实现进人行业前三的战略目标, 因此,与其两年后"甩卖",不如趁现在 "发展势头良好"时"忍痛转手". 差异化绝地求生 有的专家也称,今年被称做家电连 锁业的"洗牌年".相对国美,苏宁等全 国性连锁企业而言,区域家电连锁企业由 于规模有限,普遍遭遇生存危机.以灿坤电器家电零 ,2004年其税前分别亏损1.36亿 售店为例,2003年 元和3.841"L元.区域家电连锁企业规模有限,成本高 企,在生存空间受到全国大型家电连锁企业挤压后, 部分企业很快遭到淘汰. 市场竞争13益激烈,用"惨酷"来形容并不为过. "物竞天择,适者生存",对于广大中小家电连锁商来 说,要想在激烈的市场竞争中胜出并不断发展壮大, 道路可谓艰难而曲折.对于小的,本地型家电零售企 业,有专家建言,"要避免在市场竞争中被这些'大 鳄'们吃掉,必须做好差异化经营,渗透细分市场, 以应对迅速变化的市场形势."对此,易好家的一位 管理人士表示认同,他称:"市场空间有限,而大家 都在无限扩张,这样的结果必然是'学我者生,似我 者死'."其言下之意是,国美,苏宁,永乐等基本 完成全国布局后,如果后来的家电连锁企业没有推出 新的商业模式将难以长久生存. 对于眼下的家电零售行业,苏宁电器有关人士预 测:"整个家电零售行业的整合到年底将进一步加快, 尤其是在华南地区."今年以来由于行业过度竞争,一 些发展中的问题势必提前暴露,"大鱼吃小鱼"的故事 将会轮番上演.不过,对于并购,苏宁有关高层人士则 认为,靠资本运作,通过并购方式加速扩张是一个捷 径.但通过并gyh-式有一个重要的前提就是要有足够的 资本,也涉及企业经营理念,文化等各方面能否很好地 融合,因而对于是否选择并购方式苏宁会比较慎重. 扩张还需悠着来 我国家电连锁业疯狂的扩张也引发了业界隐忧, 日前有市场专家警告,店长的速度决定店铺扩张 的速度.与目前这种疯狂的开店速度和外部并购扩张 不相称的是,中国家电连锁企业在人才储备,资金, 管理等组织能力方面都显得相当薄弱.甚至有些家电 连锁商不会走就想跑,势必要摔跟头. 目前连锁家电业态处于高速发展.跑马圈地时期, 苏宁,国美等巨头之间的竞争也已经很激烈.国美,苏 宁,大中,永乐,五星等大型家电连锁商自今年"五? 一 "当天创出开张70家新店的历史新纪录后,扩张脚 步并没有减慢.目前,仅北京一地,家电连锁店总数 已突破90家,据预计到今年年底,北京将突破150家. 我国的家电连锁行业完全是在充分的市场竞争下 产生,发展起来的,该行业在国外也曾经是欣欣向荣, 家电连锁厂商试图控制销售渠道的做法在各国都曾经 出现,但目前没有成功的案例.快速扩张所带来的公 司多门店管理,人才存备等方面的风险是企业现阶 段普遍存在的问题. 家电连锁企业普遍认为,跨国连锁巨头之所以具 有强大的竞争力,就是因为他们规模够大.因此,只 要迅速扩张,多占地盘,供应商就会和消费者一起涌 人.张黎指出,这种认识其实是非常片面和危险的. 因为企业的竞争力核心在于人才管理,沃尔玛等连锁 巨头往往门店都在数千家以上.但他们的核心竞争力 却是在人才积累,管理创新上,规模大,只是这种竞 争力带来的一个结果. 2002年,位居世界第三,拥有2100多家门店的 连锁巨头凯马特因管理不善,资不抵债而宣告破产, 成为美国历史上最大的一起零售业破产案.这也说明 仅仅有规模是不够的. 有专家认为,国内连锁企业决不能简单地走那种 "拼凑…草船舰队"的外延式扩张方式,而应虚心向 洋连锁学习经营管理精髓,再结合中国特点,创立中 国特色的连锁模式,靠管理创造利润,靠创新获得生 机,才是中国连锁的必由之路.霜 一2002年7月,北京大中电器有限公司,上海永乐家 用电器有限公司,河南通利,青岛雅泰等5家家电 零售企业组成知名家电连锁组织——"中永通泰". ?200;5年12月,上海永乐兼并了"中永通泰"成员 之一的广州东泽电器,同时又与另一成员河南通利 合资组建了河南通利永乐量贩有限公司. ?2004年7月,上海永乐与"中永通泰"核心成员之 一 的成都百货大楼集团组建了成百?永乐生活电器 公司. _2005年4月,"中,.Kilt泰"中的青岛雅泰被江苏五 星电器收购. ?2005年4月,国美电器收购黑龙江家电销售行业龙 头哈尔滨黑天鹅家电实业经销有限公司. _2005年7月,上海永乐收购了闽灿坤在内地家电连 锁市场的52家5c门店,并购交易金额达1.4亿元. ?2005年8月.国美电器收购深圳易好家电器连锁公 司100%的股权.