滴滴打车伙伴创业计划

滴滴打车伙伴创业计划 :打车 滴滴 创业计划 伙伴 伙伴家购物为啥免费 伙伴家免费网真实吗 形容儿时好伙伴的句子 篇一:武汉滴滴专车商业计划书 武汉滴滴专车商业计划书 近期，普思策划团队为武汉海纳威骏汽车商务服务有限公司编制完成《武汉滴滴专车商业计划书》。双方达成长期合作意向，并签署文案代理合作，普思策划团队将全力为武汉海纳威骏汽车商务服务有限公司提供智慧服务。 企业基本情况: 武汉海纳威骏汽车商务服务有限公司，位于武汉青山区老商圈——和平大道建设二路晶银酒店一楼。公司于2012年在武汉市青山区威骏租车青山店的基础上成立的成立，注册资本500万人民币，经营范围为汽车租赁;汽车保养服务;机械设备租赁;工艺美术品，汽车零配件零售。威骏租车以客户身边的私家车库为广告语，致力于个人租车、商务租车、婚庆租车、会议租车、大客通勤、机场接机、自驾代驾、武汉一日游、高铁接送、酒后代驾等业务，目前，公司处在高速发展阶段～ 简要目录 保密承诺 3 第1章 项目基本情况 4 第2章 企业基本情况 5 2.1公司简介 5 2.2法人简介 5 2.3合作伙伴 6 第3章 产品及运营 7 3.1产品 7 3.2服务对象 7 3.3运营特点 7 第4章 市场分析 8 第5章 融资计划 10 第6章 项目实施进度 10 第7章 财务分析 11 7.1项目投资估算 11 7.2项目收入分析 11 7.3项目成本分析 12 7.4项目财务评价 14 7.5敏感性分析 15 第8章 风险与控制 18 附表1 运营收入支出估算表(单位:万元) 19 附表2 项目投资现金流量表(单位:万元) 20 附表3 敏感性分析表 21 篇二:滴滴打车7亿美元融资背后 - 1211 滴滴打车7亿美元融资背后: 美女柳青(柳传志的女儿)+程维80后一颗坚强的心 2014-12-09 前腾讯人第一平台 单飞企鹅俱乐部 滴滴打车7亿美元的融资背后，不得不提美女COO柳青，柳传志的女儿。也许4个月前柳青加盟滴滴打车，就预示着飞一般的滴滴非一般融资的诞生。 美女柳青:加盟滴滴，滴滴的联想空间, 2014年7月28日，联想创始人柳传志之女、前高盛(亚洲)集团执行董事柳青出任滴滴打车首席运营官(COO)一职。 滴滴打车原名嘀嘀打车，2012年9月上线，获金沙江创投A轮300万美元融资。2013年4月获得腾讯1500万美元B轮投资。 2014年1月，滴滴打车获得1亿美元C轮融资，中信产业基金领投6000万美元，腾讯跟投3000万美元，另有其他机构参与投资。 腾讯带来的资源不仅是资金，而是微信的想象空间:在移动互联网时代，每个APP都是一个入口，区别在于量级与大小。微信用户已经超过7亿，是移动互联网时代最大的入口。 柳青来到滴滴打车，同样能给滴滴打车带来想象空间:其父柳传志控制的联想控股投资的神州租车是中国最大的租车公司;神州租车是美国最大的租车公司Hertz在中国合作伙伴，Hertz持有神州租车19%的股份。 滴滴打车与联想控股旗下的租车业务合作，会产生什么样的效 果,这是新的联想空间。 柳青与车有约 柳青是柳传志的小女儿，2002年毕业于哈佛大学管理学硕士，专业后进入高盛(亚洲)集团在香港的投资银行部，2004年转入高盛直接投资部，2008年晋升为执行董事，2011年调回北京，2012年升任董事总经理。 在高盛任职长达12年，柳青在私募股权投资方面经验丰富。外界分析认为，柳青的加入对于滴滴打车未来的融资会有很大帮助。在2014年中国风险投资论坛上，柳青就分享了高盛在2011年投资打车软件公司Uber的经验。 Uber是美国风头最健的用车服务公司。今年6月7日，Uber获得了新一轮12亿美元融资，公司估值达到182亿美元。自2009年创办以来，Uber总计获得了超过15亿美元的融资。该公司的估值在不到一年内增长了三倍以上。在美国，Uber模式具有吸引力，其被视为最有价值的O2O入口之一，有望继雅虎、亚马逊、谷歌和FaceBook之后又一个互联网大故事。对于提供租车服务的Hertz来说，Uber也被视为最大的竞争对手。 2010年9月15日，联想控股宣布以“股权+债权”形式，向神州租车注资12亿元，持股超过51%。神州租车拥有超过5万辆运营车辆。Hertz全球租车公司在全球拥有超过50万辆运营车辆，2013年营收入108亿美元。Hertz持有神州19%的股份。 加入滴滴打车，对于柳青个人来说面临着转型的挑战。柳青在 接受媒体采访时表示，加入滴滴，不仅是跨国投行与国内创业互联网公司的转型，更是职业经理人到创业合伙人的身份转变。 滴滴打车和快的打车已成为国内最大的两家打车软件，滴滴打车背后站着腾讯，快的打车背后站着阿里。现在滴滴背后还可能站着联想控股。在滴滴打车与快的打车的竞争中，滴滴打车增加了致胜的筹码。 程维:80后一颗坚强的心 程维在嘀嘀打车2012年9月9日上线之前，把产品拿给了美团网创始人兼CEO王兴看。2014年3月1日，王兴告诉我:“程维很实干，我没想到他能做这么大。” 目前，北京10万名出租车司机有7万多人安装了嘀嘀打车的软件，6.7万辆出租车里近5万辆安装了嘀嘀打车的软件。嘀嘀打车在全国开通近百个城市，安装了48万个司机端，几千万乘客端。 嘀嘀创始人兼CEO程维说:“移动互联网的速度以分钟计，以秒计，不能懈怠，战役一场接一场。”出生于1983年的程维，创业一年半。他创办的嘀嘀打车，是一款基于移动互联网技术的打车软件，用户可以通过软件预约出租车。 创业之前，程维是阿里巴巴的员工，先在阿里巴巴B2B工作六年，后在支付宝工作两年，做到事业部副总经理的级别。他看到创业者拼杀，心里痒痒的。有9个月的时间他在思考到底想要做什么。他想，首先得是足够大的事情，承载他对世界的梦想;其次，得符合移动互联网的趋势。 他思考的时候是2011年下半年，当时电商热潮还没有过去，最先考虑到的是做家居电商，这个创业项目太重了，链条太长了，又要找好的设计师，又要找好的代工厂;也考虑过做企业管理培训，阿里巴巴有一套管理经验，不过优质讲师是很难复制的;还考虑过做本地生活服务的点评网站，帮助人找到好的理发师等等。程维先后否决了6个主意，想到衣食住行，互联网能否改变出行的方式,他在媒体上看到有关国外租车软件的报道，但没有搜索到国内的打车软件。 程维问了很多人，十个里有十个说，这个怎么可能做得起来,最主要的理由是司机不缺订单，为什么要抢你的活,路上都是活。第二个反对理由是，司机都是大叔，是郊区的农民，哪有人用智能手机的,程维自己打车，接连问了五六个司机，没有一个有智能手机，很受打击。还有人认为在这种诚信体系下，叫车服务是不靠谱的。“这些听听都是道理，但我觉得趋势是一直往前的，智能手机会越来越便宜，谁都会用，出租车这个行业，肯定会被互联网给渗透。路边打车这种低效率的方式会被更高效的方式取代。”程维说。 “当时对这件事的判断只有二三十分的成熟度，感觉这是一个机会，如果有软件能帮你叫到出租车，很多人会用，是可行的。如果是百分百地清晰了，可能这件事已经没有机会了。” 2012年6月，程维和吴睿、李响一块创业。嘀嘀联合创始人李响记得，在阿里巴巴的时候，当时程维带着他开拓北京市场，全 国有9000名销售，几百个销售团队，程维他们这个只有10多个人的销售团队花了一年时间做到全国第三。“很多销售团队里，销售冠军的业绩能占到50%以上，我们团队没有特别突出的，能力平均。”李响说，“我们都是新人，从零开始，程维自学了很多团队管理的知识。” 程维提了一个口号，叫做移动互联网让出行更美好。有人说，一帮阿里销售的人做出来的产品，能好到哪里去, 技术的确是这个团队的软肋。2012年6月创业，7月陆续签下一些出租车公司，但是软件一直没达到上线的标准，从7月延后到8月，从8月初延后到8月底。程维实在忍不住了，给技术部门下了死命令，9月9日无论如何一定要上线。 产品最初是找外包软件公司做的。程维觉得两个月要把产品做好，现招团队是来不及的。他找到的公司要价15万元，被他砍到9万元。对方向他信誓旦旦保证，功能肯定全都实现。程维留了一个心眼，先付款30%，做到一半的时候付款50%，做完验收再付20%。结果那20%永远没付出去。后来，程维了解到这家公司在山东有合作的学校，嘀嘀打车最初的产品是一位中专老师带着几个学生给搞出来的。 拿到软件，他到交委演示嘀嘀打车，叫10次车，能响6、7次。不响的时候，大家就盯着该响起来的手机，沉默10秒钟。程维尴尬地把话题岔开。他学乖了，第二次再给人演示的时候，就带上两部手机，哪部响就拿哪部出来。 软件外包的同时，他也招聘工程师。工程师一看代码，就说这个水平太差了，基本没法用。他找了好几个大公司出来的工程师，都拒绝了他，“创业公司不确定性太大了，很多人觉得打车软件未必靠谱”。直到后来他遇到原百度研发经理张博。 这个漏洞多得跟筛子一样的外包产品让嘀嘀打车的技术部门擦了一年的屁股。程维说:“一分钱一分货，我们对创业者的建议是，宁可慢一点，建立起靠谱的团队后再去做，磨刀不误砍柴工。” 李响认为，程维学习能力强，冷静，自控力强，团队觉得最受挫的时候，他是最乐观的;团队取得很大成绩的时候，他会追问为什么取得成绩，还有哪些问题,“领导冷静，团队就会冷静，没有人敢骄傲，也没有人敢气馁。” 2012年11月，公司账面上只剩下一万元钱，程维碰壁多次，A轮融资终于成了——来自金沙江创投的300万美元。大家非常庆幸，程维把大家叫在一起到食堂里吃了一顿饭，接着就回到办公室讨论业务问题。 篇三:一号专车与滴滴专车的营销战略对比分析 一号专车与滴滴专车的营销战略对比分析 一、品牌背景对比分析 1、一号专车 一号专车是快的2014年07月08日宣布推出定位于中高端用户的新业务品牌，已在北京、上海、杭州等将近400个大中城市上线，并计划在短时间内覆盖全国市场。一号专车和快的打车作为 快智集团旗下两个独立品牌继续独立运营，分别服务于大众及中高端两类用户群体。 2、滴滴专车 滴滴专车是滴滴打车2014年8月19日宣布推出的为高端商务出行人群提供优质服务的产品，也是针对传统出租车行业推出滴滴打车软件之后上线的第二款产品。滴滴打车软件面向出租打车用户群体，而滴滴专车则面向中高端商务专车群体，滴滴专车目前在北京、广州、深圳、上海、杭州、厦门等200多个大中城市已经开通。 3、对比分析 根据一号专车和滴滴专车两个品牌推出的时间来看，快智集团旗下的一号专车比滴滴打车推出时间要早40天左右，滴滴专车应该是跟进一号专车的品牌。40天就能推出重新推出一个品牌，互联网企业创新以及模仿的速度之快也由此可见一斑。 根据一号专车和滴滴打车两个品牌的母品牌快的打车和滴滴打车的几轮融 资情况和支付闭环来看，快的打车几轮融资中阿里集团的身影频现，阿里对快的的持股比例较高，支付宝和软件深度结合，快的作为基础便民服务直接嵌入到阿里旗下的应用里;滴滴打车方面腾讯的持股比例较高，微信支付也深入其中。可以理解为互联网三大巨头之中的两大巨头在打车这一细分市场的竞争，从面对普通消费者的大众市场进一步拓展到面对中高端消费者两大细分市 场。从开始之初的烧钱补贴，到后期的优惠券，说明市场已经基本平稳。一号专车在推出的时候为快的打车老用户提供了最低60元的打车券，滴滴专车也及时跟进。专车市场起步较晚，目前还处于两家独大，多家劲敌觊觎的状态，相对平稳。目前第三大巨头百度正在积极布局打车市场，凭借在移动端的广泛布局和地图方面的优势展开积极攻势。 二、宏观环境(PEST)分析 1、政治法律环境(Political Factors): 目前一号专车与滴滴专车两个品牌面对的政治法律环境既有相同也略有不同。政府组织的态度方面，交管部门对专车的认定目前还存在比较大的误解。根据资料【1】【2】可知，交管部门对整个专车市场是负面态度，原因可能是交通法律法规的限制以及出租车行业的压力。 交管部门仅处罚滴滴专车的原因又值得推测，众所周知阿里集团与国内各级政府机关保持着良好关系，并且将快的打车及一号专车定位于一项基础便民服务。相比之下一号专车合作伙伴多数为汽车租赁公司其与政府关系占了很大优势，压力较小。滴滴专车却在运营过程中政府主管部门沟通交流较少，出现被处罚的情况又引得众人议论，面临巨大压力。 2、经济环境(Economic Factors) 目前一号专车与滴滴专车两个品牌所处的经济环境大致相同。互联网迅速发展的大背景下各种便民方式与现代技术相结合改造 社会。两个品牌开通运营的城市都是经济发达人口众多的一二线城市。针对中高端消费群体，在这些经济水平良好，城市化程度高。 从资本角度来看，目前互联网企业因为想象空间大，很受投资方的欢迎。据数据统计截止14年9月，国内市场注册使用打车软件的用户已达1.54亿，在线 支付提供优惠给企业提供现金流，为后续盈利模式做了铺垫。如此巨大的用户基数也奠定了打车市场的基础。为一号专车及滴滴专车的推出打了前站，让一部分要求更高的消费者成功过渡到专车的环节。专车服务的推出既为消费者提供了更好的服务，同时扩展了自己的业务。 3、社会文化环境 (Sociocultural Factors) 目前一号专车与滴滴专车两个品牌面对的社会文化环境大致相同。布局的一二线城市中，定位在中高端消费群体里收入水平高，年龄分布主要为二十到五十岁之间的中青年、对互联网应用接受程度高的商务及要求较高的消费群体。 虽然根据专车的起步价加里程加时间的定价方式相比普通打车要贵2-4倍，但是不用等待，高端舒适的消费体验也吸引了相当一部分消费群体。同时专车的出现，把闲置车源与消费者需求结合起来，对消费者来说，也就不再用选择黑车，安全性更高，也让大多数消费者对专车的接受程度更高。 国内互联网企业的商业模式有一个业内人知道但是都不想提的 秘密，那就是许多创新其实是对国外模式的中国化改造。打车软件也是如此，国外市场比较成熟的商业模式经过国内互联网企业的改造，已经少走了许多弯路，同时已经经过消费者的检验，消费者的接受程度从一开始就比较高。 4、技术环境(Technological Factors) 互联网迅速发展的大背景之下，计算机技术联网应用的发展已经进入了一个新的阶段。许多功能都能集成到一个小软件里，智能终端如手机、平板电脑上各种APP更是层出不穷。许多以前需要花费许多时间完成的事都能轻松完成。 一号专车和滴滴专车两个品牌虽然跟母品牌有区分，但是建立之初的技术团队都是母品牌快的和滴滴的老团队。首先对打车软件技术层面和实际运营层面已经是轻车熟路，然后两家通过地图根据起步价+使用时间费用+单公里费用的收费 模式，提前推算好费用，也解决了(转 载于:wWw.xIeLw.com 写 论文 网:滴滴打车伙伴创业计划)专车上没有计价器、计价模式不一样的问题。 打车软件在需求较大的时候因为要实时测算消费者与专车之间的距离并且预算到达时间、所需费用，以及后续的支付体系当中的接口问题、优惠券的使用情况等等，所以服务器的处理能力是软件顺畅使用的关键之一。一号专车的后台运行在阿里云平台上完成的，通过数据优化，大部分时间打车都特别通畅。但是两家也在不同时间出现过系统宕机的情景，好在双方的技术团队技术 素质过硬， 短时间内对系统做了升级恢复，没有对消费者体验造成更大伤害。 三、波特五力模型(Porter's Five Forces Model)分析 1、供应商的议价能力(Bargaining power of suppliers) 根据资料及媒体调查的结果来看，目前专车市场以一号专车和滴滴专车为例，车辆来源一是传统汽车租赁公司的闲置车源，剩下的就是广受诟病的私自招募私家车主的个人所有车辆。司机来源一是传统汽车租赁公司的带薪司机，然后就是私家车主。 考虑到边际成本，汽车租赁公司的闲置车辆更高的利用率对公司的盈利贡献较大，在经过在线支付，最后软件公司和汽车租赁公司分成的时候，软件公司的议价能力较高，但是对两者的经济利益及贡献都比较大，属于双赢局面。通过双方利益的分成协议及排他性协议也对竞争各方的优势确立有一定的意义。 2、购买者的议价能力(Bargaining power of buyers of customers) 专车使用群体主要是分散的消费者，整体的议价能力几乎为零。而且根据目前专车的不同车型不同起步价+使用时间费用+行驶公里数费用的收费模式，消费者在出行前，软件已经测算好了出行费用，不根据实际的路程和时间收费，消费者根本就没有议价空间。 专车自推出至今，费用高一直是消费者普遍议论的话题，目前一号专车和滴滴专车都不同程度的为消费者提供金额不等的优惠 券，吸引潜在消费者，高端亲切的服务之下，消费者对议价已经不抱有任何想法，由系统统一扣费，消费者基本丧失和放弃议价能力。 3、新进入者的威胁(the threat of new entrants for an industry) 专车软件是普通打车软件的进化版，根据现在的情况看是企业在已经推出普通打车软件，并且资源能力充足的情况下推出的升级服务。对新进入者来讲存在巨大的壁垒。 首先是资本的支持。软件在第一阶段也就是普通打车阶段为了补贴消费者，补贴司机方面消耗了大量的金钱。快的打车和滴滴打车在今年的补贴大战也广受议论。许多没有得到资金注入，没有融资的公司便消失在起步阶段。 专车不同于普通的打车，有比较发达的出租车市场做支撑。与各家汽车租赁公司谈判，与政府监管部门沟通除了考验企业的创新能力以外还考验着企业公关 等软实力。有些与政府关系一般，形势不谨慎，人傻钱多的更或者财力人力资源准备还不充分的公司会至少经历两次考验，可能就因此碰壁。 4、替代品的威胁(the threat of substitute products) 一号专车和滴滴专车作为专车市场的平台，为有需求的消费者和闲置汽车资源的各方牵线。技术层面可替代性比较高，两个品牌要想保持更长久的优势只有做好闭环，完善消费者体验，维护与汽车供应商的关系，维护自己的市场优势和地位。 快的打车和滴滴打车从一开始就面对的而且束手无策的替代品威胁就是政府主管部门的城市统一电召平台。曾经就有过某地方政府行政部门叫停打车软件，要求各出租车公司统一卸载打车软件，使用官方推出的打车平台。但是迫于无奈，跟不上市场变化，被消费者抛弃，转投互联网打车平台。很有可能专车打车平台也会面临同样的压力，趁着市场还未发展壮大，提前下手也不是没有可能。虽然有悖市场规律，但是政府行政主管部门的力量也确实不容小觑，要谨慎对待，及时做好沟通。 5、同业竞争者的竞争程度(the intensity of competitive rivalry) 就目前市场形势来看，一号专车和滴滴专车互为主要竞争者，双方也是整个专车市场的领军者。但是除了这两个品牌，还有其他品牌跟进。最值得注意的是第三大互联网巨头百度与易到用车联合成立的百度专车已经跟进。 一号专车作为独立运营品牌推出新的APP，但是在原来的母品牌快的打车的APP里也可以正常使用大多数功能，巨大影响力和各种优惠政策的推动下，部分消费者已经转移到新软件里。滴滴专车与母品牌滴滴打车结合，没有独立，专车打车一起使用。百度专车的合作伙伴易到用车在打车市场的占有率知名度比较低，但是借助百度在移动端和地图方面的技术优势实现了暂时飞跃。预计三大互联网巨头大树底下分别成长起来的三家公司会形成独大的局面。部分资源较少，注重细分市场和某一地域的小型公司也会存在，但是不会危及三大软件的地位。 新的竞争还没开始，目前各方都比较谨慎，尤其是交管部门的态度方面，一直不松手。预计等到找到某种合法合适的方式，政府监管部门对市场创新松手之后又会进行一轮专车市场的补贴大战。由于专车本身的费用远高于打车费用，补贴的费用也会大幅上升，市场又将会淘汰一部分同业竞争者，最后达到几家独大，