西南航空案例题

案例题 美国西南航空公司成立于1968年(正式运营始于1971年)，当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。西南航空公司的成功是有目共暗的:       到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司(美洲航空公司、德尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司)，但利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增长了25%。而1991  1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。表1-2列举了1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。 西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。 西南航空开张伊始，就将任意两个城市间的单程票价降到26美元，拉开了得克萨斯州疆域内空运价格大战的序幕，并逐步向世人展示它“服务良好，票价低廉”的企业形象。       (1)在服务创意和营销策略上，西南航空匠心独运，令竟争对手难以企及。       (2)在运营效率和价格两方面，西南航空的招数也是出奇制胜。其中最著名的就是“双十”战略:10分钟的转场时间和10美元的非高峰期价格。  极低的票价是策略的核心，为此，西南航空采取了一系列措施:提高飞机的使用率;只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务;保持地勤人员少而精;保持可靠的离港率，遵循“飞机要在天上才能赚钱”的原则;限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，但允许自带食品。       正是这一套完整的运营体系使西南航空的低价竟争得以实现。低价策略是基于公司的资源而建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。       (3)为培植高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品为利器，迫使对手屈膝称臣。1973年，在开张两年后，西南航空有了几十万美元的利润进账。从那时起，西南航空年年盈利，成为全世界航空业最能赚钱的高手。  通过本案例的分析，你认为:       1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?       2.在本例中战略与战术是如何协调的?不同战略下战术安排是否具有相同的特点? 1、 企业战略应如何确定？其选择是否应成为企业管理决策的基点？ 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力而做出的总体的、长远的对策与谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。企业战略是一个企业纲领性的文件，是企业长期发展的指航灯，对企业的长远发展、生死存亡具有异常重要的作用。 企业的战略有很多种，比如成本领先战略、差异化战略等等。那么这些战略是如何制定的呢？简单说来企业战略的确定必须建立在充分分析现实状况和对未来的预见的基础上，企业战略的制定必须建立在了解企业内外部环境因素的基础之上，见图一。 首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。一方面，制定企业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求。另一方面，制定企业战略必须彻底的分析企业的资源和实力，掌握自己的核心竞争力。此外，制定企业战略还得把握好企业自身的企业文化，企业文化引导着战略的思考方式以及执行策略。 其次，必须把握好企业的外部环境。企业是一个社会的企业，是一个开放的企业，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响。具体说来，把握企业的外部环境必须充分了解一个企业面临的宏观环境条件、政治条件、经济大背景、社会文化、技术等方面的因素，不仅要分析这些因素的现状，还要预期未来可能的变化，因为外部环境因素一旦变化，就很可能给企业带来灭顶之灾，或是极好的发展机遇。举个例子，一场战争的发生就可能会导致一批企业的灭亡。 为了更好地制定出能够促进企业利益最大化的战略，我们可以借助SWOT分析工具，充分的分析企业面临的优势、劣势、机会和威胁，把握企业的现状和未来的发展可能遇到的问题，在此基础上制定企业的长期发展战略。另外我们也可以利用波特的五力钻石模型来充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更好地定位自己。 企业的战略一旦制定，就成为企业发展指导性方针和企业管理决策的基点。可以说，企业战略是一个企业的纲领，是最高的活动准则，企业战略制定后，企业的一切工作都是围绕其进行的，企业的管理决策同样服务于企业战略。 举个例子，如果一个企业确定了的战略是成本领先战略，那么他的一切管理决策都应该是围绕着低成本来进行的，不能做出高成本的决策，否则就偏离了企业发展的轨道，影响企业的长远发展。 不过世界瞬息万变，好多东西都会过时，企业战略同样如此。但是，企业的智慧就在于其会根据不断发展变化的情况调整自己的战略，使其符合现实情况。因此，除了特别特殊的情况，企业的管理决策都应该以企业战略为基点。 图一、企业战略影响因素分析图 政治法律 愿景                                         五力模型 经济环境 使命 产业环境 企业战略 社会文化 外部环境 内部环境 企业文化 技术 宏观环境 核心竞争力 其他 其他       2、 在本例中战略与战术是如何协调的？不同战略下战术安排是否具有相同的特点 战略是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战术是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。战略的执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。可见战略指导战术，战术是战略执行体系重要的组成部分，配合战略，促进战略的实现。 在本例中，西南航空公司制定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略最为指导公司运营的基础。在该战略的指导下，公司安排了一系列执行这一战略的战术活动，为了实现低成本，公司极力提高飞机的使用率、保持地勤人员少而精、限量提供飞机上的服务，同时保持高的离港率，保证多班次，并以极低的票价提供服务。这些战术行为都是围绕着其战略进行的。 可见战术安排都是围绕着战略进行的，战略指导者企业的战术活动。那么，不同战略下的战术是怎样安排的呢？是否具有相同的特点呢？ 事实上不同的战略下的战术安排是具有相同的特点的，因为战术安排不仅要服从与企业的战略，更要服从于企业的利益，而且各种公司战略之间并不是完全的区别的，他们本身就存在相同之处，一定程度上可以说战略只是比战术更高一层的战术罢了，他们的最终目的都是为了实现企业的利益最大化。比如说，一个采用低成本战略的公司和一个采用差异化战略的公司之间的战术就存在很多相同之处。采用低成本战略的公司的中心是低成本，但是他也追求一定程度的差异化，这必须在战术上得到体现。采用差异化的战略公司也必须追求降低成本，这也必须在战术得到体现。战略不同在于核心本质的不同，但是不同战略之间的相同之处决定了企业战术安排必然会存在一些相同的特点，只是不体现为一个企业的核心战术罢了。