宁波方太集团：宁波方太集团人力资源管理项目建议书 宁波方太集团

宁波方太集团：宁波方太集团人力资源管理项目建议书 宁波方太集团 宁波方太集团:宁波方太集团人力资源 管理项目建议书 宁波方太集团 话题:宁波方太集团 和文化 管理经验 工作经验 成功经验 项目 宁波方太厨具有限公司 人力资源管理咨询项目建议书(修订稿)修订说明? 修订依据:1. 方太在人力资源管理方面已经完成的工作(如职位体系、工资方案); 2. 方太人力资源管理体系的完整性; 3. 项目进度方面的要求。 具体的修订内容: 1. 简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理， 设计关键职位(如区域经理)的奖金方案; 2. 增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指 导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节; 3. 时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项 目周期为3.5个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因 为工作的密度加大了; 4. 培训方面的人天数从8人天调整为6人天; 5. 相应地，项目预算进行了调整。2内容提要? 一、 项目需求分析为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下， 建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。二、项目目标用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据， 帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付 诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。四、项目计划项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、项目组织我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。六、项目预算基于长期合作的关系，提供价格优惠。3目录?一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算4公司背景?宁波方太厨具有限公司(以下简称:方太)创立于1996年1月，专业生产以方太牌深 型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国 内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以―让家的感 觉更好‖为宗旨，始终坚持―中高档精品‖的产品定位以及―独特、高档、领先‖的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。深圳xxxxx管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、 制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战 略/营销、IT方面的管 理解决方案。自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。 主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。5人力资源管理是实现方太战略目标的关键? 方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持 ―以人为本‖、―先人后事‖的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用， 提升组织能力和核心竞争力。具体措施培养选拔人才 强化绩效导向 激励员工人力资源系统组织能力市场判断能力核心竞争力选拨职位 考核 薪酬培训 人 力 资 源 体 系产品开发能力 技术开发能力 市场销售能力 质量保证能力 售后服务能力 执行能力 协作能力 品牌形象 产品力优 秀 的 员 工增加压力 倡导价值创造 个人发展计划 建立价值 职位分析 优胜劣汰销售力顾问式服务战略 目标忠 诚 的 客 户。。。管理控制能力。。。提升管理能力人力资源系统的杠杆作用6人力资源管理系统应围绕业务战略来运行? 方太的人力资源管理系统不仅要体现先进的人力资源管理思想和方法，更重 要的是要与公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合。 人力资源管理系统的组成部分 行业性质自行培 养 外聘 招聘选 拔 职位 设计 个人发 展业务战略人员细分个人效益集体成就?主要职位企业文化?技能/类型 ?数量员工的价值定位报酬激 励绩效 管理所需的人才关键的战略性选择人力资源管理程 序设计7建立人力资源管理体系的目的?Core Values?贯彻公司的战略和文化–明确公司使命、愿景与核心价值观–建立诠释公司战略的经营原则和目标体系–建立体现公司核心价值观的管理原则 –明确公司的人力资源管理理念及策略?提升业务运行效率–进行基于关键业务活动的职位分析 –建立衡量流程效率的衡量指标集 –建立与业务紧密结合的绩效管理流程能力绩效?构建动力机制，形成一流团队–建立反映价值创造的评价体系 –构建科学合理的价值分配体系 –促进个人能力和组织能力的提升职位8项目需求范围界定? 根据人力资源管理的目的，结合方太当前人力资源管理的需要，突出绩效管理 这一重点，本次人力资源管理咨询项目的范围建议如下:1. 调研诊断 2. 经营和管理原则人力资源管理的目的Core Values? 贯彻公司的战略和文化–明确公司使命、愿景与核心价值观 –建立诠释公司战略的经营原则和目标体系 –建立体现公司核心价值观的管理原则 –明确公司的人力资源管理理念及策略3. 人力资源理念及策略4. KPI体系 (5. 关键职位梳理及奖金方案)绩效 能力?提升业务运行效率–进行基于关键业务活动的职位分析 –建立衡量流程效率的衡量指标集 –建 立与业务紧密结合的绩效管理流程?构建动力机制，形成一流团队–建立反映价值创造的评价体系 –构建科学合理的价值分配体系 –促进个人能力和组织能力的提升6.中长期激励机制 7. 绩效管理体系 8. 相关培训职位9目录?一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算10项目目标? ? 总体目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为 依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核 心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。? 里程碑(Milestone)项目验收 总结 项目实施 辅导调研 报告 经营和管理 原则人力资源策略及 KPI体系 绩效及薪酬 管理体系01234M1M2M311M4目录?一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算12系统的设计思想?1、要素整合思想根据思捷达的方法论，对任一个管理系统都可以划分为五个要素(理念、策略、组织、流 程/制度和信息系统)进行分析。在设计管理系统时，这五个要素必须系统的、全面的综合 考虑，并将其整合起来，避免出现―头痛医头，脚痛医脚‖的现象，孤立、片面进行解决 方案的设计。理念理念:使命、 愿景及核心 价值观策略:明确 目标及达成 目标的方针 及措施策略组织:领导、 结构、人力 资源、机制、 文化 信息系统:信息 及 其沟通的渠道、 技 术 及 方 式组织流程/制度:为顾 客(含内部顾客) 创造价值的原则、 程序和方法流程/制度信息系统13系统的设计思想?2、管理架构/平台思想根据xxx的方法论，一个完整的企业管理体系由基本的管理架构(基础管理平台)以及 构筑在其上的业务管理体系构成(如下图)。在设计管理方案时，要从整个管理体系 出发，解决好总体与局部的关系，避免―只见树木，不见森林‖。经营理念 战略管理企业基 础管理 平台组织人力资源管理流程/制度信息系统 变革管理市 场 销 售产 品 开 发制 造 交 付服 。 务 。 支 。 持本次项目的 核心内容 基于关键结果领域的 业务管理体系 14系统的设计思想?3、人力资源的价值链管理思想人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值 分配这一价值链的联接和均衡将产生激励(动力机制)这一基本原理。所以全力创造 价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。 激励:动力机制价值链 价值创造?公司的核心价值观, ?公司的使命、愿景,价值评价?如何衡量公司的价值,?关键绩效指标(KPI)是什么, ?如何进行绩效考核, ?如何衡量员工的行为是否符 合公司的价值观,价值分配?公司有哪些价值分配形式, ?公司应建立什么样的薪酬结构,?公司的价值是谁创造的,?哪些领域对公司贡献是最大的 (KRA), ?哪些职位对公司贡献最大,?如何兼顾短期价 值分配和长期 价值分配,?报酬如何与责任、能力、贡献、 态度挂钩,15系统的设计思想?4、人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和 策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。业务目标双向沟通 人力资源管理的产出选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励价 值 链? 员工投入 ? 员工能力 ? 员工对公司目标一致性 ? 成本/收益人力资源管理理念、政策、策略和规划使命、愿景、核心价值观 核心价值观是人力 资源管理的基础 16人力资源管理大厦整体的设计框架? 基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景KRA(Key Result Area):关键结果领域 Metrics:衡量指标基于 战略 目标战略目标文化理念基于 核心 价值 观的 软要 求的硬要求KRA及KPI结构管理原则KPI&Metrics KPIs职位说明职责及衡量指标能力模型 KCIs组织能力人力资源管理程序 招聘选拔 选 培训开发 绩效管理 用 薪酬激励组织能力育留。。。组织能力人力资源管理理念及策略17阶段1阶段22A\2B\2C \2D阶段33A\3B 3C项目阶段划分、主要步骤及活动? 阶段1调研诊断及经营管理原则1A\1B\1C阶段2人力资源核心体系 1个月阶段3实施与完善时间主要 步骤1个月2个月1A 建立项目组织? ? ? ? 建立项目小组 制定项目实施计划 准备项目资料 召开启动会议2A 人力资源策略? 人力资源管理理念 ? 人 力资源策略3A 奖金方案实施? 奖金方案测算及套入 ? 培训及沟通2B KPI体系? 设计KPI体系 ? KPI定义及测量3B 绩效管理方案实施? 实施培训 ? 基础数据收集及KPI统计 ? 绩效管理过程辅导1B 调研诊断? 访谈/问卷/资料研究 ? 问题诊断/分析 ? 提出2C 关键职位及奖金方案? 关键职位梳理 ? 奖金及评定办法3C 方案调整与总结? ? ? ? 问题管理 设计方案修正及调整 项目回顾及总结 后续服务计划1C 经营管理原则? 确定经营原则 ? 诠释核心价值观 ? 确定管理原则2D 绩效管理方案? 部门绩效管理流程 ? 员工绩效管理制度每阶段设立成果评审点， 作为项目的阶段性标志18经营和管理原则是指导企业实践的依据?使命、愿景战略目标核心价值观经营及管理原则经营原则管理原则人才标准正确的 方向正确的人正确的 行为经营和管理实践19设计基于战略、流程导向的KPI体系?战略目标 公司KRA及KPI 平衡计分卡(BSC)财务客户企业 目标/策略内部 流程责任中心KPIS责任中心KPIS责任中心KPIS学习与 成长业务流程框架(举例) SCOR模型 MM CRM流程 Metrics 部门及员工 KPI分解 MetricsIPDISC SSHRITF&ASCOR:Supply Chain Organization Reference 供应链组织参考模型 20平衡记分卡(BSC)是设立责任中心KPI的有效工具?平衡记分卡(BSC)是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、 学习与 成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、 可持续发展。【我们对投资者应如何表 现,】财 务【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 使命 与愿景 顾客【为了满足顾客和投资 者那些流程必须表现 卓越,】 内部流程【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 学习与 成长21应根据不同业务的重点不同应用BSC?在应用BSC时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财 务及运营指标不同业务的经营重点各不相同... … 对关键财务和运营指标的选取也各有侧重关键财务指标 运营(流程和顾客) 指标(举例)高 行 业 吸 引 力第二类业务 – 重点开发 第一类业务 – 持续发展第一类业务 – 持续发展? ?营业收入 税前利润? ?资金周转率 盈利项目比例第二类业务 – 重点开发?营业收入? ? ? ?客户获取量 业务地区覆盖 资金周转率 成本费用率第四类业务 – 不作投资第三类业务 – 利润提供第三类业务 – 利润供应?税前利润低 低 企业竞争力 高 第四类业务 – 不作投资?净现金? ?业务出售价格 内部三角债清理22SCOR模型是构建流程级KPIs、形成METRICS的有效工具?财务:为了满足股东(上级) 的要求，我们应该在财务上 取得怎样的成功BSC 公司级KPI客户:为了实现目标， 我们应该给客户带来 那些价值外部环境 业界标杆 衡 量 指 标 全 集 Metrics 先进的管理理论METRICS企业 目标/策略内部流程:为了内 外客 户的要求，我们应该如 何保持流程高效学习与成长:为了实现 目标，我们应该如何保 持改善和提高?部门级KPI ?核心流程级KPISCORMETRICS METRICS客户/合作伙伴 需求和满意度库SCOR23现代人力资源管理的3P模式?3P模型清晰表达了决定薪酬的各个因素及其关系: Person任职资格Position职位说明Performance绩效目标资格考察职位评估 内部财务绩效考核薪酬外部薪酬薪酬福利政策及制度 人力资源开发24薪酬体系设计思路? 薪酬设计的主要原则是通过绩效挂钩拉开差距1.– –建立以职位责任为基础的工资级别根据各职位所需的知能、解决问题难度和责任 贡献等对公司各类职位进行职位分级 建立各类职位等级之间的联系，确保内部薪酬 水平的一致性和激励作用2.– –各级别间拉开差距调整职位等级之间的平均收入水平， 实现进一步的差距拉开 职位等级越高，其薪酬浮动的范围越 广，将风险和收益相挂钩建立以绩效为导向 的薪酬体系3.– – –与绩效紧密挂钩的发放方案进一步强化对各关键职位的绩效指标体系建立， 考核内容涵盖公司绩效和部门绩效等 同时建立对主要经理人员的能力评估标准 将人员的薪酬与绩效表现紧密挂钩，拉开绩效 优良和表现不佳者之间的差距4.–运用长期激励形式激励核心人才在工资总额相对有限的情况下，通过 对核心人才的各种中长期激励，保证 公司运营的长期稳定25薪酬管理制度——职能工资管理制度?薪酬管 理制度设计方法? ? ? ? ? 有关劳动政策和国家劳动法规 根据外部报酬情况适当调整职位等级 建立职位等级框架 制定工资等级框架和上下限范围 分析薪酬管理的要点，与人力资源管理 相关制度预留接口 ? ? 工资进入 建立工资管理的制度 A B C D E A B C D E A B C D E 工资中线(二) A B C D E 工资中线(一)薪酬结构框架顶点 工资中线(三)起点5 6 7 8 9 10 11 12 13STG等级建议方太公司采用国际通行的职能工资管理制度，即依据职位价值贡献，对职位进行 定价，并结合任职者的任职资格/能力和绩效水平确定和调整工资水平。26绩效管理的层次划分?愿景/战略目标 说明? 绩效考核的目的是为了保证公司目公司经营目标 标的有效实现 ? 公司目标是通过科学的方法，以KPI 为指标形式由上至下分解到每位员工公司级公司绩效管理 全 面 、 系 统 的 绩 效 管 理 方 案公司KPI身上员工为实现目标所付出的行动， 其结果必须以KPI为标杆加以衡量 ? 公司最终结果的达成(目标的实 现)，是由下至上的，即 — 员工的总体绩效状况决定了部门绩效， — 部门绩效状况决定了公司绩效状况部门级部门绩效管理部门KPI员工级员工绩效管理职位绩效指标27部门绩效管理流程?– – – – 明确公司的战略目标 研究制定部门的关键绩效指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键绩效指标系统制定/修改关键绩效指标–– ––根据评估的结果，公司高层 领导提出战略方向上的调 整 各层面的领导人员在公司战 略大方向的指导下，修改本 部门/单元的经营计划，制定 下期的行动计划 为下一期的绩效指标完成做 准备产生行 动计划设定目标 签订绩效 –制定目标，起草 绩效合同 审批并签订关键 职位人员的绩效 合同进行经营绩 效审核– – 进行绩效审核之前的准备 召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估， 发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案28目录?一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算29项目计划? 项目总共3.5个月，详细的实施计划另行制定。1A项目组织 1B 调研诊断 1C 经营管理原则 2A 人力资源策略 2A KPI体系 2C 绩效管理方案 2D 中长期激励机制 3B 绩效管理方案实施 3A 中长期激励机制实施 3C 方案调整及总结 培训、项目管理、项目推动123456789101112131415时间 (周)30目录?一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算31项目组织结构? 项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。决策层项目指导委员会方太:茅总、陈汛武、阎飞、潘总监、 诸永定、陈浩、孙利明、张平、李本杰 xxx:胡红卫项目管理方太 项目经理项目经理: 潘九安xxxx 项目经理项目总监:胡红卫 项目经理:李亚平项目执行核心项目 小组陈明、胡则、徐程、陈联勇、 曹亚裙、肖俊、(肖兵)核心项目 小组胡红卫、李亚平、何 新云32职责划分?项目指导委员会的职责? 宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目 ? 向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。 ? 解决在项目组层次无法解决的问题。 ? 签署项目小组交付的成果。 ? 批准项目实施的提议。方太公司项目经理的职责? 对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施 的满意度。 ? 协调需要方太公司有关部门及人员参加的活动。 ? 负责方法论转移的接收工作。 ? 负责组织提供项目所需的方太公司方面的资料。 ? 协助项目管理工作。 ? 负责与思捷达公司的联络。 ? 负责根据项目预算安排付款事宜。思捷达项目经理的职责? 对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。 ? 确保项目获得适当的资源。? 向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。 ? 向整个项目小组提供方法论。 ? 建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。 ? 项目组的人员管理和激励。33顾问介绍?胡红卫:总经理，合伙人，首席顾问，MBA?经验:十二年企业管理经验及四年管理咨询经验。在华为担任公司副总裁达5年，先后主管过产品开发及试制、生产采购、经营计划、企业管理、IT管理、审计、财务管理等方面工作。?专长:战略设计、组织及人力资源管理、研发管理、IT解决方案?项目实践:在华为担任管理副总裁期间:研发和营销业务流程重组(IPD/BPR)、ERP实施、人力资源管 理、ISO9001、财务管理体系、《华为基本法》、虚 拟利润法(子公司考核方案)等。长期与 IBM咨询、HAY、KPMG等国际著名咨询公司合作建立华为公司管理体系。 在xxxx担任首席顾问期间:四家高科技企业的战略和组织架构设计、三家大型企业的研发管 理和培训项目、两家企业的IT规划项目、多家集团公司和高科技企业的人力资源管理体系。?部分服务客户:上海贝尔、国人通信、康佳集团、日海通信、合肥电信、云南联 通、中兴通信、华为电气、方太厨具、迈瑞医疗仪器、国脉通信、南方电信软件、 优特自动化、高凌科技、许继电气、昆明制药、华力特电气、三和国际34顾问介绍? 李亚平:高级顾问，MBA?经验:十六年工业企业工作经验，曾先后任广东万士发生产部副经理，企管部副经理，顺特电 气办公室主任，人力资源部经理，广东新力集团人事行政部经理，深圳日海通讯管理副总裁职务。 具有企业发展战略管理，产品开发管理，人力资源管理，生产管理，质量管理等企业中高层管理 经验。 ?专长:企业发展战略研究规划和设计，战略性人力资源管理方案的设计(包括基于战略的绩效 体系、目标管理、组织设计、职位分析、薪酬管理、人力资源规划及发展，员工职业发展)，企 业管理的执行研究等。 ?项目实践:独立完成顺特电器组织状况诊断和研究，发展战略研究，企业经营业绩连续四年符 合战略规划;负责顺特电器人力资源管理体系的建设，并成功运作;建立广东新力集团绩效管理 体系， 员工培训和职业发展管理体系;改进完善并成功运作日海通讯的人力资源管理体系;负责 一家电子企业绩效及薪酬体系的咨询项目。35顾问介绍? 何新云:咨询顾问，MBA?经验:十二年企业工作经验，五年企业管理经验。曾在电子及通信设备、银行、软件、地产 等行业从事专职人力资源管理的工作。先后任职于华为技术、金蝶软件等企业的人力资源经理 职位，在人力资源管理方面积累了丰富的实践经验。 ?专长:人力资源管理整体解决方案、素质模型、职位体系、KPI体系、管理培训?项目经验:参与并实施华为公司研发人员素质模型的建模项目;与翰威特公司共同组织并实 施金蝶平衡记分卡项目;负责设计一家医疗设备制造企业招聘体系及素质模型建模工作;负责 设计一家高科技企业薪酬及绩效管理方案;负责设计一家制造企业人力资源整体解决方案。36目录?一、项目需求分析 二、项目目标 三、解决方案 四、项目计划 五、项目组织 六、项目预算37