董事長兼不兼總經理

董事長兼不兼總經理 赵民/文 随着证监会出台上市公司和其集团母公司在人员、财务等方面彻底分开的要求，和不断加大实施力 度，"董事长不兼总经理"的观点近来日益流行。很多民营企业在二次创业和融资改制中，也越来越多地 被要求董事长和总经理分开设置。 这个流行的观点真的是对的吗？ 从董事会治理结构看，证监会为了保护小股东的利益，要求两个完全不同的公司--上市公司和集团母公司在总经理和董事长上分开设置，是可以理解的，是在中国目前上市公司普遍被集团公司当作"提款机"的特殊阶段，必须采取的监管措施要求。但在同一个公司，不管是上市公司还是非上市的集团公司，并 无董事长不可担任总经理的规定。 第一种情况是董事长年纪大了，精力、体力跟不上日益激烈的市场竞争需要，想交班了，出于培 养接班人的需要，可以拟定一个两年，把总经理位置交给新的经理，实现权利、责任的逐步过渡， 从而最终从经营层退出。 在这种情况下，要注意的是，此时，总经理其实并非"经营管理决策第一人"，真正地，总经理是第二号甚至第三号经营责任人，董事长才是第一号经营责任人。由于这种关系，通常会犯的一个错误是：董 事长和总经理的职责、权力没有明确清晰地区分在纸面上，双方大多是凭着信任和自觉来沟通和合作。 合作好了，没有问题；沟通不好了，就出问题。 第二种情况是业务发展了，多元化了，从实业转向投资了，此时，出于把每一个业务做好的需要，董 事长把总经理的位子让出来，自己把精力转到新的业务或投资领域，以把一个公司发展成一个中国人通 常所说的"集团公司"。 在这种情况下，应当明确的是，对于老的这块业务（公司），新上任的总经理就是第一经营责任人，董事长不应该再介入到具体的日常管理中去，更不应在潜意识下"越位"去介入对中层管理人员的评价和任用上。此时，更应当避免的"陷阱"是监控不到位，信息不对称。 第三种情况是，公司业务出现了大的波折，经营状况日益下降，老的创业者或企业领导在1-3年努力挽回颓势，但不见效的情况下，原来的董事长如果兼任总经理的，此时，要么是董事长不兼总经理：对 于民营企业，由于股东、创业者本身不能完全退出，因此，董事长还是董事长，总经理应"让贤"；要么是连董事长也换掉：对于国有控股企业，就可能是这种情况，对于国际大公司，这种情况更常见。 当一个企业业务下降，出现衰退甚至是生存问题的时候，最简明、最"硬"的办法是马上更换企业经营责任第一人。此时应当十分强调董事长和总经理责权利的明确，应当十分注意决策：这种情况下的 董事长和总经理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空降部队和创业老功臣之间的矛盾是最最容易 出现的！ 以上这三种情况，董事长和总经理的分设是于企业经营管理有益的，因此是对的。在其他情况下，必 须具体情况具体分析。 从中国大多数企业的实际情况看，从中国传统的人文传统和观点看，在一个单一业务、不断发展的公司中，从普遍意义上而言，董事长兼任总经理，是内部管理效率较高的一种好模式。 返回 “ 管理者就好像苗圃里劳作的园丁，须定期对组织"修枝剪叶"。 ----选种、定期修剪、防治病虫害，是辛勤的园丁日常操持的3件事。其实，任何一个企业的管理者，又 何尝不是一个园丁--同样需要日复一日地操持着这3件事。 ---- ----园丁将优良的种子播种于苗圃中的过程，与管理者发现高素质员工的过程十分相似：他 们同样需要拥有洞察力。这个过程要与管理者对企业未来的规划紧密联系在一起。如果一个管理者对企 业未来没有清晰的规划，那么，企业与员工虽可能有所发展，但肯定不会按照他所规划的"美好蓝图"健康成长。 ----只有用"火眼金睛"选到优良的种子，园丁才能从工作中获得价值。同样，企业的管理者只有遴选到好 的员工，企业才能顺利发展。管理者对员工的观察应始于雇用流程的起点。每次面试时，不论面对的是 一个有着特殊才能的专家，还是一个流水线上的工人，管理者都要先问自己一个问题--"这个人能否在企业中成为一个领导者？" ----克里斯托弗?亨恩(Christopher Hoenig)曾担任过麦肯锡公司顾问，现任General Accounting Office公司的战略总监。在他看来，有责任感、正直和值得信赖是管理团队成员应具有的核心价值。它们正是管理者 决定是否雇用一名员工的核心。无疑，拥有这3项素质的员工便具有了成为未来领导者的潜质。 ---- ----在园丁眼中，管理者心目中颇具分量的战略框架，与他们经常修剪的植物主干并没有什么区别--它决定并支撑着植物（企业）的外形。由此可见企业的"园丁"（管理者）不断"修剪"企业战略框架的重要性。经常"修枝剪叶"，可以使企业获得预期中的"外形"，避免发展系统与商业目的脱节。 ----无论是初创企业，还是成熟企业，管理者对企业框架的"修剪"，都会涉及到整个企业，甚至每一个员 工。因此，在这个过程中，管理者应遵循定期、一致、准确的"修剪秘笈"。管理者一旦决定了企业成长的途径，就要无所畏惧地"剪除"那些朝着错误方向生长的枝叶；否则，企业将会失去生命力。 ----管理者在对"怎样'修剪'企业战略框架、企业如何成长"做出诊断前，一定要掌握足够充足的信息。管 理者要学会依据信息进行决策，而不是轻信其已然习惯的套路；否则，管理者将永远了解不到真实情况。 在这个环节里，用外部环境测试企业自身的管理系统便是一个非常有效的手段。 ----管理者"修剪"员工时，也要有整体考虑：当你的员工在工作中出现问题时，你要么医治他--对其每个工作环节进行"修剪"，使他逐渐接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。 ---- ----作为管理者，亨恩对品行恶劣的员工带给组织的破坏很头痛。消除他们的影响并非易事。以亨恩的，想避免有着恶劣品行的员工进入组织，雇佣前的调查非常重要。管理者可以通过多次面 谈、背景调查等方式，加大对准雇员品质的评估力度。当决定雇佣一名员工，尤其是重要岗位的员工后， 企业设立严格的试用期也是一个重新评价员工的好方法。苗圃里的园丁称这个步骤为"防治病虫害"。 ----如果管理者发现自己在雇佣员工上出现了错误，应马上采取措施，而不要将时间浪费在自己的直觉上， 为期待错误自动化解寻找理由。这点对规模较小的企业尤其重要，如果不慎将品质恶劣的人安排在重要 职位上，企业为之花费的机会成本可能会是一个天文数字。因此，管理者要当机立断"铲除"内部"害虫"，以防患于未然。 ----对管理者而言，防患于未然的一个有效措施是：定期寻找那些已"变质"的雇员。在他们身上通常存在一些共有的特征，只要你主动寻找，总能及时发现这些害群之马。这是一项难度颇大的工作--既要维持公正，也要避免企业内部出现士气低沉与非正常投诉。但类似举措带给企业的益处也是不言而喻的--员工的满意度与生产力都会有所提升。可见，奖优罚劣对企业保持正常运行大有裨益。因此，管理者根本 无须为铲除"害虫"而抱歉。 ----作为管理者，应充分施展你的"园艺才能"，辛勤地操持你的"苗圃"，从精心选种、细心修剪，一直到 预防虫害，一步步走过。几年后，你便会收获一个好的管理团队、为数众多的优秀员工，还有好的业绩 与健康成长的企业。（原载自2002年11月20日《IT经理世界》） 返回 新华信十年大事记 ?1992年11月，新华信在北京成立，创始人为赵民、林雷、张世卿等三人。 ?1993年，新华信上海公司成立。 ?1994年，新华信广州分公司成立。 ?1995年，新华信与与美国william kent合资成立凯通国际咨询有限公司。 ?1997年，新华信香港分公司成立。同年与WKI结束合作关系。 ?1998年，新华信机构重组，正式分为三块业务：信用管理、市场研究和管理咨询。 ?1999年，新华信向北大光华管理学院捐资100万，成立“新华信管理研究奖励基金”。 ?2000年，新华信收购南洋林德投资顾问有限公司，为中国管理咨询业首起兼并案。 ?2001年，新华信成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。 ?2002年，新华信员工规模突破300人，为国内规模最大的专业咨询公司公司之一。 ?2003年1月8日，新华信成立十周年庆典。